神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。
編者按：現在的科技企業跟以前的不一樣了。其關鍵特征之一是這些新企業的擴張速度。活動組織初創企業Hopin是有史以來發展速度最快的歐洲科技公司之一，在短短2年之內就從0發展到估值77億美元，盡管這其中有疫情的關系，但也離不開他們的閃電擴張經驗。公司最早的員工之一Dave Schools對Hopin取得閃電式成功進行剖析，總結出他們的經驗：行動要快，先不要管完不完善，要保持方向感（并時刻記住引導自己前進的指標），不斷交付。本文來自編譯，篇幅關系，我們分三部分刊出，此為第二部分。
2年從0發展到77.5億美元：我們可以向這家初創企業學些什么（一）
從一位有遠見的創始人開始。這個人對產品設計癡迷，他的職業是一名工程師，但天生就是推銷員。大多數公司甚至連這一步都邁不過去。Hopin之所以能是因為我們有Johnny。
招聘工程師作為合同工，再找一位能寫作、懂銷售、可幫助客戶成功的創業者通才。
開發出一款內置了病毒式增長循環的出色產品。
跟關鍵 ICP 緊密合作，制定產品路線圖。請記住，一開始所服務的市場未必是公司最終主導的市場。就Hopin 而言，我們先是從個體創業者、精品代理商以及網紅開始的，但很快就在高端市場找到了加速引擎。
招聘更多的工程師。
簽訂第一份年度合同，鎖定理想客戶。
開始跟投資者討論種子前或種子輪融資。
招一名客戶成功人員、一名支持人員以及一名喜歡運營的銷售人員。
推出嘗鮮活動。建立等候名單，讓客戶慢慢進來。采用精益營銷技術棧，如Hubspot CRM、Zapier 、Stripe 與Typeform 等。這個等候名單就是你的社區。對于如何建立一個狂熱粉絲的社區，StreamYard有一個非常出色的藍圖。
爭取客戶的許可，使用他們有知名度的logo，發布帶有相關數字的精選案例研究。這些案例研究則會向市場反映粗話你的感受所針對的客戶類型（也就是企業與中小型企業）
聘請公關公司來宣傳造勢。
雇傭更多的工程師。開始關注組織、產品管理，并開始跟 GTM 合作開發對客戶友好的產品發布流程。聘請產品營銷人員。ARWAG。發布的時候始終要有個 GIF。
擴充銷售團隊去做演示，并達成更多交易。引入業務運營（biz ops）領導。
擴充成功和支持團隊。產品越好，這些團隊的規模應該越小。產品越復雜，這些團隊的規模就得越大。此外，在超級擴張中，支持內容很快就會過時，所以要建立一個保證內容新鮮度的流程。
現在，你應該跟 5 家以上的代理機構合作，把大部分的營銷工作（品牌、創意、付費廣告、搜索引擎優化、內容、活動和公關）外包出去。摘要要寫清楚。把供應商拉進Slack。動作要快，如果發現哪家代理不合適就換掉，動作要快。
做定價實驗。跟競爭對手相比，你希望自己站在市場的什么位置？理想情況下，你可以提供一個免費版，在某的地方給自己的品牌添加水印（從而促進病毒式增長循環）。此外，始終要準備好升級的套餐。
利用社區反饋（Facebook 群就不錯）和用戶調查（HotJar挺好的）來確定推動客戶升級到上一級套餐的必備功能是什么。
產品/市場匹配是指在可靠的時間內，增長數字漲了，客戶滿意了。等待名單應該是爆棚的。客戶應該會時不時過來寫好評，如果沒有的話，那就激勵他們去寫，讓公司站上客戶去研究產品的點評網站的榜首。
把發布跟A輪公告結合起來，把流量引導到公布旗艦功能的第一項客戶活動上。
“如果一件事你沒有至少成功過三次，不要以為自己知道是如何成功做到的。”
——雷·達利歐
當你在做一件自己此前從未做過的事時，內心會非常的沒把握。在Hopin這里，我有很多次都不知道自己在干什么。絕大多數的初創公司需要 10 年以上的時間才能達到 1 億美元的 ARR，但Hopin正在打破記錄。我此前從來都沒有在一家超大規模的遠程初創企業管過營銷。開會前總會有一種恐慌感襲來，因為盡管你知道自己有多在乎并且真心想幫忙，但你知道自己最好的答案也還不夠好。
但有這種感覺的不只我一個。沒人經歷過這么快速的發展。Hopin不一樣。對于所有人來說。當你意識到別人也跟你一樣患有冒名頂替綜合癥時，內心會稍微安定一些。重要的是，不管你身在何處，都要不斷學習、不斷前進、不斷嘗試，不斷解決問題。要不斷問自己這個問題：“還有什么是我沒有看到的？” 要試著拓寬自己的思維。請參閱“如何具備戰略性”一節。
