內容來源：得到App聯合創始人&CEO脫不花新書《溝通的方法》。
話不多說，直接上干貨！
很多人從學校畢業，在第一份工作中遇到的各種挑戰，其實可以歸攏成幾個特別樸素的職場要求：聽、說、讀、寫。
不論是在正式場合（比如部門例會、績效面談），還是在各種非正式場合（比如同事之間的閑談），能否聽懂別人的訴求，將自己的想法、目標、要求清晰地傳遞給別人，能否推動雙方產生共識、達成協作，都是我們要實際解決的溝通問題。
很多人初入職場，沒法很快完成從學生到職場人的身份轉換。所以ta的主管總是跟在ta屁股后頭，幫著協調配合。
還有很多人可能在參加工作的第一年就被老板PUA了。這件事情或許會影響ta未來10年的發展。10年后ta回過頭去一想，整個職場生涯都被那一次糟糕的經歷“限制”了。
而從主管或者老板的角度看：怎么輔導下屬，與他們溝通績效，這些都是管理的難點。很多咨詢公司收好幾百萬，其實就在幫企業干這些事情。
我自己的感受是，無論在職場，還是在其他生活化的場景里，溝通都是一件“眾生皆苦”的事情。
職場說的所有的話，都會被記錄下來。職場所有的溝通，都會落實為一個行動。
因此，我認為職場溝通最大的禁忌就是忽悠。
我們原先評價一個人“會溝通”時，還包含了一層意思是，這個人特別會“忽悠”，能說服大家做不愿意做的事，說通大家不認同的事。
換句話說，過去我們把好的溝通看作是“推銷員式的溝通”——如果一個人能說會道，渾身散發著推銷員的氣質，我們就認定他會溝通；但如果一個人是個“嘴笨”的老實人，我們就認為他不善溝通。
我在寫《溝通的方法》，特別是這本書的前兩部分時，一直在跟“會溝通=會忽悠”的想法較勁。
羅胖（羅振宇）也說：你在干一個（好像）短期來看，一點意義都沒有的事，因為你是在跟大家普遍的認知較勁。
但是如果我們不較這個勁，書里后面介紹的所有方法就都是無效的——即便我們成功忽悠了對方，讓ta頭腦一熱答應了原本不想做的事，ta回去冷靜一想，也會中途反悔。從此，ta會特別提防你，你的損失反而更大。
職場溝通最重要的一個理念應該是“出來混，總是要還的”。好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本，取得信任。
至于“見人說人話，見鬼說鬼話”式的忽悠，只會令人提高警惕，并不能促成你與他人在職場上的合作。
所以，你在職場說的每一句話，都要知道怎么“還”。
1.傾聽是溝通的起點
蕭伯納曾說：溝通最大的問題在于，人們想當然地認為已經溝通了。
在大多數人的心里，因為“說”了，就默認彼此已經溝通了。至于對方到底聽了沒有，聽懂了沒有，我們并不關心。
同樣，作為傾聽者，在聽的時候，我們也很少會主動核實聽到的信息是否準確、完整。
事實上，人人都說“傾聽很重要”，但能做到的人卻很少。
反觀那些公認的溝通高手，他們有一個共性：溝通不靠說，人狠話不多。
因為他們知道，口若懸河只會把人推開。把嘴閉上，把耳朵支起來，才是讓他人愿意和你溝通的頭號秘訣。
如果你無法聽懂對方表達的意思，甚至聽不全對方提供的信息，絕對不可能展開真正有效的溝通。
所以，要有點耐心，從最基礎的傾聽開始掌握溝通的方法。
相信我，聰明人更得下笨功夫。
2.結構化傾聽
結構化傾聽，是指你在接收到對方傳達的信息以后，要習慣性地在頭腦里畫三個框，分別放三件東西：溝通對象的情緒、事實和期待。
① 第一個框：情緒
情緒是我們內心感受的外在表現。
高興、悲傷、恐懼、焦慮、憤怒……都是情緒。
