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編者按：要想成就一番大事業(yè)，離不開高效的組織。如何設(shè)計出高效組織？這本身就是一項技能。那這項技能大概是什么樣的？這項技能包括有哪些東西？如何才能提高組織設(shè)計的水平？這篇文章可以告訴我們答案。本文來自編譯，篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出。此為第二部分。
劃重點：
組織控制有三種模式：經(jīng)濟(jì)激勵、合同義務(wù)與文化
實施組織變革是最為棘手的一項子技能
弄清楚上下文是了解流程是否適用本公司的關(guān)鍵
在《給經(jīng)理人的第一課》里，安迪·格魯夫認(rèn)為，其實組織控制只有三種形式：
經(jīng)濟(jì)激勵（格魯夫所謂“自由市場力量”）——比方說，你用特定的價格購買一樣?xùn)|西，或者為了自身利益而采取具有經(jīng)濟(jì)動機(jī)的行動。
合同義務(wù)——你在紅綠燈處停下來，或者在公司內(nèi)按照規(guī)定的角色工作——比如，如果你從事的是營銷工作，就必須跟銷售合作（Hubspot 銷售主管 Mark Roberge 稱之為“銷售營銷服務(wù)水平協(xié)議”，這在大多數(shù)公司里面一般都是心照不宣的）。
文化——當(dāng)你受到“這就是我們這里的做事方式”的影響時。
這三種組織控制形式就是組織設(shè)計工具箱里面的工具。格魯夫在《給經(jīng)理人的第一課》里面畫廊這么一幅圖，然后寫道：
我們很容易便會誤以為文化價值觀是最好的控制模式，這種想法非常的“人性本善”，甚至帶點烏托邦的意思，期待每個人都愿意犧牲小我實現(xiàn)大我。
但控制模式必須因時制宜，一藥不能治百疾。以文化價值觀來引導(dǎo)輪胎的買賣或是稅費的征收只會弄得一團(tuán)亂。在每種不同的情況下，都會有一種最適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ健Ｈ绾握页龃四Ｊ讲⒓右赃\用，便是經(jīng)理人的責(zé)任。
為了找出企業(yè)中適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ剑覀儽仨毩私鈨身椬兞?一是個體關(guān)心的是團(tuán)體還是自身的利益?其次是這個個體所處的工作環(huán)境的本質(zhì)。
我們以CUA指標(biāo)(CUA指complexity，uncertainty，ambiguity )來衡量一個工作環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性以及指令的模糊度。之前提到的制程工程師辛迪，她面對著變幻莫測的新科技，以及各式各樣新開發(fā)的儀器﹔她還必須在產(chǎn)品開發(fā)工程師和制造工程師這兩群人之間周旋。辛迪的工作環(huán)境無疑充滿了復(fù)雜性。而營銷經(jīng)理布魯斯則苦于人手不足，他的上司在聽完他的報告后只是敷衍兩句，讓他搞不清楚是該增加人手還是另謀解決之道，可見這個工作環(huán)境的不確定性極高。
格魯夫觀察的推論是，當(dāng)組織設(shè)計者想要塑造組織行為時，就必須在經(jīng)濟(jì)激勵、結(jié)構(gòu)與政策變革或者文化之間做出選擇。為這項工作選擇合適的工具是一門藝術(shù)。
我來舉個例子。有一段時間我被派到越南辦事處去負(fù)責(zé)管理，在那里呆了一段時間之后，我意識到前面留給我的是一種獨特的兄弟文化——講黃色笑話，發(fā)表性別歧視言論的文化。我意識到，如果我們想雇傭女性的話，就得改變這里的文化。（說句公道話，越南有著非常不同的文化習(xí)俗，但這對我的目標(biāo)沒有影響）。
我應(yīng)該怎么改變這種行為呢？本來我可以引入經(jīng)濟(jì)激勵措施的（講一次黃色笑話就罰款一次，或者把這個當(dāng)作晉升條件的一部分）。或者也可以引進(jìn)一項新政策（不要再講黃色笑話，否則xxx！）或者也可以利用文化的微妙影響。我決定選擇后者。
