宿華最終還是步了黃崢與張一鳴的后塵，但并不算體面。
近日，快手科技發(fā)布公告稱，快手董事長兼 CEO 宿華辭去 CEO 一職，快手聯(lián)合創(chuàng)始人程一笑接任該職位。宿華將繼續(xù)擔(dān)任快手董事長、執(zhí)行董事、薪酬委員會委員。這也預(yù)示著，經(jīng)過8年時間的快手雙核心模式走到了盡頭，快手將進入程一笑單核模式。
實際上，宿華的這一選擇并非毫無預(yù)兆，無論是從快手業(yè)績表現(xiàn)，還是重要嫡系的離開，以及此前宿華的表態(tài)來看，似乎這一切已經(jīng)寫在了劇本上。8年時間里，快手與宿華相互成就，也經(jīng)歷了高峰與低估，沒有宿華，快手又將駛向何處？
在宿華卸任快手CEO兩個月前，快手高級副總裁、原主站運營負責(zé)人嚴強宣布離職。
嚴強的解釋是因為個人及家庭原因，這顯然難以令人信服。先來看下嚴強離職的背景，2020年，快手進行了一次自成立以來最大的組織變動，原來負責(zé)商業(yè)化的嚴強與原運營負責(zé)人馬宏彬調(diào)換崗位，原產(chǎn)品負責(zé)人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負責(zé)人，這意味著嚴強被實際上削權(quán)。
嚴強何許人？這可是宿華嫡系中的嫡系。
最早，宿華曾與張棟聯(lián)合創(chuàng)辦了萬博科思（one box tech)，嚴強便是宿華親自面試并引入的實習(xí)生。后來萬博科思被阿里巴巴全資收購，嚴強和張棟因此于2013年加入阿里，宿華則選擇加入快手繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。2016年，嚴強加入快手，先后在快手擔(dān)任過算法工程師、商業(yè)化負責(zé)人、運營市場增長負責(zé)人，并于2020年12月成為經(jīng)營管理委員會成員之一。
決定嚴強去留與業(yè)務(wù)剝離的，正是程一笑。有媒體曾報道稱，不少快手員工表示對嚴強出走并不意外，并稱這是“程一笑的勝利”。也正是從這時起，宿華的去留成了坊間熱議的話題之一。
然而，嚴強的離任歸根結(jié)底還是由于其所負責(zé)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，而這也反映了快手當(dāng)前的窘境。
雖然，快手與抖音被并稱為中國短視頻賽道的雙寡頭，但就成長軌跡與現(xiàn)狀來看，快手正在遭遇發(fā)展瓶頸，最直觀的表現(xiàn)還是在數(shù)據(jù)上——今年上半年快手平均日活超2.9億，抖音2021年第一季度日活峰值約7億、平均值超6億，而根據(jù)騰訊6月份的數(shù)據(jù)，視頻號日活目前也已突破4.5億，這對于成立最早、爆火最早的快手而言，顯然難以接受。
這樣的差距，最終也反映到了快手的市值上，截至11月2日收盤，快手總市值為4183.42億港元，比巔峰期的1.738萬億港元，總市值下跌約七成多。
要知道，早在2017年，當(dāng)快手日活達到4000萬時，抖音還只有幾十萬日活，彼時的快手還不屑于與抖音做對比。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2018年，2月春節(jié)，抖音增長了近3000萬日活，從4月起，抖音的日活線開始持平快手，同位于1.2億日活量級。
到2019年，這一差距不出意外地繼續(xù)拉大——2019年7月，抖音宣布日活用戶數(shù)據(jù)為3.2億。反觀快手，2019年5月份DAU為2億。為挽回頹勢，2019年6月，宿華聯(lián)名程一笑發(fā)了一封充滿反思的內(nèi)部信?？焓謨?nèi)部“K3”戰(zhàn)役正式打響，一向以“佛系”著稱的快手決定向“狼性”轉(zhuǎn)變，制定春節(jié)前實現(xiàn)3億DAU的目標(biāo)。
依靠快手極速版與春晚紅包的關(guān)鍵策略，“K3”戰(zhàn)役終于讓快手在春節(jié)前DAU峰值成功突破3億，此時的快手管理層總算松了一口氣，他們的下一個目標(biāo)是保持住3億DAU，并開始將國際業(yè)務(wù)作為重點方向之一。
