不久前，海底撈發公告稱，將在2021年12月31日前逐步關停300家門店。這被視作海底撈上市以來最大規模的關店潮。
不只是海底撈，今年中起，先后有多家連鎖餐飲巨頭陷入大規模關店風波。當評論將目光聚焦于疫情之下快速擴張的弊端時，這或許也是我們在疫情新常態下，重新審視線下機遇的契機。
進入正文前，先分享幾個觀點：
疫情期間，利用租金紅利期逆勢擴張是頭部餐飲連鎖品牌的普遍選擇。機遇背后隱藏著風險。急速擴張的過程中，企業容易犯錯，比如對于“點位”的評估和抉擇出現失誤，公司既有的結構體系、人才梯隊培養速度無法跟上擴張速度等等。其后果就是經營不達預期。這一隱患又因為餐飲消費回暖不達預期的大環境而被放大。
餐飲行業如此，其他行業也類似。企業在行業低谷跑馬圈地，迅速提高市占率的背后，也必然承擔著快速擴張帶來的不確定性。如果沒能通過考驗，迅速擴張的后果是反噬。這是硬幣的兩面。
要判斷借助窗口期而獲得的線下發展是否僅是短期紅利。不同的行業有不同的答案。過去一年，許多互聯網起家的品牌加大了線下布局。這本質上也是在疫情的窗口期完成了快速的線下擴張，幫助品牌加速完善了全渠道建設。但和連鎖餐飲店一樣，他們在完成線下擴張后也面臨同樣的挑戰，即疫情帶來的全渠道銷售增長是否只是短期紅利。這個問題或許要過了2022年才能有清晰的答案。
我們不能因為線下餐飲服務行業出現“關店潮”，就因此推斷線下擴張是不必要的，或者全盤否認逆勢擴張的價值，它只是證明了，如果僅僅通過在窗口期“高密度開店“，難以把短期紅利轉化為長期優勢。在市場紅利期，快速擴張是一種戰略反應，在當時具有合理性。但當經濟市場環境發生變化時，選擇關停部分門店也是應對周期變化的必要調整，如果能借機將深層問題解決，也是在做大的盤子上繼續做強的機遇。
在社會消費品零售領域，線下的重要性不應因“關店潮”而被質疑。品牌要想持續發展，只做線上不夠大，只做線下也不夠大。
在過去，零售品牌可以“先大再好”。只要你能在一個環節保證充分的優勢，規模就能迅速做大。品牌靠著零售通路上的某個優勢做大后，可以再去修修補補。現在不一樣了，消費創業只靠單點的優勢已經不足以支撐，所以只能“先好再大”，最少要做到“邊好邊大”。
當前企業之間的競爭，尤其是存量市場中企業的競爭，一個很重要的方面就是看誰更懂整個鏈條，誰在全鏈條上的相對效率越高，做得越極限，誰就越有競爭力。所以要“好”，就是要不斷突破效率瓶頸，無論是服務業還是零售業都是如此。其次，相比以前企業要把性價比做好就能贏得市場的青睞，現在的消費者要求更高也更綜合，對企業的產品開發能力要求更高，表現在產品要“更好、更美、精神附加價值更強”。
希望能給你帶來不一樣的思考角度。
“關停300家門店”是個什么概念，我們需要比較著理解。“300家”約占今年6月底海底撈全球門店總數的19%，相當于2020年海底撈凈新增門店數量的55%。
要弄清“關店潮”，故事得從“開店潮”說起。
在本輪“關店潮”爆發前，海底撈曾經歷持續兩年多的“開店潮”。2019年前，海底撈全球門店總數接近470家，2019年一年海底撈的門店數量就增加了65%。2020年更是加足馬力，新增門店544家，是2019年新開門店數的近1.8倍。
得以“加足馬力”的一個重要前提是疫情的影響。疫情給很多行業帶來了“危機”。贏商云智庫曾以全國21城5萬㎡以上1080家購物中心為調查樣本，得到的數據顯示，2020年關店近78000家，開店61000余家，整體開關店比0.78。
▲來源：贏商大數據
這充分展現了“危機”的兩面性。
一方面，對于許多抵御風險能力較弱的企業和小商戶，因無力承受疫情帶來的持續不確定性，只能選擇退租停業。
另一方面，疫情爆發早期，商場和臨界商鋪等商圈出現了大量空置店面，市場供應增加，需求減少，商圈租金下降。對于本就把“擴大覆蓋率”作為關鍵戰略方向的頭部企業來說，一次不可多得的“抄底”機遇就出現了。
疫情前，海底撈就具有相對的租金優勢，商場一般會給予較優惠的租金，希望借海底撈吸引人流。而其強大品牌力所帶來的議價能力在疫情期間更為凸顯。據中泰國際2021年10月發布的研報，海底撈的租金成本僅 4%左右，較同業低 10 個百分點左右。
