以前我總覺得，員工不犯錯是種美德，只有平庸的人才總會犯錯，優秀的人都是規避錯誤的高手。
可實踐中我卻發現，無論人們如何小心謹慎，犯錯都是不可避免的事。
特別是在摸索創新的任務中，所有進步與成長，都是靠錯誤與出丑“砸”出來的。
如果仔細觀察，我們會發現，經常犯錯的人成長速度很快。而平時幾乎不犯錯的人，多數都在墨守成規，有些甚至玩貓膩忽悠領導。可公司高層對此，往往知之甚少。
領導們總是習慣將不犯錯的員工視為優秀人才，將經常犯錯的員工視為沉重包袱。一但他們戴上了“有色眼鏡”，結果往往是坑了自己，也害了別人。
最近身邊朋友創業失敗。
公司黃的原因，一是連續虧損不賺錢；二是員工卷錢跑路。
其實那人卷走的數額，也沒把朋友逼上絕路。刨去這事的影響，公司當時要想繼續開，也能再熬一陣。
只是對方這個舉動，讓朋友寒心，再堅持就沒意思了。
要知道，跑路的員工，曾是朋友器重的“左膀右臂”。平時看著一表人才，啥毛病沒有，幾乎啥錯都不犯。
說的再直白些，那人很聰明，摸清了朋友的性格，在工作中就是各種迎合，外加溜須拍馬。
可這位員工所謂的“不犯錯”，只是一種圓滑。
他做事墨守成規，凡事都在求穩，而不是用心做好；平時又是各種挑任務，難度低且容易露臉的事，這人搶著做。難度高很有挑戰的事，他裝看不見，平時就各種躲。
就算他在工作中犯了錯誤，也會藏著掖著不跟公司說，被發現了就推卸責任，把鍋甩給其他同事。
這些事朋友之前都不知道，他所能看到的，只是種假象。
對于那位跑路員工，朋友之后壓根就聯系不上，微信電話都被拉黑。按照檔案資料找到對方租房住址，房東也說，這人早就退租了。
而剩下的員工，雖然之前總是小毛病不斷，犯錯都是家常便飯，但在這關鍵時刻，大家反而異常團結。得知公司要黃，他們沒哭沒鬧，就陪著朋友處理善后。最后結清工資，一起吃了頓散伙飯，也算和平分手。
曾經看不上的員工，跟著朋友走到最后；曾經看得上的員工，反而捅了朋友最疼的“一刀”。
這也應了德魯克在《認識管理》書中的那句話:“值得警惕的是那些從不犯錯，從未出現嚴重失誤，所做之事從不失敗的人，這樣的人要么是騙子，要么是不求有功，但求無過的平庸之輩。”
奉勸領導們，如果此時你們身邊有不犯錯的“完美員工”，那真要小心了。
需要承認，犯錯不是好事。站在領導視角，我們看待下屬時，也會存在一種悖論：
“有些員工平時不犯錯，看著很舒服，但其實沒啥用?！?/p>
“有些員工平時總犯錯，看著不得勁，可人家確實在用心工作?！?/p>
雖然我們也知道，人非圣賢孰能無過，有些員工的“完美”都是裝的，但心里還是習慣將表象信以為真。這時領導們的層次，也就隨之凸顯。
越是平庸的領導，越不在意員工犯錯背后的原因，他們只關注自己的所見所聞，然后做出“一刀切”式的決策。
聰明的領導，則會更加理性，既然錯誤已經發生，他們就更在意這件事能為團隊帶來何種啟示？甚至利用這種錯誤，去創造價值。
而在這個過程中，員工常犯的錯誤，有以下三類：
1.創新式錯誤，嘗試新的玩法沒成功
之前和一位創業者溝通，她分享說，自己的團隊，每個月都會招聘一些年輕人，然后各種做實驗。
所謂實驗，是指針對互聯網領域，流量獲客方面的嘗試。
說白了，就是靠這些年輕人的創意點子，找到可行性高的新玩法。而整個過程，就是不停的折騰試錯。
可能連續一兩個月，這些人都弄不出什么名堂，錯誤犯了一大堆，公司還得給他們開工資。
但這位創業者覺得值，她認為員工在創新方向所犯的錯誤，就像是科技企業在研發方向的投入。
雖然錯誤會產生成本，但萬一有創新點子做成了，所帶來的回報，會瞬間讓公司回本。
因此這類錯誤，是值得鼓勵的。
2.優化式錯誤，提升舊玩法卻沒成
網上有個段子曾被廣為流傳：
某大廠一位新員工，名校畢業，剛來工作沒多久，就寫了一封針對公司發展的萬言書。
結果公司高層看到后，對此回應：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退?！?/strong>
其實在這事背后，是年輕人的表現欲。
比如，公司招來一位新人，對方一腔熱血，就是想做點事。然后加最晚的班，干最多的活，什么任務流程在對方眼中，都是可以優化的。
但因為能力跟不上野心，他們在嘗試優化的過程中，往往會用力過猛，最后犯錯出洋相。
雖然這種錯誤看著很麻煩，就像是沒事找事，可員工的出發點是好的。
對于他們想要做好工作的決心，我們應當予以鼓勵，同時也要引導他們，把握好表現的時機，先去積累能力。
等適當條件都具備了，曾經那些總是犯錯的員工，也會創造價值。
3.態度式錯誤，啥都明白就是不好好干
在很多領域，都會存在一種現象：
一些最初能力很強的人，混久之后往往會變得愈發普通。其實不是他們能力下滑，而是對事情投入意愿降低了。
說白了，明明他們可以做好的事情，明明有能力解決的問題，人家就是不露本事，不給你好好干。
在職場中，老員工就是這種類型的典范。平時帶著敷衍的態度，做啥都是湊合了事，身在曹營心在漢，你都不知道他一天在想啥。