然而，令宿華與程一笑尷尬的是，快手的3億DAU并沒能保持住。在今年港股上市前夕，快手更新了招股書，并披露了2020年下半年的用戶數(shù)據(jù)：截至2020年11月30日止11個月，快手的平均DAU為2.638億，和之前的峰值相比，流失了4000萬用戶。
根據(jù)財報，今年一季度，快手的DAU數(shù)據(jù)為2.95億，仍沒有超過之前的峰值；二季度，快手平均日活用戶僅有2.932億，同比增長11.9%，但環(huán)比不僅沒有實現(xiàn)增長，反而出現(xiàn)了下降。
隨著用戶數(shù)據(jù)的踟躕不前，快手與抖音的差距愈發(fā)明顯，從廣告收入上來看，2019年的快手為74.2億元，而抖音是500億元，兩者的差距是426億元；到了2020年，快手為219億元，抖音為1200億元。
從400多億，變成1000億，快手與抖音的商業(yè)價值差距被體現(xiàn)的淋漓盡致，更令人絕望的是，這種差距今后也很難有機會消弭。2月份發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，中國網(wǎng)絡(luò)視頻（含短視頻）用戶規(guī)模達9.27億，較2020年3月增長7633萬，占網(wǎng)民整體的93.7%。其中，短視頻用戶規(guī)模達8.73億，占網(wǎng)民整體的88.3%。
也就是說，短視頻的行業(yè)天花板已經(jīng)顯現(xiàn)，今后每一個新增的短視頻用戶，快手都需要從抖音手中奪取，面對如日中天的抖音，相信宿華也感受到了前所未有的壓力。
“難道宿華和一笑兩個人之間在這一兩年沒有那么多較勁嗎，還像2017年以前那樣的親密嗎？”
2020年6月，快手前50號員工“藍天”洋洋灑灑寫下了兩千多字的文章——《談?wù)勎宜镜牟 ?，直指快手“雙核心”領(lǐng)導(dǎo)模式帶來的諸多影響和問題。文章中包括“信息不透明”、“公司上下人心浮動”、“喜歡空降管理者”、“業(yè)務(wù)暗中較勁”、“部門派系林立”等問題。
實際上，這確實是快手近年來表現(xiàn)不佳的一大原因之一，宿華和程一笑的雙核心模式讓整個快手面臨著靈魂人物不清晰，雙重決策的問題。這樣的問題在快手處于業(yè)務(wù)上升期時尚不明顯，但在激烈的市場競爭中卻無法為公司帶來有效的決策力和執(zhí)行力。
最明顯的表現(xiàn)就是快手的海外業(yè)務(wù)，當(dāng)海外業(yè)務(wù)遇阻之后，快手挖來了劉新華擔(dān)任快手首席增長官。劉新華入職快手后主要負責(zé)國際化、增長，以及商業(yè)化三大板塊業(yè)務(wù)，其中國際化的牽頭人是宿華，但掌握著主端流量和技術(shù)的卻是程一笑。最典型的一個例子，劉新華來了之后打算開啟信息流廣告業(yè)務(wù)，下屬商業(yè)化團隊負責(zé)人張翼在他的同意下，把信息流廣告投放量拉到了70%，但卻在會議中被程一笑當(dāng)面責(zé)問“誰允許你們這么干的”。
劉新華的兩面為難，真實反映了宿華與程一笑雙核心模式的矛盾。但在創(chuàng)業(yè)初期，兩人卻因為惺惺相惜，結(jié)成了最佳搭檔，并短暫地把快手送上了短視頻賽道頂峰。
2011年，程一笑創(chuàng)立了“GIF快手”，這是快手的前身。程一笑曾在惠普工作，后來去了人人網(wǎng)負責(zé)客戶端開發(fā)。快手第一位投資人張斐曾評價說，“程一笑是一個非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但做CEO會比較辛苦” ，快手另外一位創(chuàng)始人楊遠熙和CTO陳定佳也都是技術(shù)出身。
12歲就自學(xué)編程的宿華，早年在圈內(nèi)的外號是Big Bug——作為編程高手的敬稱。宿華曾就讀于清華大學(xué)，完成七年學(xué)業(yè)后，他在攻讀博士時選擇退學(xué)。之后，他曾先后在Google、百度等技術(shù)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司負責(zé)搜索和推薦算法、系統(tǒng)架構(gòu)等后端技術(shù)研發(fā)。
