《更新書堂》·第151篇
內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍
《蘇世民：我的經驗與教訓》 ，蘇世民 著
輪值主編| 智勇 責編| 筆記達人001 值班編輯| 玉茹
第 5914 篇深度好文：10311字 | 26 分鐘閱讀
筆記君說：
古語云：海上生明月，天涯共此時。值此中秋佳節之際，小編遙祝您中秋快樂，闔家歡樂、團圓美滿！
本篇為《蘇世民：我的經驗與教訓》讀書筆記下篇，昨天分享了蘇世民的人才觀：黑石蘇世民：想成大事，必須找10分人才，今天分享蘇世民在業務戰略方面的原則和邏輯。
1985年，黑石公司的啟動資金僅為40萬美元，而到2019年，公司已經成長為一家資產管理規模超過5000億美元的公司，年均增長率達50%左右。
黑石今天的業務規模令人難以置信，贏得了幾乎所有投資黑石資產類別的主要機構投資者的信心和信任。
至今，我經歷了漫長的人生之旅，這段曲折離奇、斑斕多姿的旅程出乎所有人的意料，甚至連我自己都不曾預想。
每當有人問我如何成功時，我的答案基本都是一樣的：我看到一個獨一無二的機會，然后竭盡全力去抓住了它。
我只喜歡做大事，不喜歡分散精力，我喜歡抓住巨大的機會，把它們變為現實。
創業的成敗往往取決于時機。
創業太早，客戶還沒準備好。創業太晚，競爭對手又太多。
1985年秋，我們在創立黑石時有主要利好因素。
我們信心滿滿，以為我們的聲譽、經驗和數百封信可以帶來大量業務。但幾周過去了，仍然一無所獲。
我每天都環顧四周，看著我們租來的辦公室，感覺好像在盯著一個沙漏，時間和金錢在慢慢流逝，生意卻一筆也沒有。
不久前，客戶還爭先恐后地找我們。但自從我們自立門戶后，再沒有人在意我們了。隨著時間的推移，我開始擔心我們只是另一個失敗的初創公司。
1986年的初夏，公司經營的第9個月，我們的收入可以支付租金和其他基本費用，但這只能基本維持公司運轉。
我覺得自己各個方面都失敗了，自怨自艾的情緒將我淹沒。
華爾街的人最喜歡幸災樂禍，他們最大的愛好是觀賞他人的失敗。我們曾經在雷曼兄弟大權在握，對創業成功深信不疑，我們的失敗會讓很多人感到高興。
我不能允許這樣的事情發生。我不能失敗，因此，必須找到一種成功的方法。
我體悟到一個實實在在的道理：無論我們之前取得了什么成就，現在，我們都是一家初創企業。
我已經深深體會到創業維艱，而我尚未體驗到的是，所有煩瑣龐雜的工作，我用鉛筆和滑尺建立自己的金融模型所耗費的職業生涯，我從同事那里學到的所有與金融有關的知識和技能，都即將顯現其寶貴價值。
我開始在投行工作，后來自己做投資，在這個過程中，我發現問題越難，競爭就越有限。如果問題很簡單，那么愿意幫忙解決的人總會多。但如果問題很棘手，大家都避之唯恐不及，可以解決此類問題的人非常罕見。
有難題的人會找你，出大價錢讓你解決問題。問題越困難，解決方案越少，你的建議就越有價值。為人人避之不及的問題提供解決方案，才是競爭最小、機會最大的領域。
為人所不為，為人所不能，以此建立自己的聲譽。對于試圖尋求突破的企業家來說，解決困難問題將成為自我證明的最佳方式。
后來，我親自上場做了一個不簡單的任務，解決了別人難以解決的難題，對我們來說，這項任務是一個突破。
這是我們咨詢業務的第一筆大額費用，也奠定了黑石“并購專家”的名聲。
如果你想創業，就必須通過三項基本測試：
第一，你的設想必須足夠宏大，足以值得你全身心投入。確保自己的創意有潛力發展成一個規模巨大的企業；
第二，企業的產品或服務應該是獨一無二的。當人們看到你提供的東西時，他們應該對自己說：“我的天哪，我需要這個。我一直在等待這個東西，真的很吸引我。”如果你的產品和服務沒有讓人喜出望外、拍案叫絕，你就是在浪費自己的時間；