于是在一次晨間站會上，我解釋說鑒于我們當(dāng)中有很多人都希望公司能有更多的女性，但目前的現(xiàn)狀是我們的文化會讓女性感到不舒服。所以我告訴團(tuán)隊，今后不允許再開黃色玩笑，甚至帶有性別歧視的模因都不允許。當(dāng)然了，剛開始的時候忍不住犯規(guī)的情況總是避免不了。對于那些情況，我的回應(yīng)很簡單：我會用“一點兒也不酷”來回復(fù)。我甚至都設(shè)計好這樣一種情況，就是當(dāng)著大家的面開一個性別歧視的玩笑，然后阻止自己，并真誠道歉。我的目標(biāo)是以身作則，做個好榜樣。順便說一句，這不是一般建議——究竟應(yīng)該怎么做完全要看所處的上下文。
我是對的——大家把過去的習(xí)慣改過來只花了一個月的時間。
這就引出了最后一個子技能：你得知道如何實現(xiàn)組織的變革。
實現(xiàn)組織變革會相當(dāng)棘手。這個技能完全可以另起一篇文章來闡述——我承認(rèn)，我自己甚至都不擅長。不過，為了讓你體驗一下這項技能大概的樣子，我會讓你去了解一下優(yōu)秀的組織設(shè)計師需要應(yīng)對的眾多挑戰(zhàn)。
首先，如果你引入的組織變革動作很大，而且一開始的實施搞砸了的話，組織的人可能會集體抗拒變革……永遠(yuǎn)地。（“是啊，我們試過了。這種改法沒用。我們再也不會這么做了。”）
要找出避免這種情況的辦法，這是一項很大的技能。
當(dāng)我在運營那家黑客俱樂部的時候，核心團(tuán)隊成員給我起的綽號是“放貓人”（編者注：比喻控制或管理一群不受控制或處于混亂狀態(tài)的個體的人）。說實話，這個說法還是非常準(zhǔn)確的——如果我想引入組織變革，我就得確切知道團(tuán)隊里面誰會抗議這種變革，他們是怎么表達(dá)自己的抗議，以及怎么才能消解他們的反對。（應(yīng)該指出的是，我比較審慎地運用了這種力量——顯然這是雙向的；核心團(tuán)隊成員經(jīng)常也會改變我的看法。我這么所是因為我知道自己有能力推動變革——任何組織設(shè)計師都會這么說；我可以通過改變他們的看法來做到這一點，或者讓少數(shù)服從多數(shù)來搞定問題——基本上來說，我就是在放貓）。
我一般都會提前幾周或幾個月讓大家形成共識，等種子埋下來之后再進(jìn)行部分變革。
當(dāng)然，這種做法不是放諸四海皆準(zhǔn)。在管理越南的分支機(jī)構(gòu)時，我們還有還多其他跟業(yè)務(wù)相關(guān)的問題需要處理；我未必總有時間來讓大家達(dá)成共識。所以我進(jìn)行組織變革的辦法是這樣的：
了解團(tuán)隊對組織變革的接受度，同時跟組織變更的必要性進(jìn)行權(quán)衡。如果我覺得團(tuán)隊會抵制這項變革，我會：
弄清楚我在“信譽(yù)/信任”銀行的存貨還剩多少，以及我是不是要花掉這筆存款。
如果可能的話，不要一開始就那么激進(jìn)，而是先找一個小一點的、可逆的組織變革事項去做。
充分利用災(zāi)難（在經(jīng)歷痛苦之后大家往往更愿意嘗試新的做事方式）。
有策略地放任某些事情爆發(fā)，這樣就可以利用痛苦來引入組織變革。
或者建立起共識；協(xié)商達(dá)成一致始終是最好的選擇，哪怕是最耗時的選擇。
在我們引入變革后，我還會另外抽出時間進(jìn)行一對一的交流。我是吃過苦頭才知道這一點的：在引入來新的任務(wù)估算流程之后，我有好幾周都沒有去簽到。在下一個月的一對一交流時我才知道，有多名員工對實施的方式感到不滿意，整個流程有被拒的風(fēng)險。后來我用了三周的大部分時間來對流程進(jìn)行調(diào)整，最后才挽救了這項變革。
我可以補(bǔ)充一句，所有這些大部分都比較直觀；我到了那時候已經(jīng)很好地掌握了公司的組織動態(tài)。
我不認(rèn)為在這方面特別擅長。我相信自己的能力在所處環(huán)境下恰好剛剛夠用。從某種程度來說，這項技能跟組織政治有重合之處，我相信其他人比我更擅長組織政治。我知道。在大公司里面，駕馭好組織政治才是更重要的事情。
當(dāng)然，我從其他組織設(shè)計專家那里有很多的收獲。比方說，John Cutler 就提供了一個有用的實驗框架（引入新的組織變革）：
這是我最近使用的工具/活動，可幫助團(tuán)隊設(shè)計面向內(nèi)部的實驗。
在疫情期間，團(tuán)隊都在實驗如何應(yīng)對倦怠，以及適應(yīng)遠(yuǎn)程辦公。希望這項活動可以幫助你的團(tuán)隊設(shè)計出更好的實驗。