但對方通常不會直接表示“我很生氣、焦慮”，而是把情緒隱藏在話語里面。
這就需要我們在傾聽時把對方語言里隱藏的情緒識別出來，分清何為事實，何為情緒。
比如，“領導總是讓我加班”，這句話是事實，還是情緒？
是“情緒”。
一旦出現“總是、老是、每次、經常、永遠”等類似的詞，你就可以立即告訴自己，對方是在宣泄情緒。我把這樣的詞叫作“情緒路標詞”。
“情緒路標詞”一出現，你就要意識到，對方沒有在陳述事實，而是在發泄情緒。
這時候你要做的，不是跟他辯論事實真相，而是安撫他的情緒。
只有把惡劣的情緒先降下來，雙方才有溝通的基礎。
② 第二個框：事實
對方不帶情緒陳述的信息都是事實嗎？
不見得。
和情緒剛好相反，我們只有在表達那些不受主觀判斷影響，可考證、可追溯的內容時，才會說它是一個事實。
當然，從對方丟給你的一堆信息里判斷哪些才是事實，是最考驗偵探能力的，需要你調用自己的經驗和對事件本身的了解。
我們可以借用新聞記者核查事實的方法，在對方的描述中考證以下幾個要素：who（人物）、when（時間）、where（地點）、what（事件）。
如果能用4個W還原實際場景，那么對方所言大概率是事實。
相反，如果對這些要素語焉不詳，而僅僅從諸如“我覺得”“我判斷”“我認為”的主觀推論出發，那我們聽到的陳述很有可能不是事實。
③ 第三個框：期待
就是找出對方內心真正想要得到的東西。
了解了情緒和事實，我們需要結合二者來判斷對方的期待。
舉個例子。
假如我是客服，接到一個用戶的電話投訴，說收到的商品有破損，很生氣。
我該怎么反饋？是不斷跟客戶道歉，說“你別生氣，你別著急”嗎？
顯然不是。如果被對方暴跳如雷的情緒帶著走，就沒法聽懂他真正的意思。
越跟他說別生氣，就越是在火上澆油，把一起針對公司的投訴變成了私人恩怨。
所以，不要跟他在情緒上糾纏。
首先承認他不應該有這樣的遭遇，然后承認錯誤，道歉，緊接著跟上一句：“我馬上給您補發新的商品，并且同步發您一個小禮品，希望能彌補一點點您的損失。”
3.反向敘述，挖掘更多信息
有些情況下，對方只說了一兩句話，傳達的信息非常有限，很難分辨出他內心真實的意圖。
這時我們就要利用反向敘述去挖掘更多的信息。
第一步：響應情緒，這是一個“排雷”的步驟。
情緒是對方的，我們要用最簡單的方式解決——點破和接納對方的情緒。
三、四歲的小孩如果情緒失控，哭鬧個不停，你只需要問他：“你現在是很生氣，還是很著急？”
孩子就會立馬安靜下來。之所以會這樣，是因為此刻他需要切換狀態，審視、分辨自己的情緒。
這里要注意的是，千萬不要說“你別生氣，你別著急”。因為這是在否定對方的情緒。對方會把這種否定視為對他本人整體的否定。
不管是孩子還是成人，都會更生氣。
第二步：確認事實。
信息挖掘主要是在這一步完成的。
我們可以先把聽到的事實用自己的話描述一遍：“您剛才說的這幾點，我的理解是......不知道我的理解對嗎？”
如果正確，對方就會給你個肯定的確認，如果不對，那他就會補充更多的信息。
特殊情況下，對方表達的信息，我們可能壓根兒就沒有聽懂。
這時，不要逃避，可以借由一系列提問的技巧去追問，比如：“您能跟我再展開講講嗎？”
甚至，再誠懇一點，直接說：“不好意思，這里我沒聽太明白，您能再跟我說說嗎？”
第三步：明確行動。
所謂明確行動，是按照前面的所有信息，把對方的期待翻譯成接下來可實施的行動，讓對方清晰地感受到，你確實聽懂了他的意思，并按照他的期待規劃出了行動。