就憑著這股吊兒郎當的勁，工作中犯錯就是必然。
我曾聽過許多老板吐槽，一些老員工不好管，然后整天還得哄著、捧著、才能干活，人家犯了錯誤，都不敢說。這種對態度錯誤的容忍，不是格局，而是慫。
所有領導都應該清楚一點，這種錯誤，一點營養都沒有，我們必須要杜絕，不能姑息。
雖然犯錯有好的一面，可我們也得承認，員工要是天天犯錯，總捅婁子，誰都受不了。
因此我們需要對員工的犯錯，進行一定干預，促使他們的折騰，可以處在一定平衡范圍內。
具體建議，有以下三點:
1.用自我管理影響員工，不犯沒必要的錯誤
企業家馮倫曾在自傳中，講述了自己與萬科創始人王石一起登山的故事。
在山上，王石與周圍人最大的區別，就是自我管理能力。
比如他說幾點進帳篷就幾點進，在該休息時，王石都克制自己不出帳篷，因為動一次，能量就會損耗一次。
其他一起去的朋友，往往會因為興奮過度而忽視休息。
為了保持能量，就算食物難吃，王石也能咽下去。而其他人覺得不好吃，寧可餓著。
每次進行登山的準備工作前，王石都會認真涂抹兩層防曬油，而且涂得特別厚。
其他人就沒這股認真勁，每次登山準備，隨便弄弄就行。
正是這種差異，讓許多人止步半山腰，只有以王石為首的少數人上去了。
而他所具備的自我管理能力，也是領導們需要具備的。
因為當我們談論員工是否犯錯之前，首先要想想自己平時是啥樣？有沒有給員工樹立好榜樣？
如果我們犯錯不承認，管理不了自己，平時也是吊兒郎當，那就別想著員工能學好。
所以在評判員工是否犯錯之前，我們至少也得先像個樣子。帶頭作用，才是最好的影響。
2.用目標管理清晰方向，避免小肚雞腸
德魯克在《認識管理》書中，曾提到一個故事：
有人問正在忙碌的三位石匠，你們在干啥？
第一位石匠說，我在謀生;第二位石匠一邊捶打一邊說，我正在做全國最好的石刻工作；
第三位石匠則抬頭仰望天空，然后說，我在建造一座教堂。
這三位石匠的不同憧憬，就是我們普通人常說的抱負與志向，說白了，就是目標管理。
當員工犯了錯誤，領導者基于不同的目標，也會產生不同的反應。
比如，前通用CEO杰克·韋爾奇的例子，他在年輕時曾因操作不當，親手炸掉了通用的一座工廠。
雖然沒有人員傷亡，可這次事件也真是捅了婁子。第二天他驅車去總部匯報時，已經做好了被開除的準備。
但領導在得知此事后，顯得非常通情達理，他只關注韋爾奇通過這次錯誤，學到了什么？公司是否應該繼續進行這個項目？這種問題能在后續避免么？
也正因為領導的胸懷留住了這位人才，之后才有韋爾奇執掌通用公司，從市值130億做到4000億的輝煌。
因為通用的目標，就像是第三位石匠，他們想要建一座教堂，所以就給員工犯錯留有了余地。
如果我們的目標，是為了謀生，面對這種錯誤，也就很難再具備胸懷。
所以在面對員工犯錯時，領導們要先想清楚自己公司的目標是啥？
若想建教堂，要奔向宏大的目標，就別斤斤計較，凡事給員工一些機會。
若是為了謀生，只在意當下的目標，員工犯錯不給機會，這種做法也沒毛病。
3.用預期管理規避失望，減輕心理落差
領導者若想在面對員工犯錯時，保持理性思考，能采取的辦法，就是預期管理。
舉個例子：
比如我們找一位同事借100元錢，畢竟大家天天在一塊，咱也跑不了。客觀來講100元也不算多，對方大概率是能借的，可要是借1000呢，估計人家就得掂量幾下，猶豫一會?？赡軙瑁部赡軙芙^。
如果直接開口借10000呢，那咱就別做夢了，對方肯定不會借。
從100到1000再到10000，這就是預期從合理到不合理的過程。
我們的預期，最開始都是不合理的，誰都想好處多撈一點。
就像是小孩子吃東西玩玩具，無論是啥都想據為己有，稍微有人逗一下，就會哭。
這時就需要管理介入。
說白了，就是在評估一件事情時，我們不要迷之自信，而是要有自知之明。
因此對員工的預期管理，需要結合三種要素：
自身能力(對方實力強不強？)
未來潛力(學習提升的意愿足么？)
人際關系(和別的同事相處咋樣？)
如果是實力強、也有潛力，和周圍人關系處得也不錯，這樣的員工我們大可以放心，也可以予以一些激勵和期望。
說白了，對這些人預期高一點沒毛病，他們不太容易讓我們失望，就算犯錯了，我們給些機會也值得。
如果是能力一般，看著沒啥潛力，人際關系也不行的員工，領導最好是降低期望，做好最壞的打算。
畢竟他們犯錯捅婁子是正常，不犯錯那才奇怪呢。對于這種員工，我們就算再給機會，也是白扯。
所以對預期不同的員工，我們對于犯錯的容忍程度，也要有所區分。
推薦語：本書是“現代管理學之父”彼得·德魯克寫給初入管理殿堂者的入門書。系統闡述管理者的工作，企業的宗旨、使命，企業的消費者/客戶，如何進行創新等管理者必備的知識。試圖幫助管理者掌握管理相關知識和技能，以更好地從事當前和未來的工作。
本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，36氪經授權發布。