第三，時機必須是正確的。這個世界其實不喜歡開拓者，所以如果進入市場太早，失敗的風險就會很高。你所瞄準的市場應該有足夠的發展勢頭，這樣才能幫助你取得成功。
如果你通過這三項測試，那么你將擁有一個具有巨大潛力的企業。這個企業可以提供獨特的產品或服務，也能夠在合適的時間進入市場。然后，你必須做好準備，迎接痛苦。
沒有創業者會設想到未來的痛苦，也沒有人想要痛苦，但現實就是，新事物的誕生必然伴隨著陣痛，這是不可避免的。
真正的企業，不是自然而然出現的。
為人所不為，為人所不能
通過觀察父親經營小店的做法和得失，以及憑借后來為很多企業和企業家提供咨詢建議的經驗，我得出了關于創業的重要結論：創立和運營小企業的難度和大企業相差無幾。一個企業的創立，無論規模大小，都有一個從無到有的過程，你會質受相同的經濟負擔和心理壓力。
籌集資金并找到合適人才，難度也同樣大。
在同樣的困難和壓力面前，要確保創業成功，唯一的辦法就是全身心的投入。
因此，如果你要將自己的生命奉獻給一個公司，就應該選擇一個發展潛力巨大的企業。
從創業一開始，我們就致力于建立一個強大的金融機構，可以經受數次所有者和領導層更替的考驗。
我們不想成為一家典型的華爾街集團：成立公司、賺錢、失敗、繼續前進。我們希望與業內最偉大的品牌并駕齊驅。
我們最了解的是并購業務。當時，并購仍然是大型投行的重要業務領域。在這一領域，我們既有非凡的業績，又享有很好的聲譽。
并購需要人力和智力資本，但不需要資金，這個業務在給我們帶來收入的同時，還能讓我們有時間研究可能從事的其他服務。
我唯一擔心的是并購存在周期性，僅憑這一個業務未必能維系我們的生計。如果經濟蕭條，我們的業務也會隨之衰微。
但我們相信市場對新型精品咨詢公司服務的需求會與日俱增。
我們最終還是希望獲得穩定的收人來源，而并購是個很好的起點。然而，要建立一個穩定持久的機構，我們需要做的工作還有很多。
當我們構思設計時，我們不斷討論到一條潛在的業務線：杠桿收購(LBO)。在雷曼兄弟，我曾為世界上最大的兩家杠桿收購公司KKR和福斯特曼-利特爾公司提供過咨詢服務。
關于他們的業務，有三件事讓我印象深刻。
第一，無論經濟環境如何，杠桿收購都可以從經常性費用和投資利潤中收集資產、賺取收入；
第二，你可以真正改善所收購的公司；
第三，你可以賺大錢。
典型的杠桿收購是這樣的：
一個投資者決定收購一家公司，部分資金自付，類似于購房的首付款，剩余的資金進行借款，即加杠桿。
如果被收購的公司是上市公司，收購后，公司就會退市，其股份也會私有化，變為私募股權。
公司通過自己的現金流支付其債務利息，而為了公司發展，投資者會改善企業運營的各個方面。投資者收取管理費，在投資最終變現時，獲得部分利潤。
投資者所采取的運營改進措施包括：提高制造、能源利用和采購效率，新產品線投產，新市場拓展，技術升級以及公司管理團隊的領導水平提升。
幾年之后，如果這些努力能夠獲得成功，公司就會取得長足發展，投資者可以以高于收購價格的定價將公司出售，或者可能再次使公司上市，從而獲得原始股權投資的利潤。
這就是杠桿收購的基本主題，圍繞這個主題可以衍生很多變化，但基礎不會變化。
所有投資的關鍵，都是充分使用手中的一切工具。
我喜歡杠桿收購的概念，因為這種操作提供的工具比任何其他形式的投資都多。
首先尋找合適的收購資產標的，與標的所有者簽署保密協議，并獲得關于擬收購企業的更多詳細信息，完成盡職調査。
接下來，與投行銀行家研究資本結構，以確保在經濟環境轉向不利的情況下，保持財務靈活性，進行投資，獲得盈利，之后是選擇自己信賴的經驗豐富的高管來改善所收購企業的運營。
如果一切順利，在出售企業時，前期投入的債務會提高股本價值的回報率。
