誰當上了CEO，誰就坐上了“C位”，處在了公司組織架構的頂端。但是，如果這種這個職位以及它所蘊含的權力是需要與人共享的，那么又會對組織產生什么影響呢？雙CEO模式到底是不是一個好的公司治理架構？
公司內部權力制衡是公司治理的關鍵因素。傳統公司治理多為單核心，具備獨立、果斷特質的強勢領導是內部權力分配的重要一環，它不光保證組織內部不會過度內耗，也符合 “一山不容二虎”樸素管理期待。在公司治理中另一種特殊的制度即是雙核心或者說是聯席首席執行官模式（co-CEO），它在初創企業或者合并企業較為常見。
在這種模式下，雙核心領導人往往具有不同的性格特質和資源稟賦，公司根據二者特點進行內部權力、工作職責的切分。2019年初，發生在比特大陸聯席首席執行官吳忌寒和詹克團之間的權力斗爭讓雙核心/聯席首席執行官模式（co-CEO）的討論進入輿論視野，而快手科技在一個月之前公布的管理變動更是為雙核心/聯席首席執行官模式（co-CEO）的討論添了一把火。
10月29日，快手公告管理層變陣，調整了堅持多年的雙核心模式，確認宿華不再擔任CEO職務，但將繼續擔任董事長、執行董事、薪酬委員會成員；CEO職務將由公司聯合創始人，執行董事兼首席產品官程一笑接任。
2013年在五源資本的撮合下，宿華加入快手，與程一笑一同創業。二人根據各自特點確定了企業內部的管理分工：程一笑側重業務端，負責產品、電商、游戲等部門；宿華側重外聯及內部管理，負責投融資、海外市場、政府及公共關系、職能管理。雙核心的模式在快手發展過程中充分發揮了二人的長處，程一笑深耕產品，宿華幫助快手解決投融資、內部管理和團隊建設等問題。
2018年初，快手宣布日活破億，一年后，日活破兩億，2020年2月登錄港交所成為短視頻第一股。但是雙核心模式帶來的高層管理意圖多變確也影響了快手的發展效率。2020年年中，快手資深員工一篇《談談我司的病》把程一笑和宿華的較勁放到臺前，也點破了“消失的老板”這一層窗戶紙。一年多后，一紙公告宣布的管理層變陣可以看作是對內部員工和外部投資者擔憂的反饋。
宿華與程一笑
無獨有偶，全球科技市場上的三巨頭Oracle、Salesforce和SAP也都在近兩年相繼宣布放棄雙核心模式/聯席首席執行官模式（co-CEO）。
Oracle（甲骨文）2014年施行聯席首席執行官模式（co-CEO），宣布由薩夫拉·凱芝（Safra Catz）和馬克·赫德（Mark Hurd）共同管理公司。但當馬克·赫德在2019年10月因病去世后，空缺出來的聯席首席執行官（co-CEO）職位便一直沒有任命，兼任首席財務官的薩夫拉·凱芝成為了Oracle唯一的首席執行官。
雖然坊間一直認為公司創始人兼CTO 拉里·埃里森（Larry Ellison）將會接任聯席首席執行官（co-CEO）職位，但在2019年12月的公告中拉里·埃里森明確表示了不會接任也不會再任命聯席首席執行官，運行5年的聯席首席執行官模式（co-CEO）在Oracle正式終結。
馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff） 是 Salesforce 的創始人、董事長兼CEO。2018 年 8 月，他任命基思·布洛克（Keith Block）為聯席首席執行官（co-CEO），以提高二人整體的工作效率。在二人的角色分工上， 貝尼奧夫是 Salesforce 的代言人，布洛克則更多地承擔后臺管理角色。布洛克成為聯席首席執行官（co-CEO）后，Salesforce經歷了巨大的增長。
但布洛克在2020年初因同資深CTO 斯蒂夫·譚（Steven Tamm）觀念相左而離開公司，聯席首席執行官模式（co-CEO）在salesforce宣布破產，前后共施行18個月。