到這一步，就完成了反向敘述——拿到所有信息，也讓對方放心的全過程。
1.開放性：學會說“我們”，你就能團結任何人
溝通是兩個人在交換信息。
如果一個人全程只輸出了自己的信息，而沒有接收他人輸入的新信息，那么，他就像一個沒聯網的封閉系統，溝通是沒法在這樣的系統中發生的。
反過來，我作為一個“開放系統”，別人的建議、智慧和感受都可以進入我這個系統中，成為系統的一部分。
之后我通過運算，輸出一個更好的結果——這才算是完成了一次溝通。
讓自己在溝通中保持開放性，不是要展現“我愿意聽大家意見” 的姿態，而是真正地把對方的意見吸納進來。
所以，評判一個人開放性的高低，最簡單的檢驗標準就是他有沒有從溝通對象那里拿到新的信息，能不能因此輸出一個更好的結果。
開放性不只是一種態度，更是一種能力。
給大家一個公式：開放性=擴大共識+消除盲區。
這里涉及到“喬哈里窗”理論。
如果你想在日常工作、生活中使用喬哈里窗，應該如何著手呢？
簡單來說，分為四個步驟：
第一步，窮盡自己的已知。在和別人溝通前，先在筆記本上列一列，通過此舉窮盡你知道的事項。
第二步，盤點自己的未知。有哪些事是你應該知道或者希望知道的，這是你跟對方溝通之前需要“做功課”了解的。
第三步，盡可能探尋對方的已知。用一些開放性的問題，引導對方多說出信息。在這個過程中你會慢慢發現，有些事情是你們都知道的，有些是對方知道、你不知道的，還有些是你們都不知道的。
重點來了，向對方探尋信息時，有一個技巧非常有效，就是少說“你”，多說“我們”。
在溝通中多多使用“我們”，把我們自己變成責任主體——這不是簡單地向對方示好，也不是什么客氣話，而是減少對方的壓力。
對方的壓力變小了，和我們結成共同體的障礙也會變小，就愿意與我們分享更多信息。當然，在你的帶動下，對方可能也會無意識地用“我們”來替代“你”。
第四步，探尋你們雙方共同的未知，一起尋找答案，進一步擴大共識。
最后一個問題，如果用上述技巧，對方不接茬怎么辦？
這種情況下，我們可以每說一段就請對方說說想法，而不是等到我們自己全部說完以后，再請大家來提意見。
比如，我們公司要做跨部門協作流程改革，目標很大，同事們很容易陷入前文提到的“不知從何說起”的境地。
與其在會議最后請大家“暢所欲言”，不如在過程中反復向他們提問：
流程改革的初步框架就是這樣，你們看看哪里還要補充？
在具體執行上我不太懂，小王，你是業務部的，你覺得在具體執行過程中，可能有哪些障礙？
第一個環節沒問題了，咱們來看看第二個環節。這中間的銜接環節我沒太想好，你們覺得怎么調整一下呢？
此外，我們在征求意見時可以有意露出的一點“破綻”。比如我說的“我還沒想好”。拋出這個問題后，大家討論的壓力就變小了。
2.目標感：越有目標感，就能掌握主動權
實際場景中，還有一種與之全然相反的情況：溝通對象的信息如排山倒海般涌來，事實中夾雜著情緒，情緒中夾雜著評判。
為了避免干擾，這就需要提到我們這里要探討的主題——目標感。
很多人把目標感理解為“強勢”：決不放棄自己的立場，“我要我要我就要”。這不叫目標感，那叫“霸道”。
真正的目標感不是把“我要”時刻掛在嘴邊，它其實是一種想方設法實現目標的能力。關鍵詞是“實現”。
即：目標感=方案力。
在溝通中保持目標感，其實是要把“我的目標”轉化為“我們的方案”。
用一個標準句式來說：“我們有一個目標要達成，對此，我有一個方案。”
舉個例子。
假設你在一家體制內單位工作，決定離職創業，需要領導同意。離職后，你的工作需要有人接手，但現在沒合適的，且領導對你有知遇之恩，你要如何提離職？