這種投資比股票投資要困難得多，需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒，還需要老練的專家團隊。
但如果能一次又一次成功地進行杠桿收購，就可以獲得極為可觀的回報，贏得投資者的信任。
與并購不同，杠桿收購并不需要不斷涌現的新客戶。
如果我們能夠說服投資者將資金投入基金，鎖定10年，我們就有10年的時間來賺取管理費，并不斷改善我們收購的公司，為投資者和我們自身帶來巨大的利潤。
即使經濟衰退，我們也可以幸存下來，如果幸運的話，甚至還會發現更多的機會，因為恐慌的人會以低價出售他們的優質資產。
從公司來看，他們有機會出手自己不想持有的業務，而買家又可以改善這些業務的運營。
要成為真正的并購專家，我們必須掌握這個充滿活力的新金融領域。但是我和彼得認為，更大的機會就是自己成為投資者。
作為并購銀行家，我們只能通過提供服務收取服務費，而作為投資者，我們可以大大提高我們在金融收益中的占比。
在私募股權企業里，有限合伙人（LP）把資金委托給普通合伙人（GP），普通合伙人（GP）代表有限合伙人（LP）進行投資的識別、執行和管理。
普通合伙人也投入自己的資本，結合有限合伙人資金進行投資業務，一般獲得的也是雙重收益。他們收取一定比例的管理費(以投資者投入的資本為基礎)，也會從每一次成功投資中獲得一部分利潤，即“附帶權益”。
私募股權業務模式對企業家的吸引力在于，開展私募業務所需的員工數量要遠遠低于純粹的服務業。
對服務業而言，服務人員的數量需要不斷增加，才能接聽電話和開展工作。而在私募股權業務中，同樣的一小群人就可以籌集更多資金、管理更大規模的投資，不需要額外招聘幾百個人來做這件事。
與華爾街的大多數其他業務相比，私募股權公司的結構更簡單，財務回報集中在少數人手中。
但要在私募領域取得成功，就需要掌握相關技能并了解一定的信息。
我相信在這兩個方面我們已經具備了相應的優勢，將來一定可以獲得更多收益。
我們商討如何開展業務的第三個也是最后一個的方式，就是不斷追問自己一個開放性問題：為什么不呢？
如果我們能夠找到合適的人，在一個絕佳的投資類業務中大展身手，那么為什么不呢？如果我們能夠運用自己的優勢、人脈和資源來使這項業務取得成功，那么為什么不呢？
我們認為，其他公司的自我定位過于狹窄，進而限制了它們的創新能力。
它們是咨詢公司、投資公司、信貸公司或房地產公司?？偠灾瑹o論是何種類型的公司，它們都在追求金融機會。
我們需要“10分人才中的10分人才”來運營這些新業務。
我們兩個人都有多年的閱人經驗，可以判斷出哪些人是10分人才。
得8分的人是任務執行者，得9分的人非常擅長執行和制訂一流策略。如果公司都是9分人才，就可以獲得成功。但10分人才，無須得到指令，就能主動發現問題、設計解決方案，并將業務推向新的方向。10分人才能夠為企業帶來源源不斷的收益。
我們的設想是，一旦我們的業務開展起來，10分人才就會主動加入我們，提出想法，要求我們提供投資和機構支持。
我們會拿出一半的資金，讓他們擔任合伙人，為他們提供機會，做自己最擅長的事情。
我們會培養他們，也在此過程中向他們學習。有了這些聰明能干的10分人才加入公司，我們將獲得更多的信息，業務會發展得更好，他們會幫助我們尋找到超出我們想象的機會。
這些人才將擴大和豐富公司的知識庫，我們則要盡力提高自己的信息處理能力，把這些豐富的數據轉變為重大決策。
我們需要打造公司文化，以吸引這些10分人才，而這一文化必然包含某些既對立又統一的內涵。
我們要具備規模優勢，但必須保留一個小公司的靈魂，讓員工可以自由表達自己的想法。
我們要成為紀律嚴明的顧問和投資者，但又要反對官僚主義，在接近新想法時，不要忘記自問“為什么不呢”。
最重要的是，即使日常的創業事務纏身，我們也要保留自己的創新能力。
