?作者｜Juicy
編輯｜王小坤
新式餐飲熱潮之下，一批突破傳統行業投資者想象力的新銳品牌相繼崛起，“手工時代”一去不復返，傳統的運營模式效果式微，創新營銷、數字化能力、品牌建設已經成為新餐飲企業發展的未來趨勢。
“餐飲行業從起步到數量擴張、再到規模連鎖化，目前已經全面進入品牌戰略時期。”弘毅投資董事總經理、百福控股CEO王小龍告訴品牌主理人。
在10月初的摩登天空音樂節上，百福控股攜其投資品牌和合谷、權金城、比薩瑪尚諾、Seesaw Coffee、煲仔皇、西少爺、福客麻辣燙、大弗蘭米粉在現場“練起了攤兒”，為樂迷提供餐飲服務。
作為一名浸淫餐飲行業多年的“老餐飲人”， 王小龍2016年起正式開始專注于餐飲的投資與運營。事實上，餐飲行業在過去并不算是熱門投資領域，從去年開始才獲得了投資人的廣泛關注，從咖啡到烘焙，再到面食等多個細分賽道均出現了炙手可熱的明星項目。
國家統計局數據顯示，2020年中國餐飲市場規模已近5萬億元。面對當下的“新式餐飲熱”，王小龍表示，“同過去相比，無論是食材供應、供應鏈體系建立到標準化運作，還是高素質、高學歷的專業化人才涌入，餐飲行業已經擁有了比五年前強太多的基礎設施，但餐飲連鎖管理的規律本質并未改變。資本入駐之后，餐飲店面加速擴張的過程中，對單店運營、員工管理、品牌創新等多方面都提出了更高的要求。做餐飲投資要帶著一種敬畏之心。”
王小龍管理的百福控股（HK.01488），是弘毅投資專門打造的多品牌“新”餐飲平臺企業，以數字化運營為核心，通過為餐飲企業提供投資+運營+數字化三重賦能，致力打造優秀餐飲企業。
目前，弘毅和百福已連續投資了14個知名餐飲品牌，包括：和合谷、新辣道、權金城、權味、比薩瑪尚諾、遇見小面、Seesaw Coffee、煲仔皇、越小品、美奈小館、西少爺、大弗蘭、福客麻辣燙、好色派沙拉。
百福控股為什么要從投資下場做運營、建設平臺？其平臺模式又如何為餐飲品牌提供價值？36氪品牌主理人與王小龍進行了一場對話，以下內容由對話整理而成（經編輯）：
36氪：今天這個場子里，百福的攤位非常熱鬧。
王小龍：是的，百福控股和我們的成員品牌能夠提供多種類型的食品，盡可能滿足樂迷們不同的選擇。這也是主辦方愿意和百福控股合作的重要原因，不光保證餐飲品質，還為萬人現場的餐飲服務提供了集中化管理。
36氪：從去年開始新式餐飲的關注熱度持續走高，如何看待這個行業到了市場所謂的風口點？
王小龍：海底撈登陸資本市場后市值成功突破3400億港元，九毛九市值突破350億港元，我們投資的遇見小面、Seesaw Coffee、煲仔皇等也在持續獲得融資，這在過去是難以想象的。這種標桿企業的上市或是融資成功，一定程度上給大家打了個樣，餐飲行業品牌化、資本化趨勢的確得到了市場認同。
當然我們也要警惕泡沫，敬畏風險。一些流量品牌估值突破傳統行業投資者的想象力 ，流量來得快，下跌得也會快。
36氪：過去大家在線下餐飲這一塊的關注度并不高，如今為什么會出現這種變化？
王小龍：不性感，在過去餐飲行業看起來是不夠性感的，不容易上市。但經過疫情的洗禮，線下消費恢復很快，并且跟過去三五年前、十年前相比，這個行業的確發生了天翻地覆的變化。我們的觀點是長期看好餐飲發展的。
36氪：具體來說，有哪些不一樣了？
王小龍：首先是基礎設施比五年前強了太多，原來不能跨區域的企業都有了條件，標準化、供應鏈、專業人才等等都獲得了極大地提升。更重要的是這個市場現在普遍有了品牌意識，大家做品牌的水準也大大邁進了一步。