如果你說：“實在對不起領導，感謝您的培養，我還是想去外面闖闖試試。”
話說到這個份上，領導不會硬攔著你，但這么多年的師徒關系算是結下疙瘩了。
領導覺得，你只考慮自己的前途，不考慮他工作的難處。不管你說得多么聲淚俱下，都無法改變這個事實。怎么辦呢？
按照我們在這一節反復強調的，應該把你自己的目標轉化成雙方共同的目標：“領導，我跟您匯報下最近的想法。8年前，多虧您的賞識和關照，我才有今天。一直以來，我也特別感謝您對我的提攜。
但經過這么多年的鍛煉，我也想出去闖一闖。而且，咱們單位積壓了好幾個干部，沒有位置提升級別，嚴重影響了他們 的工作熱情。我出去之后，也可以給他們騰個位置。”
說到這里，還要立馬跟上一個方案：“我計劃用半年左右的時間，把能接手的人帶出來。部門里的幾個年輕人，能力強，素質高，也很努力，肯定能比我干得好。
您可以指定一兩個人，我用半年時間好好帶帶他，幫助他盡快進入狀態，防止我走后工作受影響。
當然，我知道您肯定擔心他們寫材料的水平還有點欠缺。即使半年后我離職了，只要您批準，我都會跟他們保持溝通，遠程支持。”
最后別忘了保持開放性，征求下對方意見：“這只是我不太成熟的想法，您覺得可行嗎？還望您多多指點。”
3.建設性：從“我要”到“我來”
在生活中，我們經常會遇到這樣的情況：我們提出一個想法，他們說：“這里有個問題。”
我們又提出一個想法，他們說：“哎呀，這里可能有個風險。”
一來二去，性格再好的人也忍不住發飆：“別說什么不行，你給我說個行的！”
這時候，當事人往往表示非常無辜：“你生這么大氣干啥？我沒有別的意思，我也是想把這件事促成啊！”
我想告訴你，他們說的是真的。
他們這樣回復，并不是想挑剔你，只是不知道應該怎樣溝通來“把事促成”。
不是有句話嗎？“能解釋為‘愚蠢’的，就不要解釋為惡意。”
下次再遇到這種情況，應該對對方多一份慈悲心。
那么，怎樣的溝通方式才能展現出“我想把這件事促成”的態度呢？
我們來看與之相關的一大溝通原則：建設性。
我總結了一個把溝通導向行動的公式，它可以拆解為3個關鍵動作：
建設性=可執行的最小化行動+可持續的行動階梯+每個節點的即時反饋。
第一，也是最重要的，找到立即可執行的最小化行動。
比如，部門開項目會，你作為一個年輕人，既沒有決策權，又想不到什么絕妙的主意，是不是只能全程旁聽？不是。
即便在這種情況下，你都有一個當下就能開展的行動，就是抓起馬克筆，跟大家說：“來，你們說，我在白板上記錄。”
當然，光有“第一個推動力”還不夠，任何溝通都會經歷交鋒與磨合。我們還要把整個方案拆解，使其成為一級級可以持續向上的階梯，把溝通引導向最終行動。
所以，建設性的第二個關鍵動作是拆解可持續的行動階梯。
在此基礎上，我們要做的第三個關鍵動作是不斷反饋，及時調整，讓溝通對象對接下來的每一步都產生掌控感。
我再給你一個提示：為了讓你的溝通保持建設性，請不要使用（尤其不要下意識地使用）負面詞匯。
我們很多人經常有這樣的口頭禪：“煩死了 ”“沒意思 ”“討厭”……這些話似乎挺俏皮的，但對溝通對象來說，它們其實是缺乏建設性的表達。
1.如何與95后的下屬溝通？
最近我也挺關心這個問題的，本來沒覺得有什么問題，但因為很多創業的朋友都在討論，搞得我也很焦慮——我是不是忽略了我們公司95后的訴求？
我姑且認為這不是95后的問題，而是這個時代到了這個階段，所有人都要面對的問題，叫做“意義感缺失”。