如果我們能夠吸引合適的人才，打造正確的文化，在三個業務板塊(并購、杠桿收購投資和新的業務線)中立足，我們就能獲得更多信息，為我們的客戶、合作伙伴、貸款人和我們自己創造真正的價值。
1986年秋，公司成立快一周年了，我們認為是時候開始籌集我們的第一個并購基金了。
我們需要說服投資者，讓我們用他們的錢進行并購，對并購企業進行完善，然后賣出。
幾年后，我們會把他們的本金和巨額利潤一并還給他們。
這是我們的商業計劃的第二步：從提供咨詢和交易服務到更復雜的投資業務，我們希望投資更具持久性和營利性。
我們都沒有經營管理過這樣的基金，更不用說為這樣的基金籌資了。我認為首只基金應該募集10億美元，成為有史以來最大的首次募股基金。
初入職場，我就像其他大多數雄心勃勃的年輕人一樣：我相信成功是一條直線。
作為嬰兒潮的一代，我在成長過程中，看到的只是發展和機遇。成功似乎是必然的。
但是，在經歷了20世紀70年代和80年代初的經濟起伏后，我逐漸明白，成功就是充分利用你無法預測的那些罕見的機會，但抓住這樣機會的前提是你必須時刻保持開放的思維、高度的警覺和嚴陣以待的姿態，并愿意接受重大變革。
投資者對杠桿收購交易的需求正在上升，但供應量有限，能夠執行這些交易的人更是鳳毛麟角。
對我們擁有特定技能的創業者而言，目前的情況可謂萬事俱備。我們一向領先于傳統思維，現在，如果再不大膽出擊，我們就會錯失良機，其他公司就會捷足先登，吸引急切希望進行買斷交易的資金。
到時我們真的會追悔莫及。
為了取得成功，你必須有勇氣打破邊界，進軍自己無權進入的行業和領域。如果失敗了，你就搖搖頭，承認失誤和不足，然后從自己的愚蠢中吸取教訓。
僅僅憑借鍥而不舍的意志力，你就可以讓世界筋疲力盡，做出讓步，把你想要的東西給你。
作為營銷人員，我學到，僅靠一次推銷是不行的。你對事物存在信念，但并不能保證其他人也這樣。你必須一遍又一遍地推銷你的愿景。大多數人不喜歡改變，你必須用你的論點和個人魅力壓倒他們。
如果你相信你推銷的東西，對方卻拒絕，你應該假設他們并沒有完全理解，所以你要再給他們一次機會。
我的搭檔認為我的特質之一就是“總是設定高遠且不斷增長的目標，以至于目標達成時，連自己都不敢相信對方肯定的回答”。
在第一期募資金額接近8億美元的時候，我們把所有的潛在客戶幾乎都拜訪了一遍。我希望募集到10億美元。但自從我們發出最初的募集備忘錄到現在，一年的時間已經過去了。
這一年，接二連三地經歷讓人心驚肉跳的事件。我們經歷了遭人拒絕、悲觀失望和心如死灰，最終，我們還是頑強地挺了過來。
金融界有一種說法：時間會對所有交易產生負面影響。等待的時間越長，越有可能出現意料之外的棘手事件。
我討厭拖泥帶水，喜歡速戰速決。即使任務不緊急，我也希望盡快完成任務，以避免因為延遲而帶來不必要的風險。
在創立基金這個問題上，我沿襲了我的一貫作風。
到1987年9月，股市創下歷史新高，如果股市轉向，投資人承諾給我們的資金就有可能被套牢，這是我們不想面對的。
于是，我們決定盡快關閉基金。而此時，急需做的就是要盡快明確關閉基金的法律細節，由各投資人簽署協議文件。
緊張忙碌的程度可想而知，但是我們拼盡全力，終于在10月15日星期四之前把所有的協議都簽字蓋章完畢。過完周末，我在10月19日星期一早上到達辦公室，我們的基金關閉了，投資的錢都拿到了。
那一天，道瓊斯指數下跌了508點，這是股市歷史上最大的單日跌幅，比引發大蕭條的那次暴跌更為嚴重。
如果再拖延一兩天的時間來關閉基金，我們就會陷人黑色星期一的股市下跌期，投資人的錢可能已經沒了，我們所有的努力都可能付之東流。
我們的緊迫感和高效率拯救了自己。
此后，我們準備開始投資了。
在埃德科姆事件（筆記俠注：一次失敗的杠桿收購項目，因為分析存在缺陷，產生了巨大的損失，被投資人劈頭蓋臉地訓斥，唯一的決策者正是蘇世民本人）發生后，我對自己發誓，這樣的事情以后永遠都不能再發生在我身上。