SAP則不止一次施行過聯席首席執行官模式（co-CEO）。2010年SAP任命孟鼎銘（Bill McDermott）和施杰翰 (Jim Hagemann Snabe)為聯席首席執行官（co-CEO），該模式運行到2014年因施杰翰調任SAP監事會而終止；之后五年，SAP由孟鼎銘單人掌舵。
直到2019年孟鼎銘在股東方埃利奧特管理公司（Elliot Management）的壓力下宣布辭去CEO職務，SAP重啟聯席首席執行官模式（co-CEO），任命由詹尼佛·摩根（Jennifer Morgan）和柯睿安（Christian Klein）共同接任聯席首席執行官職務。作為新一代的聯席首席執行官，二人起初被寄予厚望，但僅6個月后，因突發的新冠疫情，詹尼佛·摩根宣布辭去co-CEO職務。
雙核心模式/聯席首席執行官模式（co-CEO）在多家領先公司的落幕似乎有其必然性。該模式給公司治理帶來的困難顯而易見。其容易導致的問題包括但不限于政出多門，高層決策矛盾影響執行效率；高層決議延續性易受挑戰，聯席CEO間相互監督的關系導致決策容易被推翻；組織與團隊協同難度陡增，匯報給不同CEO的團隊間的合作不易順利推進；企業文化不明，公司缺乏精神領袖等。
甚至有研究發現當高權力動機的人在同一個組織中工作時，組織中會產生破壞性的權力博弈，而這將顯著影響組織績效。這些因素無疑都指明雙核心模式/聯席首席執行官模式（co-CEO）行將進入“窮途末路”。
但是，雙核心模式或者說是聯席首席執行官模式（co-CEO）帶來的缺點是不是無法調和呢？這種管理方式還有可能選擇么？
事實上，成功應用這種模式的企業也并不少見。2020年7月，奈飛（Netflix）宣布任命首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）為聯合首席執行官，與原首席執行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）共同負責公司事務；同年，中國平安宣布聘任姚波出任公司聯席首席執行官，與謝永林、陳心穎共同形成集體領導團隊；2017年，中芯國際聘請梁孟松為聯席首席執行官與原CEO趙海軍共同領導中芯國際，該模式延續至今。
同時，根據《財富》（《Fortune》）雜志的跟蹤調查，1997年財富1000強企業中即有6對聯席首席執行官；2000年，財富500強中有15對聯席首席執行官；到2019年，財富1000強公司中有13家采用了聯席首席執行官模式。并且采用聯席首席執行官制度的財富1000強企業在1997年-2019年的年均總回報率為28%，是同期標普500企業總回報均值的2倍。
可見應用“雙核心”模式或者說是聯席首席執行官模式（co-CEO）并不是公司管理的“毒藥”，甚至這種模式有著其他模式不具備的優勢：
1.充分發揮雙核心/聯席首席執行官的優勢和特長。比特大陸聯席首席執行官詹克團分管芯片設計，吳忌寒負責數字貨幣業務。詹克團帶領技術團隊研發的“螞蟻礦機”一度占領全球70％的數字貨幣ASIC礦機市場。而吳忌寒則被認為主導了比特幣最有名的一次“分叉”，產生了BCH 這一新的數字貨幣（總市值在數字貨幣中長居前十）。在2013—2018 年期間，比特大陸的Co-CEO 制度發揮了良好的作用，公司市值不斷攀升，公司估值一度超過500億美元。
2.分擔工作壓力。以奈飛為例，提拔泰德·薩蘭多斯成為聯席首席執行官的目的之一就是為了分擔原首席執行官里德·哈斯廷斯的管理壓力。采用聯席首席執行官制度讓薩蘭多斯能有更多精力專注于奈飛的內容生產并監督公司龐大的原創節目和娛樂產品，而哈斯廷斯也將獲得時間專注于公司的整體戰略和技術。
3.以組合形式，面對時代挑戰。在對150000名領導者和795家投資機構進行調研后，光輝合益發現合作協同和信任他人是不可或缺的能力素質項。傳統勝任力模型中的獨立、進取、果斷和控制則與企業整體績效表現的相關性逐漸減弱。在VUCA時代，商業成功對領導者的要求變得非常復合且多變，恰能找到各方面都完美契合的領導人固然很好，但以組合形式共同面對多變的市場環境無疑也是一種可以嘗試的策略。