我在《溝通的方法》這本書里引用過約翰·麥基（John Mackey，美國全食超市創始人）說的一句話：企業沒有創造出一個有意義的工作場所，代表著“管理的恥辱”。
過去，管理者更多的是給大家創造工作機會——掙錢的機會、個人發展的機會、改變地位的機會。
但與此同時，大家也在工作中尋找獲得意義感的機會。這種情況在95后身上可能會表現得更突出一點。
我們（75后）參加工作的時候，沒有那么多對意義感的追求，因為生存還是很重要的一件事情，意義感可以在生存的過程中創造。
但是，現在可能一個人的生存的壓力沒有那么大，或者沒有那么急迫。意義感的重要性就會突顯出來，成為對ta而言特別需要的東西。
那么，管理者們面臨著一個新挑戰：過去你可以靠制造壓力，或者用規則來約束員工，現在恐怕不行了。因為你的員工跟你要的是一個看不見，摸不著的東西。
管理者不僅要學習怎么“給別人制造意義感”，還要研究“意義感來自什么地方”。
家丑不怕外揚，我給大家說一個我們公司（得到App）的事。我們公司有一半人是程序員，但是我不管，因為我不懂技術。過去，我跟我們程序員交流得非常少。
直到去年有一天，我們公司有一個技術大神，懂4種編程語言，相當于是我們程序員里邊的意見領袖，攔住了我，說：我來公司4年了，我要跟你聊一下。
后來我們坐在一個會議室里面，他就一直跟我聊了一個半小時。聊完之后他開玩笑說：媽呀，累死我了，我跟我老婆都沒說過那么多話，真的好累。
但這一個半小時的溝通對我來說特別震撼，因為他跟我提了兩個要求，或者說表達了兩個不滿。
第一個“不滿”是我們公司不開大會。
我們公司一開始人少，就形成了“有事在工位上喊一聲，不正式開會”的傳統，大家覺得開會很浪費時間。
他說：是不開那種老板訓話的會。
我說：老板訓話，底下不是都在罵，都在打游戲嗎？為什么老板不訓話是個問題？
他說：因為我們特別希望知道這家公司在發生什么，希望知道你們高管在怎么想。否則的話，我每天都只是在寫代碼。雖然我是這家公司最好的程序員，但是我仍然是個搬磚的。我不知道我每天做的事情和你們每天在做的事情中間有什么連接？
聽完這句話之后，我意識到，我需要建立工作意義的連接。
第二個“不滿”是我們公司不發福利。
因為我們行政人手不夠，另外我們很多人的工資不低，不缺一盒月餅或禮品，所以我們就不做這些事情。但是會發錢，覺得這樣多實惠、多好。
結果我們的程序員跟我說：不行。因為你們只發錢，不發月餅、粽子，所以產生一個問題，我的家人不知道我在一個什么樣的單位工作。
我說：會嗎？
他說：會，你相信我。
后來，中秋節我們公司就破天荒地給員工買了月餅禮盒。
我們公司法務總監，他把這盒月餅寄回到了山西老家，寄給了他奶奶。完了之后，他就給我們截個屏給我看，他奶奶怎么說，他二姑怎么說，他大姑怎么發的朋友圈，說他大侄子在北京一家特別好的單位工作，你看人家月餅都這么高級。
當時看完之后，我真的欲哭無淚——我們這么多年，我們自以為很得意的這些自由的管理方式，居然完全沒有滿足我們同事最基本的需求。
后來我就看了李育輝老師在中國人民大學做的大量的關于組織行為學前沿的實驗，實驗的數據也證明了這一點。
過去，因為有家屬大院這樣的空間，員工的激勵問題沒有凸顯出來。你們家爸爸在單位工作得好，全院的人都知道。
但是現在，大家完全變成小的信息的孤島，很難找到那些制造意義的場域或者道具了。
因此，剛才說到95后的問題，我不認為是代際的問題，而是因為現在意義感的普遍缺失。
對于管理者來說，你就必須填補空缺，制造意義。