我們審查了公司的決策機制。
雖然我們擁有創業者堅忍不拔的精神，有動力、有抱負、有技能、有職業道德，但是我們依然沒有把黑石打造成為一個偉大的組織。
對任何組織而言，失敗是最好的老師。
一個企業絕對不能掩飾自己的失敗，而是要進行開誠布公的討論，分析導致錯誤的原因，以此學習新的決策規則。失敗可能是巨大的禮物，它就像催化劑可以改變一個組織的發展進程，造就組織未來的成功。
埃德科姆交易的失敗表明，改變必須從我開始——我對潛在交易機會的評估和投資方式必須做出調整。
我陷入了許多組織常見的陷阱：
當員工希望公司接受自己的提案時，他們往往會向位高權重的領導匯報。 如果領導認為提案不好，就會拒絕他們。 不管提案是不是真的不行，員工都只能垂頭喪氣地離開領導辦公室。
幾周后，員工帶著完善后的提案再來匯報，又遭拒絕。離開領導辦公室時，他們的腳步更沉重了，心情更加郁悶。
第三次，他們咬緊了牙關，忍受著挫敷。
第四次，坐在辦公桌那邊的老板過意不去了。設計提案的員工并不差，只是沒有那么好而已。 但如果第四次的提案相對還可以，老板最終會選擇批準，為的是讓大家都開心。
因為我急于給年輕的新晉合伙人機會，讓他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于風險之中。我被一場精彩的推銷征服了。
后來我才知道，這個新晉合伙人團隊的一位分析師反對這筆交易，分析師認為交易肯定行不通。但這個合伙人讓他不要把自己的懷疑意見告訴其他人。
我應該更加警惕自己的情緒，更加一絲不茍地對待事實。交易并不僅僅是數學計算的問題，其確實涉及很多需要考慮的客觀標準。
在進行思考和判斷的時候，我應該拿出充分的時間，心平氣和地思考，而不是讓兩個人（當時有另外一位合伙人反對該項目）在我面前據理力爭，而我只是坐在中間進行決策。
金融圈到處都是充滿魅力的人。他們的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和語速快到讓人跟不上，你必須要叫停這樣的表演。
為了保護企業和組織，你需要打造決策體系，改善決策質量。決策系統不應再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業流程，制定規則來剔除投資流程中的個人化因素。
我一直對“不要賠錢”有瘋狂的執念，埃德科姆交易的潰敗更加深了這一點。
我開始認識到投資應該像沒有投球時限的籃球賽，只要手里有球，我們需要做的就是一直不停地傳球，直到確定可以得分的時候再出手。
其他球隊可能會失去耐心，在三分球線外失去重心后，投出一些命中率低的球，就像我們的埃德科姆交易一樣。
而黑石不一樣，我們要繼續傳球，繼續觀察，直到把球傳給站在籃筐正下方身高7英尺的中鋒手中。
我們要執著而認真地分析每個潛在交易的各個不利因素，直到確保萬無一失。我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協議。我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。
在我的職業生涯中，我做出的正確決策比錯誤決策要多，但埃德科姆的收購表明我也不可能永不犯錯。
我的同事們有數十年的經驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風險，提高交易審查的客觀性。
接下來，黑石頒布規定：
任何提案都必須以書面備忘錄的形式提交，備忘錄必須完整翔實，并至少提前兩天提供給參會人員，以便大家對其進行細致理性的評估。之所以要求至少提前兩天，是因為這樣研究備忘錄的人可以有時間進行標注、發現漏洞、梳理相關問題。