我的一般觀察是團(tuán)隊要么 1）沒有徹底想清楚自己的實驗，要么 2） 對某些類型的實驗存在過度偏見。組織可能總是愿意嘗試高度本地化的、低風(fēng)險的實驗，但永遠(yuǎn)也搞不清楚怎么把實驗“擴(kuò)展”出去。或者，組織可能會將每一個實驗都變成一個大型的、持續(xù)時間很長的項目。
Cutler 的活動強(qiáng)制團(tuán)隊先選擇更安全的實驗，然后漸進(jìn)性地迭代更具顛覆性的變革（也就是上圖的右側(cè)而不是左側(cè)）。
Cutler 是組織設(shè)置方面的專家；只要有可能，我都會尊重他的意見。
現(xiàn)在我已經(jīng)把技能的形態(tài)給列出來了，也許你會提出一個更有趣的問題：優(yōu)秀的組織設(shè)計師是什么樣的？或者，換個說法：能力圈的邊上是什么樣的？
過去十年，我一直在調(diào)查這幾樣?xùn)|西：
規(guī)模。一般來說，組織越大，組織設(shè)計就越困難。這是原因有以下幾點：
由于規(guī)模的擴(kuò)大，對組織中間那部分成員進(jìn)行建模會變得更加困難。
觀察組織行為因政策變化而發(fā)生的變化變得更加困難。
擴(kuò)散速度會放慢，這意味著不好的組織動態(tài)會惡化更長時間。
活動件更多，這使得引入新的組織變革的行為更難實施（根據(jù)組織情況不同，會令公司政治更加緊張）。
由于組織設(shè)計的難度隨著規(guī)模擴(kuò)大而增加，因此能夠建立大規(guī)模的高效組織的組織設(shè)計師自然比還沒設(shè)計過這樣的組織的人更加熟練。
到目前為止，我只設(shè)計過 30到50 人的組織。你讓我去設(shè)計更大規(guī)模的組織，我還不太自信，這表明我的技能有限。
上下文更加復(fù)雜。有的組織設(shè)計的上下文要比別的更加困難。設(shè)計大學(xué)的俱樂部要比設(shè)計一家公司容易些——因為公司需要跟資本環(huán)境與市場交互。
我之所以覺得亞馬遜的《逆向工作法》如此精彩，原因之一是里面講的組織設(shè)計針對的是特別困難的環(huán)境：去中心化組織的目的是通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新而不是獲取來來創(chuàng)造商業(yè)價值。眾所周知，這是一個難度很高的游戲，而《逆向工作法》講的是貝索斯和他的公司達(dá)成當(dāng)前的組織設(shè)置經(jīng)歷的各種迭代的故事。
還有些上下文也會很復(fù)雜。比方說：
科氏工業(yè)集團(tuán)（Koch Industries）的組織設(shè)計目標(biāo)是在外部資本有限的情況下“平均每六年將收益翻一番”。其企業(yè)集團(tuán)設(shè)計是去中心化的，子公司之間嚴(yán)格按照公司關(guān)系進(jìn)行交易和管理，而且管理道德目標(biāo)是投資資本的回報（而不是傳統(tǒng)的損益表）。他們還設(shè)立了影子股權(quán)來激勵和獎勵員工的表現(xiàn)，從而做出了一些有趣的東西——而且有適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來跟蹤和獎勵員工，哪怕員工在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部自由調(diào)動也沒關(guān)系。
Constellation Software 的組織設(shè)計是為了大規(guī)模分配資本而服務(wù)，目標(biāo)是將資金盡快分配到盡可能多的“垂直軟件公司”里面。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，他們把組織拆分為六個運營部門，設(shè)定好投資門檻，然后授權(quán)這些部門每年總共要收購 100 家公司。不管怎么說，這樣的環(huán)境肯定是充滿挑戰(zhàn)的環(huán)——大多數(shù)的資本配置工具（不管是私募基金還是控股企業(yè)集團(tuán)）都寧愿選擇慢慢擴(kuò)大交易規(guī)模；Constellation 的獨特之處在于它選擇專門做小的單子，但交易速度卻遠(yuǎn)高于其所有競爭對手。
就像你可能已經(jīng)想到的那樣，上下文越具有挑戰(zhàn)性，組織設(shè)計就越困難。