其實這件事情我們早就知道，比如從喬布斯成為一個偉大的喬布斯開始，他就是一個意義的發動機。
但因為我們很多管理者的成長過程當中沒有做過這些工作，所以，從現在開始，我們都要“補補課”。
我現在就玩命推薦我的很多朋友、很多創業者去看羅伯特·麥基（Robert McKee）和一些編劇的書，去看如何講好一個故事——一個英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己創業的故事完整地表達出來，試著用這種方式賦予員工更多的意義感。
2.如何向上管理，與上級溝通？
在傳統的組織里面向上溝通的問題更突出一些，大型的制造業企業，體制內單位等，“官大一級壓死人”。
《得到·溝通訓練營》設計了一場主題為“向上溝通”的直播。好多人給我們提意見說：字節跳動有文化，不準向上管理。
后來我就跟字節的張楠說：你們把這個詞給“污名化”了（笑）。
大家一說向上管理，就好像是要“管理領導的情緒，管理領導跟自己的關系”。
我認為不是。向上管理是為了更好地向上溝通，完成我們的任務。
對于溝通這個話題，我們做過一項35,000人參加的調研。56%的人第一順位要解決的溝通問題就是向上溝通。
因為一方面大家不屑于向上溝通，一方面又覺得因為沒有好好向上溝通，老板對自己有偏見，以至于自己在職場上吃了虧。大概就這兩個邏輯，特別擰巴。
經過我的觀察，向上溝通最常見的一個問題是頻率不夠。
沒錯，都輪不到溝通方法出馬，只是溝通頻率的問題。“非到萬不得已，不跟老板說話”，幾乎是所有人在向上溝通時會踩的坑。
所以，我們說要先建立向上溝通的節奏，別讓你的老板有“失控感”。
試想：如果一個下屬從來不主動跟上級匯報工作，工作中產生什么新想法也不說，而我作為上級，手頭有個機會，一定會給我可控的下屬，而不會給一個失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當上級都是一樣的。
所以，第一要解決頻率問題，養成在溝通上閉環的習慣。
第二，我還有一個竅門，也很簡單，叫“協同進化”——你能不能進化，把上級的一部分“功能”替代掉。
一開始所有人的合作都是這個樣子的——我有一個下屬，把工作安排給他，又不是特別放心，所以我會追著他屁股后頭，像直升機一樣。
即便有10個下屬，也都是這樣對待他們的。但是一定會在某個時間點，下屬里面有一個人把某個工作解決得特別好，而且還給我閉環了，讓我可以放心了。
再來一次，還是這樣，我就會說：這事你抱走，我就不管了。
很快，我不再具備原先的某個“功能”，因為相關事宜已被那個下屬妥善解決了。
反過來講，如果你和團隊協同進化，成為老板的“外掛”，那么，原先讓你苦惱的“怎樣獲得信任”的問題、“怎樣爭取資源”的問題，都迎刃而解了。
因為在這個時候，（老板）支持你，就是在支持他自己。
本質上，越是好學生，越會有向上溝通不暢的問題。
因為，越是好學生，越是習慣了考試。進入職場之后，會把自己的老板默認為監考老師——老板負責發卷子，我負責答卷子，我不能作弊，我得在規定時間內完成我的卷子，我也不能舉手問老師，因為老師是來監考，不是來幫我的。
我在給公司新員工培訓時，一定會給他們講一堂課：職場不是閉卷考試，職場是一個開放性的任務，你可以去問人、求人、請教人。你要整合所有資源，把工作完成。
閉卷考試的時代結束了，應該從考試時埋頭做題的那種狀態里出來，切換到完成一個開放性任務的心態。