一退一進之間，不只是海底撈，餐飲連鎖店利用這波租金紅利期逆勢擴張成為行業普遍現象。中國連鎖經營協會發布的白皮書顯示，2020年中國餐飲連鎖市場的連鎖化率從2019年的13.3%提升至15.0%。
多說一句，餐飲連鎖店的逆勢擴張也得到了眾多資本的認可。大家應該還有印象，今年，連鎖面館接連被資本追投，以面館為代表的中式快餐品牌站上了融資風口。考慮到中國的餐飲業連鎖化率還有較高的成長空間，這輪圍繞連鎖面館品牌的投資行為，基本邏輯是成立的。
而火鍋，因為把所有的原材料與所有的口味滿足度，全都放在了一個解決方案里，是最有可能沖擊中餐連鎖化天花板的品類。所以按照這個邏輯，對火鍋行業來說，“逆勢擴張”在當時很難說不是個明智的選擇。我們曾在10月的《滾燙的面條+熱捧的資本，可以成就中餐“麥當勞”么？| 峰瑞日常商業小思考》做過相關討論。
故事的走向總是充滿變數，機遇背后往往隱藏著風險。
從“開店潮”到“關店潮”，故事的轉折就發生在一年之間。
實際上早在今年5月，火鍋市場的另一個巨頭“呷哺呷哺”就宣布將關閉200家虧損門店。呷哺呷哺創始人賀光啟稱，虧損主要是因為部分門店存在嚴重的選址錯誤。
這和11月海底撈的公告說法一致。海底撈將經營未達預期歸因為在急速擴張的狀態下，對于“點位”的評估和抉擇出現失誤，同時伴隨著急速擴張，現有的人才梯隊培養速度無法跟上點位覆蓋擴張速度。
據海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈介紹，選擇哪些門店將被關停有三個考量維度，“一是外部商圈及客流量是否能支撐門店經營；二是周邊門店的密度是否過高；三是單店的財務數據是否處于爬坡期，短期內盈利情況是否有改善的可能性。”
這在一定程度上反應了連鎖餐飲的商業邏輯與互聯網行業不同。互聯網推崇的規模效應無法簡單套用在餐飲行業中。
餐飲業素有“百店一道關，千店一道關”的說法。企業在行業和市場低谷跑馬圈地，迅速提高市占率的背后，也必然承擔著快速擴張帶來的不確定性。門店數量的迅速拉升，也考驗著連鎖餐飲品牌的組織架構、運維管理、人才梯隊建設能力。如果沒能通過考驗，迅速擴張的后果是反噬。這是硬幣的兩面。
此外，拋開企業內部因素，大環境也是導致“關店潮”的原因之一。
此次宣布關停的300家門店，不少是2020年和2021年新開的店。11月9日，海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟在接受《財經》專訪時提到，“2020年3月疫情趨于平穩，到了四五月份重新開業時，恢復得比較快，加上當時店鋪好找、（房租等）優惠條件多，我們認為可能是個機會，想抓住這個機遇。沒有想到疫情會反復，會延續這么久。”
餐飲是社會消費品零售中單一體量最大的行業集合。2015年至2019年，餐飲行業的增速均超過社零和GDP。餐飲行業4年的復合增長率為9.7%。如果疫情只是短期事件，在一個高速增長的賽道，企業抓住了不可多得的窗口期，故事的發展可能會是另一個走向。
然而，疫情的反復給餐飲行業帶來了比想象中更持久的影響。
據國家統計局的數據，2020年1-12月，全國餐飲收入39527億元，同比下降16.6%；2021年1-10月，餐飲收入37211億元，規模與2019年1-10月的餐飲收入（36932億元）基本持平。
也就是說，疫情爆發兩年來，居民的消費能力依然未能回到“同比增長”的軌道，僅處于“基本持平”狀態。在餐飲消費回暖不達預期的背景下，一旦企業在快速擴店的處理不夠謹慎，就會帶來負面連鎖反應，表現為高密度的開店分流走單店利潤，翻臺率下降，凈利潤減少。
另一個可以預判的事情是，一旦線下消費能力恢復到一定水平，一些疫情期間缺乏抗風險能力或擔憂不確定性而暫時閉店的小商戶（或者夫妻店）將“春風吹又生”。值得一提的是，相比連鎖化率維持在23%左右的便利店，遍布大街小巷的“夫妻店”依然維持著較大的市場占有量。依據北京日報的報道，2017年的一項調查數據顯示，“夫妻店”貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。
