海底撈“關店300家”的公告上了熱搜，這份非強制性“坦誠的”自愿性質公告，更多獲得了多數公眾的理解，認為海底撈知錯能改還是好樣的。
輿論諒解，但投資人就未必了。今年2月，海底撈股價達到歷史新高的85.75港元，總市值一度超過4600億港元，按照11月5日收盤價計算，海底撈最新市值約1150億港元，較年內峰值縮水近3500億港元，股價下跌約70%。
凈利潤方面，2020年，海底撈的凈利潤約為3.1億元，同比下降86.8%。今年上半年海底撈歸母凈利0.97億元，同比扭虧；歸母凈利率0.5%，相比上年同期由負轉正。從凈利潤方面來看，海底撈逐漸穩住了。
但今年上半年整體翻臺率只有3.0次，2019年和2020年同期分別為4.8次和3.3次。
整體上來說，海底撈遭遇了“戴維斯雙殺”，（如果一個公司盈利能力從高位下降到了低位，對應的估值也會下來，這就是戴維斯雙殺）整體的下行趨勢并沒有止住。從投資的框架分析，海底撈目前有從“殺業績”到“殺基本面”的趨勢，對于投資人來說到了慎重考慮的階段。
2021年6月15日，海底撈張勇在一次交流會上坦言，“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了”。
但做出“關店300家”決定卻是在11月，說明海底撈在這半年時間，做過一系列挽救措施和“思想掙扎”。同時也間接說明海底撈在挽救措施上的失敗，最終只能“關店300家”和內部開啟“啄木鳥計劃”。海底撈的問題絕非盲目擴張這么簡單。
對海底撈熟悉的朋友應該都知道，海底撈以服務出名同時也是公關界的“模范生”，有問題第一時間回應，動不動就道歉。張勇交流會的坦率和此次公告“自我批評”，倒是讓人毫不意外。
此次公告指出的問題主要是四個方面：
第一，部分門店選址出現失誤，海底撈將于今年年底前，逐步關停300家左右經營未達預期門店，果斷“斷尾”提升管理效率和經營水平。
第二，讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結構變革，內部組織結構存在重大問題需要優化。
第三、優秀店經理數量不足，人才缺口大，管理培訓跟不上。
第四，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足。
其實這四點可以歸結為一點，也就是海底撈認為是管理上出了問題，導致沒做好服務。
那么是誰在做管理？只是因為對去年疫情趨勢誤判盲目擴張嗎？恐怕不是那么簡單。
海底撈首席戰略官周兆呈曾對媒體表示，這批關停門店是基于三個考量維度：
一是外部商圈及客流量，是否能支撐門店經營；
二是周邊門店的密度是否過高；
三是單店的財務數據，短期內盈利情況是否還有改善的可能性。
周所說的三個考量維度，其實也是餐飲企業常見的分析角度，也是肯德基麥當勞等巨頭歷經市場考驗的辦法?，F在認為應該這樣做，那之前呢？
對于餐飲企業來說選址是第一等要緊事，按照優衣庫創始人柳井正的說法，先有機會然后才有生意而不是相反。
餐飲行業如果不做好用戶調研，不了解客流量、不做用戶畫像，那很大程度上就是在盲人摸象。選址選的好對于餐飲企業來說，等于成功了一半。我不知道海底撈有沒有下這份功夫，但就結果來看海底撈顯然沒有做好。
因為不合理的選址，往往也會導致連鎖門店之間為了KPI惡意競爭，或者導致門店為了攬客付出過高的成本，會造成嚴重的內耗，于團隊建設也是有害無利。
缺少對菜品重視的海底撈
海底撈這份“自我批評”看上去真摯感人，但我左看右看感覺唯獨少了對顧客如何。
海底撈還好不好吃了？以后還要不要去了？這才是廣大顧客最關心的問題。
或許會有人認為這只是一份針對投資者的一份公告，講產品如何不太合適吧。
那我們來看海底撈創始人張勇的回答，在6月份的交流會上，有媒體問：海底撈服務好，但是味道一般，味道怎么考慮的？