數字化是重要的革新方向。互聯網的浪潮下，餐飲行業擁有極大的改造空間，現在很多品牌經營的思維都是以顧客為導向，用大數據客觀結果做參照，不搞“單相思”。
在目前的形勢下，品牌價值如何輸出？如何與消費者形成價值的共鳴？都是當代餐飲企業需要思考的問題。如果不懂得迭代，你就會落后。
36氪：投資餐飲和投資其他行業有什么不同嗎？
王小龍：做餐飲投資要帶著一種敬畏之心。餐飲行業的特點就是品類多，我認為它很難用賽道理論來投資。一個品牌做得再大，它也不可能形成壟斷，想和互聯網行業一樣，押前三名就把這個行業機會全占住了，這種想法非常危險。
因為餐飲的運營體系是相當復雜的，好幾個門檻都要過，比如超過10家店，管理就會遇到挑戰；跨地域經營，又會遭遇新調整。沒有越過那幾個門檻之前，很難說你會做到最大，很難押準誰能成為冠軍。
36氪：餐飲行業能否實現“資本加速”？
王小龍：能，也不能。資本可以幫助餐飲品牌快速擴張，但現在餐飲依然是按照傳統零售在運作，連鎖管理的規律是沒有被打破的，比如說“區域加密”。
我們看來，現在新式餐飲企業基本都有濃厚的零售特色，但是很多新的餐飲企業一上來就用這招，風險是很大，一個地區還沒有立住腳，“嘩”一下到全國各地，那很可能落得一地雞毛。
36氪：所以純靠資本快速擴張、鋪量這招，并不總是管用。
王小龍：對，擴張的節奏很重要。我們在多品牌摸爬滾打的運營實戰中，反復驗證了這個認知：如果一個基本區域的規律運營體系還沒有搭建成熟，就跨越到北京去、上海去的話，也許某個單店靠著品牌性能產出還不錯，但能否維系長時間的存活還有待考驗。一旦運營、產品跟不上，店內體驗很差的時候，就是兵敗如山倒，搞不好可能全部收攤。
36氪：總結來講，現在新式餐飲比零售還復雜一些。
王小龍：是的，所以我們8年前就開始干這個事，是瞄準這個認知去的，絕不是像投互聯網，能一日千里。餐飲本質是個管理密集型行業，但我們相信這是一個永遠的朝陽行業。
36氪：很多人覺得最近投資市場很“瘋狂”，認為有泡沫。您怎么看？
王小龍：的確是有脈沖的。但這其實調動的只是行業內大家的情緒，行業發展還是有它的既定規律的。我們的情緒就沒受影響，這么多年都沒有。（我們投資的）這些品牌過去慢慢經營的時候，我們沒有悲觀，現在也不會過度樂觀。
36氪：為什么選擇用多品牌戰略來做餐飲投資？
王小龍：我們的投資布局從經典品牌到新銳品牌，從國內品牌到國外品牌，囊括了米飯、粉、面、火鍋、麻辣燙、肉夾饃、健康輕食等品類。多品牌的布局一定程度上也可對沖投資風險，同時也可以將目標受眾群體的范圍擴張的更大。
36氪：如何帶動不同類型品牌的發展？
王小龍：對于有一定年限的經典品牌，主要講求在原來基礎上做年輕化，比如和合谷完成一系列年輕化品牌升級后單店運營效果就有明顯提升。新辣道也推出翻江鮮魚火鍋的年輕副品牌，權金城也推出了黑金店。
對新銳的品牌，創意是最難做的，需要時間去試錯。像Seesaw、遇見小面、煲仔皇、西少爺這些年輕創業品牌發展很不錯。當然，不論新品牌還是老品牌，都會有一定的壓力和挑戰。
36氪：可以從投融資角度來說明一下百福控股平臺上各個成員企業成長的情況嗎？
王小龍：就拿今年比較熱門的品牌來說，遇見小面今年3個月估值翻三倍，距離百福首次投資增長20倍；Seesaw Coffee 獲喜茶首單戰略投資，相信一定會對Seesaw的發展起到重要作用；煲仔皇今年完成兩輪融資，是年度首家公開信息的米飯類融資。除了這些已經獲得的融資，還有其他的正在進行。