到了2013年，GIF快手正遭遇發(fā)展瓶頸。張斐找來了剛創(chuàng)業(yè)失敗的宿華，也讓兩個不善言辭的人，一見如故，談到深夜。
為表誠意，晨興資本和程一笑團隊分別稀釋了一半股權(quán)，拿出50%給了宿華和他的團隊。隨著宿華正式加入，快手開啟雙核心時代。兩人一個懂技術(shù)，一個懂產(chǎn)品，堪稱“雙劍合璧”，具體業(yè)務(wù)上，程一笑負責(zé)產(chǎn)品、運營、電商、游戲等業(yè)務(wù)部門，宿華則負責(zé)投融資、海外、GRPR、行政人事財務(wù)和對外等業(yè)務(wù)。
彼時，快手還是短視頻賽道僅有的玩家，再加上宿華與程一笑的技術(shù)、產(chǎn)品理念近似，快手始終以一種佛系的姿態(tài)，在剛剛開啟的短視頻賽道上自然生長。
對此，宿華曾在某次的內(nèi)部信里說，“當(dāng)無數(shù)的人和內(nèi)容連接在一起之后，逐漸展現(xiàn)出多元而真實的社會，他們之間相互作用，構(gòu)建起一個有很強生命力和演化能力的生態(tài)。在這個生態(tài)里，不斷涌現(xiàn)出新的商業(yè)模式，重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)。我們的直播業(yè)務(wù)、視頻電商業(yè)務(wù)就是這樣一點點長出來的?！?/p>
在很長一段時間里，宿華和程一笑都表示過，快手是一個社區(qū)，而他們只是社區(qū)的管理員。這樣的慢節(jié)奏與佛系態(tài)度，讓快手將更多的精力放在了技術(shù)研發(fā)上。2014年，快手砍掉了GIF轉(zhuǎn)換的功能，大幅精簡界面和功能，同時，宿華將擅長的推薦算法應(yīng)用到內(nèi)容分發(fā)上，用戶的體驗立刻得到了改善。最終，在7個月的時間內(nèi)，DAU從100萬增長到1000萬。
但短視頻賽道注定會成為互聯(lián)網(wǎng)一片藍海，隨著抖音的強勢崛起，快手佛系的生長方式遭遇了極大挑戰(zhàn)，為此，快手不得不進行調(diào)整，以應(yīng)對日益嚴峻的挑戰(zhàn)。2019年，宿華和程一笑兩人一改往日佛系作風(fēng)，聯(lián)合對內(nèi)發(fā)布公開信，啟動一場旨在自我革命以及挑戰(zhàn)抖音的“K3”戰(zhàn)役。
但改變談何容易，據(jù)媒體報道，剛開始，快手因為發(fā)展太順了沒打過硬仗，人力資源跟不上，等到抖音等崛起后，發(fā)現(xiàn)沒有將才可用，空降了幾位CXO又都水土不服在一年內(nèi)陸續(xù)走掉，CEO招聘高管水平差然后又持續(xù)動蕩，對公司非常傷。
與此同時，為減少雙核決策帶來的掣肘問題，快手成立經(jīng)營管理委員會（簡稱“經(jīng)管委”），并將其作為公司的核心決策機構(gòu)。但就實際效果而言，盡管有經(jīng)管委旨在減少層級溝通成本，擁有最終“拍板權(quán)”，但雙核心的模式并未從本質(zhì)上改變，決策效率問題依然突出。
快手的雙核心問題始終縈繞左右，尤其是在快手遭遇增長瓶頸之后，宿華與程一笑的矛盾也逐漸開始顯露，究竟應(yīng)該如何調(diào)和兩者的關(guān)系，這也成了快手此后能否回歸增長軌道的首要問題。
對于宿華與程一笑來說，是時候有人做出改變了。
不管怎么說，快手還是階段性打贏了K3戰(zhàn)役。
2020年春節(jié)之后的快手戰(zhàn)略復(fù)盤會上，程一笑曾這樣總結(jié)K3之戰(zhàn)：“我對結(jié)果不滿意，但是對達成結(jié)果的過程很滿意?！苯Y(jié)果指的是3億DAU，而過程則是指團隊能力。
另一個問題也凸顯了出來——在追趕抖音的過程中，快手越來越不像曾經(jīng)的快手。在發(fā)展初期，快手極少主動披露自己的運營數(shù)據(jù)，尤其是在快手日活數(shù)據(jù)一年翻幾十倍時，也不為圈外人所知。甚至在2017年初員工規(guī)模達到300人時，快手都還沒有明確的部門劃分。
但為了與抖音競爭，宿華與快手都開始轉(zhuǎn)變。在流量分發(fā)上，快手一改以往的“不打擾”態(tài)度，開始注重對公域流量的強運營，把曾經(jīng)強調(diào)的公允普惠、私域信任、用戶至上，改成擴容公域流量、加大了公域流量對直播的分發(fā)。快手六大家族之一的“二驢”就曾表示，“現(xiàn)在流量都分散了。官方希望培養(yǎng)出10個400萬的賬號，而不是1個4000萬的主播。”