張勇：“口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。只不過是有些企業強調口味，我們不重視而已?？磮蟊?，我們的營銷費用是零?！?/p>
餐飲沒有標準有些夸張，如果沒有標準，那就不會有連鎖的海底撈。如果說口味沒有標準還是有一些道理，但口味沒有標準，也不能是不注重產品力的理由。
餐飲口味固然眾口難調，但開發新品提高產品質量，往往也能達成“爆款公約數”，形成輿論正面連鎖效應。今年以來圍繞海底撈的熱搜卻是創始人套現、海底撈部分菜品漲價、海底撈毛肚縮水等等這樣的新聞，更多是產生了負面輿論效應。
有一個有意思的數據，呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋2020年上半年的翻臺率是1.9，今年上半年已恢復到2.6；九毛九的太二酸菜魚，翻臺率從2020年的3.4上漲到了3.7，是所有上市餐企中表現最好的。尷尬的是今年上半年海底撈整體翻臺率只有3.0，遠低于2019年和2020年的數據。
根據國信證券測算，3 次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數值，可以認為該店處于虧損狀態 。
所以眼下的海底撈不僅是關店潮這么簡單，而是走到了一個“至暗時刻”。
當大家都在關心海底撈業績下降問題，張勇卻說：“大家的核心問題是海底撈業績下降，我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。”
第二增長曲線不夠給力
海底撈為了第二增長曲線，（任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前，在拐點處開始一條新的S曲線。）主要在兩個方面發力，一是大力發展供應鏈，提高蜀海供應鏈能力，另一方面不遺余力發展新品牌。
先來說說蜀海，蜀海銷售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料占外部客戶收入的比例很低，也就是主要依賴海底撈。2018年蜀海收入超過30億元，其估值達到20億美金。
蜀海引以為傲的中央廚房研發和生產的脆毛肚、液氮牛蛙，卻是某種專精品類。在物流上，蜀海選擇免倉庫租金——即補貼的方式，來獲取大供應商的倉管服務。蜀海沒有大規模投入在倉內管理和IT系統的搭建，就不會有高效的物流效率，使得蜀海的物流水平與其他小物流公司無異。
投入不足品類又專精的蜀海，雖然總量大但分散到全國很難建立什么集采優勢。
在 新品牌方面，海底撈目前已經成批孵化出“喬喬的粉”、“飯飯林”、“秦小賢”、“撈派兒有面”、“制茶樂園”等多個快餐品牌，涉及面、米線、蓋飯、甜品、茶飲等多個細分賽道。打法可以總結為“用海底撈的成功再造N個品牌”，即信息化系統+智慧動線+標準化流程和產品，也就是一套思維開了N個品牌。
曾被寄予厚望的“喬喬的粉”，對標對象“姐弟倆土豆粉”，在今年7、8月份也接連迎來了高瓴資本、騰訊、中金資本、深創投等眾多一線VC的造訪調研。但在今年9月份就匆匆宣布關店，僅存活了不到十個月。其他品牌更是沒有激起什么聲浪，也就意味著海底撈第二增長曲線計劃暫時失利。
最后我想強調一下，餐飲企業從治理十幾個店到治理百店千店，難度是在幾何倍數增加。海底撈這樣的餐飲航母，面臨的問題和治理難度可能比公開的信息要多得多，對于這點我是理解并且同情的。但筆者仍希望海底撈在這個困難時刻，能夠抓住主要矛盾，先解決產品力問題，性價比標準化其他餐飲品牌也可以有，不是什么致勝法寶，希望海底撈解決問題的速度能夠遠超道歉的速度。
參考資料：
海底撈何時能走出困境？來源：遠川商業評論
海底撈減速收縮背后：高管深度自省，披露4大糾偏細節來源：餐飲老板內參
海底撈的自我救贖 來源：火鍋餐見
美團、海底撈、美菜的2B戰爭來源：虎嗅
本文來自微信公眾號 “首席商業評論”（ID：CHReview），作者：做鏡觀天，36氪經授權發布。