36氪：你們怎么看面類品牌的跑馬圈地，這個細分領域未來發展是怎么樣的？
王小龍：遇見小面創始人宋奇是東北人，他們是通過科學選品，決定做重慶小面的，因為面類市場廣闊，而且川渝口味南北通吃。遇見小面現在全國 150 個門店，單店模型是非常好，跨區域經營做得很不錯。快餐跨區域過程是非常難的。為什么？它跟火鍋、燒烤不太一樣，新店非常不易，但遇見小面的新店幾乎全部掙錢。
餐飲，尤其面類這個細分領域，沒有捷徑可走，創始團隊、跨區域經營、供應鏈體系，沒有兩三年跑不出來。這就是這個領域未來發展的機遇與挑戰。
36氪：為什么看好遇見小面？
王小龍：我們是在2016年投資的遇見小面，當時遇見小面在廣州開設7間直營分店。他們那時候剛成立2年，我們覺得他們足夠年輕，學習能力也很強，品牌的感覺和數字化的能力都非常優秀。一路上我們給他們進行過戰略輔導，對接供應鏈資源，幫助他們少走彎路，甚至不惜通過進行少量股權交易，讓行業更直觀地感受遇見小面在資本市場的價值。
36氪：如何定位百福控股做的事情？
王小龍：以數字化運營為核心的多品牌的“新”餐飲平臺企業。我們有投資的功能，但不僅僅做簡單的財務投資。我也不希望自己打上純粹的投資人標簽，因為初衷不是要做投資公司，而是要做成一個實業的平臺型公司，和企業成為命運共同體。
36氪：所以建設平臺的能力要非常多元。
王小龍：百福與傳統的財務投資機構肯定不一樣，要能夠持續不斷的孵化與賦能，才能打造卓越的餐飲企業。我們跟企業不設置對賭協議、不看周期、不鋪賽道，不逼著公司非上市不可，徹底專注餐飲行業。
不是說我們傻，不要這個條件，是因為從第一天開始，百福就是做實業的平臺。我們想要跟企業形成一種緊密的戰略合作伙伴關系，進一步助推品牌做得更好。遇見階段性困境困難的，我們幫他走出困境、調整戰略，以后繼續做大，不要有時間上的壓力。
我舉個例子，福客麻辣燙、大弗蘭米粉，我們在投了這兩個品牌之后，還作為他們的加盟商，在北京開店，助力他們跨區域經營。
36氪：是否有一些通用地給企業賦能的能力？
王小龍：我們可以為企業提供投資賦能、運營賦能、數字化賦能三大能力。
投資賦能方面，除了錢，我們還能對其進行戰略輔導、資源對接；運營賦能方面，包括創始人領導管理能力、品牌優化能力、促成品牌合作、供應鏈提升的能力、人力招聘等等，當然投資的能力也是很重要的。
此外，我們認為餐飲行業的數字化能力是個未來趨勢，重要程度已經可以獨立拿出來說了。現在的年輕品牌一定需要數字化的手段來給它插上翅膀，要通過數字化的手段提升品牌和單店的運營效率，這是個門檻極高的能力，我們非常重視。
百福控股業務模式拆解
36氪：總體來說，餐飲行業的數字化進程在什么階段？
王小龍：數字化門檻是很高的，對于絕大部分品牌來說都是一個極大的痛點。手工的時代一去不復返了，傳統餐飲運營都是拍腦袋做運營，而現在從點餐系統、會員系統、員工管理系統、ERP財務系統等前中后臺，都要上數字化，才能做整個公司的數據分析，這也是行業極大的機會。
36氪：百福控股在數字化方面有什么規劃嗎？
王小龍：我們認為，數字化就是就是用技術手段精準落實以顧客為中心的運營方法，而非像傳統餐飲停留在理念層面，而沒有高效的落地方法。