4.弱化領導力風險。常見的領導力風險有獨立專斷、冒險性、不可預測、完美主義等。“雙核心”模式或者說是聯席首席執行官模式（co-CEO）通過首席執行官相互之間的制約監督能夠減少領導力風險的出現，減少企業的脫軌風險。
快手上市，成為“短視頻第一股”
雙核心/聯席首席執行官模式并不是一種不可嘗試的公司治理制度，從市場數據看這些采用過雙核心/聯席首席執行官模式 （co-CEO） 的公司的業績表現并不糟糕，國內外也都有成功應用的案例，同時它還有很多單核心模式下無法實現的優勢。
公司治理模式的選擇并不是企業績效表現的決定性因素，重要的是企業應該在適合的發展階段選擇適合的管理方式。而對于踐行雙核心/聯席首席執行官模式的企業，在執行前或者執行中有以下六條建議供參考討論：
1.根據企業特點靈活應用雙核心/聯席首席執行官模式（co-CEO）。 根據馬凱特大學 （Marquette University） 教授Matteo Arena的研究，市場往往對初創的家族企業或者合并企業采用聯席首席執行官模式有較好的反饋。比如美團與大眾點評在合并初期設置聯席首席執行官，獨立負責相關業務，穩定內外部信心。
2.階段性地施行雙核心/聯席首席執行官模式（co-CEO）。 雙核心/聯席首席執行官制度往往適用于特定的發展場景，諸如企業合并初期，市場環境高速波動期或者人才斷檔期。企業需要時刻根據發展條件判斷是否需要施行聯席首席執行官制度 （co-CEO） ，以及維持此制度的時間。根據《財富》雜志的統計，財富1000強平均co-CEO的任期為2.1年，短于財富500強企業CEO的平均任期4.9年。
3.注重統一、勻質的企業文化的打造。 企業文化組成中有五大核心要素，分別是企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。相比于單核心模式的公司，雙核心模式公司需要在統一價值觀與推出共同認可的英雄人物上保持一致。
價值觀是驅動決策和行動的深層標準。 雙核心模式下的公司需要找到雙方價值觀中契合的部分，并把它總結后推廣至公司各個層級。英雄人物是企業文化靈動的樣板，它以具體的形象體現企業文化精髓。在單核模式公司，英雄人物與公司一把手往往合而唯一，在雙核模式公司，管理團隊需要思考如何打造英雄人物來推進形成滲透各個層級的企業文化。
4.明確雙核心/聯席首席執行官（co-CEO）的角色定位與權力范圍，且向員工清晰地傳達。 清晰劃分角色定位和權力范圍一方面是為了明確相關事項最高決策權的歸屬，另一方面也是為了避免出現“共同負責，無人擔責”情況的出現。同時，相關信息的傳達向各層級的員工進行清晰地傳達，避免員工無意義地陷入“多頭管理”困局。
5.提前確定雙核心/聯席首席執行官（co-CEO）觀念相左時的問題處理、推進辦法。 當決策內容以 任務 為中心時，各管理角色能夠通過明確界定的職責邊界來判斷權責歸屬。但當高層面臨的是以 問題 為導向的問題時，采取什么解決方案，各管理角色承擔什么樣的權責便有可能存在模糊地帶。采取雙核心/聯席首席執行官 （co-CEO） 模式的企業需提前明晰當企業進入未知領域時的運行方式，尤其是提前確定雙核心意見相左時組織如何前進這一極端問題。
6.保證雙核心/聯席首席執行官（co-CEO）及時、坦誠地溝通，減少因信息差帶來的齟齬。 向其他人闡述自己做決策的背景和思考過程可能并不符合高層級領導，尤其是首席執行官層級的領導者的習慣。但只有高頻次，全方位的溝通才能在雙核心模式下盡量避免因為雙方信息差而導致的矛盾。再者，根據光輝合益的領導力素質調查發現，核心領導者的協作能力與建立信任能力與企業整體績效高度相關。提升領導者的溝通意愿并通過機制固定溝通方式都是可以提高企業成功應用雙核心模式成功率的做法。
本文來自微信公眾號 “中歐商業評論”（ID：ceibs-cbr），作者：沈凱杰，36氪經授權發布。