管理好更大、更具挑戰(zhàn)性的緊張關(guān)系。要想建立成功的組織，其中一件最困難的事情是任何組織只要夠大都會有破損點，而這種破損有可能會反噬組織。你所做的每一個設(shè)計選擇都會利用到某些不可避免的組織緊張，而這有可能會令組織被破壞。把這種對峙往一個方向推往往會導(dǎo)致在另一個方向上的出現(xiàn)功能失調(diào)……而這種推動往往需要形式與上下文的匹配。關(guān)鍵挑戰(zhàn)是你得忍受一定程度的功能失調(diào)——但大公司可能很難接受。
風(fēng)投家Ben Horowitz寫道：
如果你管理的是由 10 人組成的團(tuán)隊，很有可能整個團(tuán)隊幾乎都沒有錯誤或不良行為。但如果你管理的是 1000 人的組織，那就完全不可能了。公司到了一定的規(guī)模，就會做出一些非常糟糕的事情，糟糕到你從來都沒想過自己會跟這種無能聯(lián)系在一起。看到大家在揮霍金錢，浪費彼此的時間，做馬虎的工作，這會讓你感覺很糟糕。如果你是CEO的話，這很可能會讓你氣到生病。
往傷口上撒鹽，讓事情變得更糟，那是你的錯。
幾乎每一位組織設(shè)計師都會有這種感受。組織規(guī)模比較小的話，這一點一般還可以管理——我知道，自己以前設(shè)計的組織仍繼續(xù)反映我的價值觀，以及我的失敗。而我在大部分時間里都接受了這一點。
但是，優(yōu)秀的組織設(shè)計師更有可能跟更大的組織打交道，這反過來意味著他們設(shè)計出來的功能障礙和破壞可以達(dá)到荒謬的程度。就算我的小公司不能夠有效地招聘到女性，那也沒有人會受到真正的傷害。如果亞馬遜雇用他們到條件惡劣的倉庫去工作，很多人都會受到傷害。
就這項技能的更高層次而言，好的組織設(shè)計需要能夠忍受這種功能失調(diào)。組織的某些問題你可以修復(fù)，但總會冒出更多的問題。
既然我們已經(jīng)討論了這項技能的形態(tài)，接下來可以討論部分二階影響了。
這是其一：研究抽象的激勵設(shè)計，或研究古德哈特定律的理論應(yīng)對都不是很重要，因為實際上，這些在迭代過程中都可以避免。如果你想做好組織設(shè)計，最好是把時間花在給組織成員構(gòu)建更準(zhǔn)確的模型、了解他們?nèi)绾螌钭龀龇磻?yīng)，以及掌握足夠的權(quán)力和威信，從而讓組織變革得以實施。
合弄制是一種不考慮上下文的組織形式。
第二個間接影響是：任何人如果不考慮組織運營環(huán)境就生搬硬套某個組織框架的話，都應(yīng)該被看作是不擅長組織設(shè)計的人。Medium 和 Zappos 宣布自己的合弄制（Holacracy）實施失敗時，其實一點都不感到驚訝。因為這種框架當(dāng)然會失敗——合弄制是一種不考慮上下文的組織形式。
第三個間接影響是，采用組織流程的時候始終都應(yīng)該考慮逐步進(jìn)行流程迭代。或者換個說法——當(dāng)你看到敏捷、Scrum、Shape Up 或其他一些業(yè)務(wù)流程時，你永遠(yuǎn)也不應(yīng)該認(rèn)為這些是成批采用的系統(tǒng)；你始終應(yīng)該有這樣的意識“嗯，這套工具似乎適用這樣的上下文；我怎么才能知道這對我有沒有用呢？” 然后你應(yīng)該將這些流程分解成原子化的一塊塊，并通過更小、更具迭代性的測試來應(yīng)用。
所以說，不考慮業(yè)務(wù)背景就生搬硬套組織框架的人可能是組織設(shè)計的新手。你可以看到這樣一種模式：那些具備一定組織設(shè)計經(jīng)驗的人反而知道自己不能完美地預(yù)測組織行為，從而對變化做出響應(yīng)，所以他們會不斷迭代。那些不擅長這項技能的人卻認(rèn)為自己可以通過機(jī)械地采用別人的東西來實現(xiàn)。盡量不要相信后面這種人。
最后一個間接影響是組織流程背后的故事比流程的描述性操作方法更重要。新手看了《逆向工作法》或Netflix 的《不拘一格》（No Rules Rules）這樣的內(nèi)容之后的反應(yīng)是“啊，這些成功的組織過去曾用這樣的機(jī)制取得過成功！如果我搬到在我的組織來用的話，我也會取得成功。”
這種想法太幼稚。
經(jīng)驗豐富的組織設(shè)計師也看這些東西，但他們會去了解這些公司是怎么采用這些機(jī)制的。迭代過程的故事比對簡單描述相應(yīng)機(jī)制的更具啟發(fā)性，因為故事提供了上下文信息。了解上下文往往是了解流程是否適用貴公司的關(guān)鍵。
如果你只能從本文中學(xué)會一樣?xùn)|西的話，那就是這個。
譯者：boxi。