我們的品牌主要集中在一二線中高端消費場所。僅北京一地，所有的品牌店加起來接近 400 家。我們要做的第一步就是把部分品牌的會員體系協同起來，幫助大家更懂顧客，提高運營效率。在此基礎上，我們會不斷吸引、吸納百福平臺上的其他品牌加入，不斷完善我們的數字化生態。
36氪：那很有想象力。
王小龍：是的，餐飲集團數字化運營的想象空間很大。消費者的喜好是很多元且多變的，如果他吃米飯吃膩了，我們的系統可以給他推薦我們旗下的面、麻辣燙，多品牌聚合能更好地留住消費者。就和今天的現場一樣，多品類才能更好地滿足眾口。
2021M_dsk北京音樂節現場，樂迷排隊前往百福攤位就餐
36氪：百福控股最近發起“新餐飲·創新夢工廠”項目，尋找新項目，和創業者做合伙人。在選擇當下熱門的新品牌上，你們的一套標準是什么？
王小龍：第一，要看產品，其品類本身的市場要夠大、夠寬。比如粉面、米飯就是很好的品類，客觀事實就是中國人愛吃，吃的人多。第二，確實要年輕化，這是新銳品牌最核心的后發優勢，尤其是創始團隊要在理念上比別人更年輕。第三，也是我們最看重的，創始人要能夠懂產品、懂研發，且能夠腳踏實地的去做運營。
36氪：新品牌有一天也會變老。
王小龍：一方面，百福選擇了多品牌策略，不斷的調整優化品牌結構，持續去投那些特別年輕的、特別早的品牌，為階梯化做準備的。但另一方面，更重要的是我們要為品牌持續賦能，用大數據掌握用戶，幫助品牌常青。
36氪：你們喜歡什么樣的創始人？
王小龍：有天生直覺的。品牌調性既不能光靠設計師，也不能靠核心管理層。需要創始人在直覺的基礎上，帶領一支年輕、有調性的品牌市場團隊。
36氪：如何滿足這些創業者的訴求？
王小龍：創業品牌沒有資金助推的話，不容易做得快，沒有市場占有率很危險。但百福能提供的遠遠不止是資金，還有我們多年積累的經驗、百福體系生態等等。
我們可以幫年輕的創業者提供戰略輔導，讓大家少走彎路；為品牌對接業內優質的供應鏈，此外財務、人力等一系列問題我們都可以幫你解決。當然，品牌擴張也不是越快越好，這個是一個尺度。
36氪：對于一個快餐品牌來說，什么量級算跨區域成功？
王小龍：至少要突破200-300個店。
36氪：企業具備什么條件才能跨區域成功？
王小龍：這涉及餐飲行業的運營規律。餐飲行業看上去熱鬧，其實還是要比運營功底。
舉個例子，在創業之初，供應鏈對品牌來說就是很大一個問題。年輕品牌如果為了支持擴張而盲目搞個中央工廠，就要冒很大風險，畢竟那是另外一個專業。在不到體量規模的情況下，建議跟第三方合作，這能讓企業食材倉儲、物流配送的成本遠低于其他人。
再比如，很多品牌容易犯一個錯誤，就是本地招募便宜員工，實際餐飲員工并沒有一兩年的打磨，存在很多問題，包括對操作不熟練、對公司的認同感有差距等等。在員工上降低成本，可能就要在運營上付出代價。
36氪：百福什么時候開始投餐飲新品牌？
王小龍：我們從16 年底開始真正動手投資新品牌，一個月投一個品牌。那個時候都不被圈內人看好，都覺得我們很瘋狂。
36氪：當時怎么想的？
王小龍：就是認定了這條路。那個時候餐飲還沒人投，別人覺得肯定是瘋了。實際上我們敢下場，前提是把行業吃透了。很簡單的道理，打個比方你連咖啡和奶茶分別毛利率是多少、成本結構、受眾人群都理不清楚，把做品牌的業務理解成做渠道的業務，那就很難繼續下去了。
36氪：怎么定義當下？
王小龍：現在已經進入了餐飲品牌的黃金時代，我們現在的思路還是先把品牌抓住。