我偶然看到了Elad Gil 寫的一篇文章，名字叫做《老資格綜合癥與早期員工》，立馬就有了仿佛遇見一位兒時的好友，這個人比任何人都懂我的感覺。在文章中，Gil 討論了作為早期初創企業員工的機會與陷阱，強調了哪些因素有助于早期員工充實自己并取得成功，哪些會造成止步不前和失敗。這篇文章里面說得最好的兩句話是：
1. 老員工會成功的常見跡象是這個：最終接受自己在公司的角色和影響力在短期到中期內會隨著團隊規模擴大而變小，但如果自己不斷學習而且公司也不斷擴張的話，自己的角色和影響力也會擴大。
我最大的本領也許是我愿意采取行動，哪怕這意味著我可能是錯的。初創企業在初期的大部分時間都是在做實驗，而且實驗經常會失敗。“當老師就去教書，當教練就去指導，創業就做好失敗轉變。這是工作的一部分”是我的人生格言之一。很多人都希望自己所說所做都是“對”的，但是當你在一個沒有正確答案的環境下工作時，你得在被未知包圍的情況下去做事，要做好接受準備，并且在學到更好的辦法時迅速適應。
2.謙虛才能跟公司共同成長。早期員工要謙虛，要意識到自己也可以向新生力量學習。
Hopin這里有很多非常聰明的人。在我看來，采取防御姿態，想保留對“自己的東西”的控制毫無意義。Elad Gil 觀察到，自我保護是成長的敵人。僵化是初創企業早期員工失敗的頭號魚啊您。你越早學會放手，你就能越早幫助公司發展并成長為專業人士。
強烈建議你看看Elad Gil對Facebook與Dropbox早期員工Ruchi Sanghvi的采訪，出自他的那本《高增長手冊》（High Growth Handbook）。
關于 B2B的軟件銷售，早期我從 Johnny 那里學到了一樣東西，那就是“路線圖營銷”。在Hopin這里，如果Johnny參與談判的話，我們從來都不會丟單。原因是，如果演示的時候潛在客戶要求我們沒有的功能，Johnny 就會問對方活動什么時間搞。他們就會說出一個時間。Johnny會先考慮一下。然后回答：“沒問題，到時候我們就會有這項功能了。” 他知道到那時候我們就可以開發出來，即便這意味著他得自己去寫。如果雙方簽約，那個日期就會變成交付所請求功能的新的截止日期。我們一直都這樣。這里總結出來的經驗是不要害怕推銷還沒有完全投產的功能。路線圖也可以賣。這不僅可以通過取悅客戶而讓整家公司都動起來（因為要按期交付），而且很有可能等到交付時法律和采購方面的手續也弄完了。
這不過是用初創企業的方式對Steven Covey “以終為始”的原則進行重述。早期階段快速增長的關鍵是不僅要思考和討論想法，還要把你花時間所做的一切都跟對客戶和收入的外部影響聯系起來。在這個階段不要在宏偉規劃和半年計劃上浪費時間——太遠的東西都需要更新或完全拋棄，因為變化來得快，而且你不可能預測超過一個季度的任何事情。如果你對上一句話有疑問的話，那是因為你還沒有經歷過早期階段的超級擴張。這一點很難，因為你既需要有超前思維，多看2步，也要始終做好手頭交付工作。
適應性和靈活性是超級擴張的關鍵。“上善若水”是Hopin的常見口號，用來提醒全公司都要保持敏捷，擁抱變化，隨波逐流，別把自己太當一回事，對市場可能拋過來的任何弧線球都要做好準備。
在早期階段，速度是制勝的關鍵。Hopin以快速交付功能而著稱。幾乎每周我們都會及時發布一項新功能，好在大型活動上展示。這種速度和響應能力幫助我們吊到了大魚，擊敗了競爭對手。不過，隨著我們開始舉辦注冊人數超過 10000人的大型活動，風險變得更高，總有要改善的地方，要總結的經驗教訓。質量也非常重要，為了我們的長期戰略與客戶的成功，我們已經慢慢開始強調速度和質量并重。
但速度與質量往往是一對矛盾。每一家初創企業都需要對這兩者加以平衡，但也需要決定要優化哪一個。知道什么時候該轉移焦點也許是個艱難的選擇。
Hopin已經收購了五家公司：StreamYard 、Streamable 、Jamm 、Attendify與Boomset 。我學到了很多關于當兩家公司進行戰略合并時的經驗教訓，其中一點是收購公司的時候不要大刀闊斧。你闖入進來不應該是作為對方的上司，而是作為對方的支持者。被收購公司所在領域的BOSS往往已經被他們干掉了。不要顛覆他們正在做的好的東西。相反，要當一名學生。要了解什么行得通，什么行不通，哪怕你看到有低效的情況，也要抵制發號施令的誘惑。有時候需要多開幾次會才能了解實際情況。多聽少說。你不需要證明什么。只需花時間建立信任。從長遠來看，這是值得的。
譯者：boxi