我們還規定，除非有重大的后續發展，否則不得在會議上對備忘錄進行任何補充。我們不希望開會的時候還有新增材料傳來傳去。
開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側，而相關內部團隊會在另一側介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務是觀摩、學習和提供意見。
此類討論有兩個基本規則。
第一，每個人都必須發言，以確保每個投資決策是由集體制定的；
第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。每個人都必須找到尚未解決的問題。
對負責推介的人來說，這種建設性質詢的過程可能是一個挑戰，但我們對質詢過程進行了設計，保證質詢只對事、不對人。
“只點評、不批評”的規則讓我們擺脫了束縛，我們可以評判他人的提案，也無須擔心這可能傷害他人的情感。
潛在投資機會的優點也應包括在內，但這不是早期投資委員會討論的重點。
這個小組解剖會一旦結束，無論誰正在推進交易，現在都有一系列要解決和回答的問題：
如果經濟衰退，那么他們建議黑石收購的公司的業績會如何變化？目標公司的利潤會略有下降還是直線下降？如果目標公司被收購，那么其中最優秀的經理人是否會離職？我們是否已經充分考慮了競爭對手可能的反應？
提案團隊會繼續研究，找到這些問題的答案。
在此過程中，他們可以改善提案，找到負面因素的管理方法，也可能會找到新的風險，發現此前可能沒有見過的損失概率。
經過一輪完善后，公司會再次開會討論。我們希望，到了第三輪的時候，這筆交易中不會再有任何令人不快的意外。
我還決定永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。
如果有具體的問題，那么我會打電話給最初級的人，一個負責整理電子表格、對數據最熟悉的人。
如果在收購埃德科姆前，我能采取這種做法，我可能就會聽到分析師對這一交易強烈的反對意見。
打破等級制度讓我能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風險，因此我會親自跟分析師交流，請他們從自己的角度給我介紹交易。
此時，他們的語調就可以說明問題——你能聽出他們是喜歡這個交易，還是內心忐忑。
洞悉人的心理是我作為投資者的優勢之一。
我不需要記住分析中的每個數字。我可以觀察和聆聽那些知道具體細節的人，通過他們的姿勢或語調判斷他們的感受。
為了排除投資流程中的個人因素和風險因素，我們還做出了最后一個調整，那就是鼓勵群策群力、增強集體責任感。投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風險因素。
以前，內部團隊可以只說服職位最高的人，游說這個人批準交易，但現在這種方法行不通了。
出席會議的每個人都將承擔最終決策的責任。我們一以貫之，以可預測的方式做出每一個決策。
隨著黑石引入新業務、進軍新市場，我們將同樣的流程應用于所有投資決策中。每個人都參與討論，針對風險進行充分而激烈的辯論，以達到系統性分解風險、理解風險的目的。
每次都是我們這些小團隊，我們彼此了解，按照同樣嚴格的標準審查每項投資。這種標準統一的投資方式已成為黑石風格的支柱。
人們在聽到我的首要投資原則時，往往都會面露微笑。
我的原則就是：不—要—賠—錢！我從來都不理解這些假笑，因為道理就是這么簡單。
為了反映這一基本理念，黑石創建了一個投資流程，并隨著時間推移不斷完善這一流程。
我們打造了一個極為可靠的風險評估框架。我們為公司內部的專業人士提供培訓，教他們如何把每個投資機會提煉為兩個或三個主要變量，這些變量將決定投資能否成功、能否創造價值。