我就是圍繞這點去交付給我們的同事的。
3.如何平級管理，讓自己說了算？
答案是，一定要懂得正確地提意見。
你能批評一個人，意味著你對他負有管理責任，也有相應的權力。比如上級對下級、老師對學生。
但如果我們對他沒有管理權，也擔負不了管理責任呢？比如，下屬對領導、客戶對甲方、同事對平級？
在這種關系中，展開建設性沖突，其實就不是發起批評了，而是提意見。先發展關系，再解決問題。
首先我們要認識到，“提意見”三個字，一出口就已經輸了。
不管是誰，只要聽到對方說的那句“我現在想給你提個意見”，就會立刻調出自己潛意識里的防御對抗心理。
因為這句話背后透露出來的含義是“你這樣做不對”。
所以，我建議你從現在開始改一改自己的語言習慣，用“提建議”這三個字來代替“提意見”。
與“提意見”最大的區別在于，“提建議”暗示你在發現問題的同時，還帶來了一個解決方案。
你沒有抓著對方的小辮子，說他哪里做錯了，而是在想辦法讓他變得更好——這就提前管理了對方的感受，解除了雙方潛在的對抗局面。
提意見=事前征求同意+定義雙方關系+提供具體建議。
① 事前征求同意
真正、真誠地征求同意，意味著你要做兩件事。
一是你要知悉溝通中的事實、情緒和目標，把“草稿”先打好。
在完成事實、情緒、目標三方面的準備后，你就可以做征求同意的第二步了：“我對這件事有個建議，你想聽一下嗎？
在對方愿意聽取你建議的情況下，過程中也有幾個注意事項：提意見和批評一樣，要控制時間和場合，最好在對方心力資源充沛的情況下提。
別等人家快下班了，要出門接孩子時把人攔住，或者在人家加班到半夜，快結束工作時上去提意見。
同樣，最好不要當眾提，當著眾人的面，很容易激起雙方輸贏對抗的心態。
② 定義雙方關系
一開場，我們恰恰應該先定義雙方的關系，告訴對方，我們是一伙的。
比如，你提意見的對象是上級，可以這么說：“成為您團隊的成員，我受益特別多。您在某些事上對我的指導，是從0到1級別的。”
比如，你提意見的對象是跨部門同事，你們原本井水不犯河水，在提意見前就需要重新定義雙方的關系，可以這么說：“我們一起在公司共事那么長時間，我特別認同你，覺得你是一個我特別喜歡的戰友。”
從另一個角度來看，在無法證明雙方是共同體關系的情況下，我們就不該跟對方提意見。
原因很簡單，對方和我們都沒有什么關系，憑什么要聽我們的呢？
③ 提供具體建議
之所以強調“建議要具體”，是因為只有具體的建議才是可以執行的。如果對方聽罷覺得有道理，就可以立即展開行動。
比如， 一個新員工針對某個具體的開會方式、某項具體的管理舉措向公司提建議，只要足夠具體，哪怕這件事很小，也能贏得他人的重視和尊重。
但反過來，沒有帶上具體方案就提意見，對方最直接的感受就是你在刷存在感。
最后，如果你是團隊領導，你可以在團隊里定期組織活動，推行一種格式化的表達方式，在一個封閉的場景里，讓大家只聊三件事：
你希望我開始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你建議我在什么地方、哪些事情上投入更多。
以上，是我的給大家的“溝通說明書”的一些小方法，也是我不斷“自我追問”出來的一套方法，更是寫給CEO的溝通心法。
請記住，溝通不是你和溝通對象個人的事情，而是你和世界之間的事。
溝通這一場無限游戲，“我”會在這里陪你走下去。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：脫不花，36氪經授權發布。