在推廣上，快手一次性豪擲30億元，贊助央視2020年春晚。財報顯示，快手2020年的銷售及營銷開支高達266億元，同比增幅高達169.8%。快手稱，開支增加主要由于推廣快手極速版及其他應(yīng)用程序的營銷開支，以及品牌推廣活動開支增加所致。
在內(nèi)容上，2020年開始，快手采取了一系列措施，通過引入公會和MCN機構(gòu)的方式，來重建快手體系。并且邀請明星和企業(yè)家入駐、扶持中小主播等一系列措施來實現(xiàn)“去家族化”。
隨后就是快手狼性的進一步釋放，收購A站、上線快手直播PC平臺、提出出海目標(biāo)、追擊3億日活……快手轉(zhuǎn)變的效果有目共睹，但這卻苦了宿華。K3戰(zhàn)役之后，有同事覺察到宿華的壓力有點大，建議他應(yīng)該通過體力上極致的累，把精神上的辛苦對沖一下，放空幾天。于是，宿華跟張斐一起策劃去徒步登山，那是一座沒有被開發(fā)過的山，高度接近5000米。
實際上，早在K3戰(zhàn)役打響之初，2019年8月快手上市前的最后一輪融資時，宿華有過退意，但因為種種原因沒有成行。佛系向狼性的轉(zhuǎn)變，再加之效果并不如意，宿華才徹底選擇放空自己，而這一切都與宿華的個人性格特點關(guān)系密切。
那么，宿華究竟是一個怎樣的人？
“感性的工程師”，或許是對宿華的最佳定位。宿華曾說，自己過去一直都是工程師，不管在谷歌還是百度，都是產(chǎn)能最大也最不聽話的那種，是規(guī)則的破壞者，無組織、無紀(jì)律但是有能量。
正是在宿華這種性格特點之下，2016年之前，快手的員工數(shù)始終不足百人，團隊充滿極客氣質(zhì)，博士、碩士比例也很高。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使得快手擁有大學(xué)男生宿舍一樣的氛圍：一起寫代碼，一起看電視圍觀AlphaGo與李世石之戰(zhàn)……
作為最愛，宿華從未停止親自寫程序。直到2016年年初，宿華被公司CTO吐槽：“你代碼是寫的挺好，但如果出了bug，你說人家工程師是罵你還是不罵你？罵你怕你開他，不罵你他又煩躁，你說修理還是不修理呢？”無奈之下，宿華才放棄敲代碼，選擇變成管理者。
但這時的快手員工人數(shù)已達到700多人，比起駕輕就熟的技術(shù)，管理是宿華多年來回避的空白區(qū)?！艾F(xiàn)在我要打陣地戰(zhàn)，也會逼著自己去做很多我不喜歡、不擅長的事情?！彼奕A曾表示。
工程師宿華的另一面，則是感性?！叭绻粋€人沒有留下記錄的話，當(dāng)他的生命完結(jié)后，可能真的就消失了，隨著認識他的人、了解他的人慢慢老去，整個世界上沒有留下他的痕跡。如果沒有留下記錄，消失了，就徹底消失了?！彼奕A說，外公在他出生前就去世了，沒有留下照片，也沒有留下任何日記、書信，他認為這是最大的遺憾。
因此，從一開始，宿華為快手定下了普惠的價值觀，理念是記錄與分享普通人的生活。所以，初期一些功能宿華從未考慮過。比如不設(shè)轉(zhuǎn)發(fā)，不設(shè)排行榜、不運營網(wǎng)紅，他希望的是，不打擾用戶，平臺自由生長。“快手的研發(fā)線非常龐大，在快手總?cè)藬?shù)占比一度超過80%。”一個曾在快手做產(chǎn)品的離職員工表示。
這一切隨著快手與抖音的競爭加劇，都不得不改變，從技術(shù)到管理，從感性到理性，從世外桃源到狼性快手……所有的改變都讓宿華不得不一次次違背內(nèi)心。身體累尚且可以忍受、緩解，但違背初心的心累卻是無法適應(yīng)的感受。
因此，宿華辭任CEO，一定程度上可以說是解脫，或者說是雙核心矛盾下的一種“逃避”，而快手的種種不佳表現(xiàn)，只是其隱退的一個臺階?？焓纸K于還是進入了程一笑的單核時代，此前的種種雙核弊端也將煙消云散，只不過，快手的危機并沒有解除，巨輪將駛向何處？還沒有人能夠預(yù)料。
但宿華曾經(jīng)向往的理想國，注定將不復(fù)存在。
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