在黑石，投資決策的核心在于程序嚴格、冷靜穩健的風險評估。
這不僅是一個流程，更是一種思維方式，也是黑石文化不可分割的一部分。
投資委員會的概念在華爾街和其他行業中很常見。公司的少數高管邀請交易團隊介紹新機會，而交易團隊會以備忘錄的形式梳理相關信息。
交易團隊會努力向委員會推介這個潛在的投資機會，列出交易的種種好處，量化未來的贏利潛力。
如果委員會成員認為機會不錯，就會批準交易，而做介紹的團隊會如釋重負，因為他們知道可以繼續推進了。
但如果投資委員會沒有批準，交易團隊就會頗受打擊，他們會垂頭喪氣地走出會議室，手里拿著備忘錄，也許嘴里還念念有詞。但在黑石不是這樣。
我們打造的投資流程是為民主化的決策服務的，鼓勵每個相關人士都進行思考和參與，包括交易團隊和委員會成員。
沒有“我們”和“他們”的劃分，也無須通過一群長老的批準。
相反，大家都有一種集體責任感，會共同研究確定影響交易的關鍵因素，分析在各種情況下，這些因素會對投資的財務業績造成什么影響。
每個參會人員，無論資歷和職務如何，都要提出自己的意見，積極參與。
沒有一個人或一群人在討論中占主導地位，或手握批準權。
這是一項團隊運動。每個人都必須針對變量進行辯論，商定一致，確定可能的結果范圍。
在某些情況下，變量是顯而易見的，有時則需要進行幾輪嚴格而充分的辯論和討論。
但是，如果參會人員沒有達成一致意見，我們不會繼續向下進行。這一點非常微妙。
很多噪聲和情緒往往會影響投資者做出正確決策的能力，而上述方法既可以排除這些因素，又能消除個人風險，交易團隊也不用承受壓力，無須保證最終的結果是“正確”的。
有時投資金額高達數十億美元，如果這種壓力只是集中在少數幾個人身上，就會給人造成難以承受的心理負擔，因為一筆不良投資可能拖垮一家公司、毀掉一個人的聲譽。
黑石投資委員會的職責是發現交易、探討交易，但沒有批準權。
因為是否推進業務的決策是共同制定的，所以沒有人會僅僅因為個人喜好而兜售一筆交易。
交易團隊會為潛在交易付出艱辛的努力，搜集各種信息來源，進行詳盡分析，但如果潛在交易沒有達到絕佳的水平，那么我們也不會因為團隊的辛苦而勉強批準交易。
如果投資有誤，那么錯在大家，我們都有解決問題的責任。但更常見的情況是投資決策是正確的，這時，我們就會共同分享收益。
我們的流程迫使每個人，無論其資歷如何，都像公司的主人翁一樣做事，仿佛有限合伙人的資本就是他們的個人資本。
由于這樣的機制安排，每個人都有充分的動力心往一處想、勁往一處使，每次的交易評估也都變成一場現場教學。
例如，每個星期早上，所有的投資團隊都會聚集在一起，討論各自的交易及其背景，從早上8點半開始，一直持續到下午。
我們會討論全球經濟、政治、與投資者的對話、與媒體的交流，以及可能影響業務的任何問題。
然后，我們會分析一系列實時交易，分享我們參與全球各地不同活動時的見解和想法。
每個人都可以參加，我們鼓勵有相關想法的人發言，無論他們的年齡大小、在公司的級別如何。
唯一重要的是他們思考的質量。
我們致力于透明、平等、理智、誠實，而直至今日，星期一早上的例會仍是公司文化價值最有力的證明。
總之，黑石成功的業績記錄足以證明公司決策流程的完善和科學。
黑石的文化比以往更強大完備、深入人心。
我們聘用的10分人才又聘用了其他10分人才，精英管理體制得以加強、完善和傳承，黑石也因此成了世界上最知名、最受尊敬的金融公司之一。
但是，剝開公司的規模、增長和外部贊譽等這些表面的東西之后，當我看到黑石終身學習不息、永遠追求卓越和不斷奮勉創新的企業文化變成實實在在的行動時，我就知道黑石最好的時刻尚未來臨。
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