同樣的，許多餐飲小店雖然規模小，但往往在口味上別具特色，在經營效率和管理成本上有一定優勢。同時，又因為中國的餐飲市場在消費場景和消費能力上極度細分，一旦整體消費市場回暖，小店又會迎來新的生存和發展空間。
當然，需要強調的是，現在我們所作出的任何評判，某種程度上來說，都是“事后諸葛亮”。在當時的情境下，把握逆勢擴張的機遇是行業共識。我們很難準確地預判疫情的持續時間，以及是否會有反復等等。這對所有人來說，都是一個全新的課題，所有人都是在變化中動態地調整和應對。
但從“開店潮”到“關店潮”，這個過程還是給我們帶來留下了一個課題，也就是如何看待逆勢擴張。如果我們再次面臨類似的情形，我們應該如何判斷這是一個長期機會，還是短期紅利？
作為“事后諸葛亮”，“海底撈“們當時面臨的是一個長期機會，還是一個短期紅利，相信大家此刻會有自已的判斷。但如果我們把視線放得更廣，這是否意味著疫情之下，線下其他行業的逆勢擴張也是同樣的邏輯和結果？
我們以占社零消費四成的吃喝類社會消費品為例。
今年4月，我們曾在《李豐：2021年消費投資會繼續火熱嗎？| 峰瑞研究所》一文中探討過，2020年消費賽道非常熱，一個重要的原因在于線下零售大牌的“蟄伏”給了互聯網新品牌占據線下貨架的機會，尤其是那些線上有聲量和品牌，湊巧手上有新產品的中小企業。
過去一年，許多互聯網起家的品牌加大了線下布局。這本質上也是在疫情的窗口期完成了快速的線下擴張。可以說，疫情帶來的這波“租金紅利”不僅吸引了海底撈，也吸引了一些咖啡新勢力、新茶飲、新中式點心店、彩妝集合店等迅速崛起。
以鐘薛高為例。雪糕品類的消費具有沖動性和隨意性的特點，其線下消費頻次遠高于線上。在線上積累了較強的品牌勢能后，自2020年起，鐘薛高除了通過線上銷售觸達全國，也強化了線下渠道，布局線下商超便利店、新興零售終端，開設旗艦店、快閃店，做大做強全渠道銷售。根據公開數據，2021年鐘薛高前四個月的數據顯示，其全渠道銷售同比增長300%。
▲來源：鐘薛高微博
鐘薛高在上海辦了一場黃酒雪糕私享會。
對于這些互聯網起家的品牌，疫情帶來的窗口期同樣加速了這些品牌的全渠道建設。但和連鎖餐飲店一樣，他們在完成擴張后也面臨著同樣的挑戰，即疫情帶來的全渠道銷售增長是否只是短期紅利，如何將其變成長期機遇？
線下體驗的重要性在逐漸提升。過去很長一段時間，用戶都習慣于在線下看到商品后去線上比價，但現在用戶的習慣變化為，在線上被種草，到線下消費。但要拼線下，就來到了傳統品牌們的優勢戰場。傳統大牌的一個重要優勢在于全國供應鏈。
如果大家留意，會發現今年便利店冰柜里雪糕的單價有明顯提升，超過八元的甚至十元的雪糕種類增加，除了價位上升，新品占比也很高。這意味著線下的競爭開始激烈。
氣泡水也是一樣，2021年便利店里的氣泡水品牌及新品已經讓人目不暇接。他們中有疫情期間蟄伏了一年的國際大牌，也不乏迅速跟進的新品牌們。
所以，要判斷借助窗口期而獲得的線下發展是否僅是短期的紅利，需要把視線放得更長。到明年夏季，這些新品牌是不是還能在消費者心智里占據前三？畢竟從本質上看，最重要的不是貨架，而是消費者心智，誰能在激烈的競爭后仍在消費者心中站住一席之地。
如果新品牌可以從這輪猛烈的線下淘汰賽中脫穎而出，才算是成了。可能要到2023年，我們才能厘清2020年這輪“窗口期”增長的結果和意義。
除了海底撈、呷哺呷哺，知名新茶飲品牌“茶顏悅色”也于11月10日宣布已在長沙臨時關閉近百家門店，并表示本次集中臨時閉店，是茶顏悅色今年第三次集中臨時閉店。前兩次發生在今年年初以及七月底疫情反復時。茶顏悅色表示，在一些密度過高區域的臨時閉店將會是常態，“公司要承擔疫情帶來客流量銳減的結果。”
當然，我們不能因為線下餐飲服務行業出現“關店潮”，就因此推斷線下擴張是不必要的，或者全盤否認逆勢擴張的價值。它只是說明，僅僅通過在窗口期“高密度開店”并不足夠，還需要做更多來把短期紅利轉化為長期優勢的開始。
讓我們回到海底撈的例子。發布關店公告的同時，海底撈宣布將實施“啄木鳥計劃”應對經營困境，“啄木鳥善于把樹表皮下的害蟲找出來，我們希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到并予以改善。” 據海底撈介紹，這次關店并非“永久”，部分客流量較低、業績未達預期的門店經過調整后，將會擇機重開。
由此我們可以看到，在市場紅利期，快速擴張是一種戰略反應，在當時具有合理性。但當經濟市場環境發生變化時，選擇關停部分門店也是應對周期變化的必要調整，如果能借機將深層問題解決，也是在做大的盤子上繼續做強的機遇。
而對于其他社會消費品牌，一個觀點是確定的——只做線上不夠大，只做線下也不夠大。
根據11月15日國家統計局發布的最新數據，今年前10個月，實物商品網上零售額同比增長14.6%，占社會消費品零售總額的比重達到23.7%。也就是說，在實物消費品領域，線上渠道占到約四分之一，而線下占據了四分之三。因此，對于任何一個中型及以上企業，必須走全渠道的發展路線。
今年10月，我們在《對話章燎原：上市兩年后，三只松鼠如何思考下一步？| 峰瑞專訪》中也和松鼠老爹探討了線下的重要性。老爹分享了他對于線下重要性的思考，“品牌從零到一，線上效率是最高的；但人的生活半徑大部分還是在線下，要把品牌從一做到十，還是得到線下。”
對于很多互聯網起家的品牌來說，全域觸達的重要性越來越凸顯，它們不僅希望消費者在消費某一品類時能第一時間想到它們，還要使得消費者能第一時間看到和買到。
所以，在社會消費品零售領域，線下的重要性同樣不應因“關店潮”而被質疑。
那么對于創業者來說，應該如何盡可能將短期紅利轉化為長期機遇的開始呢？
11月12日港股盤前，海底撈公告稱，擬先舊后新配售1.15億股，凈籌約23.37億港元。公司擬使用認購事項的所得款項凈額約30.0%用于提升供應鏈管理和產品開發能力。
海底撈應對此次危機的舉措或許可以給創業者一些啟發。
從“先大再好”到“先好再大”，或者至少是“邊好變大”
在過去，零售品牌可以“先大再好”。那時，零售行業在線下和線上還處于高速發展階段，只要你能在一個環節保證充分的優勢，規模就能迅速做大。這個環節可以是供應鏈，也可以是產品力或者流量。品牌靠著零售通路上的某個優勢做大后，可以再去修修補補。
但現在不一樣，只能“先好再大”。如今中國零售行業的發展已經很成熟，消費者和供應鏈的成熟度都得到了極大的提升，線下和線上的競爭都很激烈，創業只靠單點的優勢已經不足以支撐，所以只能“先好再大”，最少要做到“邊好邊大”。
要“先好再大”或“邊好變大”，那什么叫“好”
“好”的內涵非常豐富，今天我們不一一展開，主要看看其中的兩個衡量維度。
第一是全鏈路的效率。
當前企業之間的競爭，尤其是存量市場中企業的競爭，一個很重要的方面就是看誰更懂整個鏈條，誰在全鏈條上的相對效率越高，做得越極限，誰就越有競爭力。所以要“好”，就是要不斷突破效率瓶頸，無論是服務業還是零售業都是如此。
第二是產品力。
今天的消費者，獨立思考能力，以及獲取信息的效率較過去有了顯著提升，相比以前企業是要把性價比做好就能贏得市場的青睞，現在的消費者要求更高也更綜合，你需要想盡一切辦法讓他們認可你確實在很多地方是物有所值甚至是物超所值的。
所以，對企業的產品開發能力要求更高，表現在產品“更好、更美、精神附加價值更強”。要求企業注重共創空間和情感訴求。
先看共創空間。其實海底撈的花式調料就屬于這類。我們可以在小紅書上看到各種各樣用戶創造的筆記，介紹他們是如何調制出了特殊的蘸料或者新的吃法。另一個例子是三頓半。三頓半超即溶、便捷的特性給了消費者豐富的操作可能性，大家會有各種不同的喝法，可以是冰的、溫的、熱的，可以用水沖、燕麥奶沖、氣泡水沖、可可奶沖，或者和冰淇淋一起吃等等。這種創造性的參與增加了品牌的新鮮感和體驗感，消費者會覺得自己參與了創造的過程，而不是被框定、被限定。
▲來源：三頓半微博
再看情感訴求。隨著社會消費水平的提高，我們早已告別了物質匱乏的年代，對于產品的精神屬性要求更高，比如會更重視產品的環保屬性、個性化程度，以及與品牌所傳遞的價值觀有更多的聯動。
本文來自微信公眾號 “峰瑞資本”（ID：freesvc），作者：李豐，36氪經授權發布。
