大家好，今天跟大家分享的內容是《如何做好年底績效考核》，主要和大家分享我踩過的坑，用我的多一些經驗，帶大家少走一些彎路。
首先問大家一個問題， 什么是年底績效考核？
大家都知道，績效考核真的非常煩。每個月有，每個季度有，而到了每年年底就是到了把它理順的時候。什么人力資源規章制度、政策、考核，咱們該盤點盤點，哪個流程該改，哪個系統還不太完善。這些我們要在年底統一把它弄好。
但大家要注意，還有一個詞叫績效管理。績效管理是天天發生的，絕對不可以攢到年底再干的，所以一定要把績效考核和績效管理這兩個詞分開。
這就是我今天分享內容的中心思想。
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在正式講之前，我先跟大家分享一下自己的工作經歷。
我的第一份工作是北京一所重點中學的班主任，教英語。那會兒學校就有績效考核，而我當時離職，還真的跟考核有點關系。
我們那時剛畢業，還是師范學院專業出身，年輕又不難看，教書的時候這些初中孩子們也特別喜歡我們這批年輕老師，對我們的評價非常高。我的專業水平、教學水平也還可以，學生成績也不錯。
但那時有一批一級教師和特級教師，50多歲的年齡，他們并不是英語科班出身，發音不太準，也有點嚴肅。但是他們的教學經驗超豐富。家長超喜歡這些老教師，畢竟年輕教師看起來沒有老教師靠得住。
所以家長對老老師評估高，學生對我們新教師評估高。那年底怎么進行績效考核？怎么評職稱？評總分？
結果大家都懂的，新教師永遠都是吃虧的。
這事讓我糾結了很久。如果論工齡，那我的課時費就應該少，我也一點不著急。但是論 Performance，哪個班考多少滿分，我一點也不輸，憑什么我分這么低？為什么我的錢這么少？
所以當時我就覺得有點不公平。
后來離職后我就到外企工作，但可倒好，又踩坑了。
這家外企是世界500強公司，一切用結果說話，于是我們新人績效“蹭”就上去了。但人家還有打江山、立下汗馬功勞的老員工，工作了5年10年，慢慢身體落后了，績效不如我們好了，每年強制淘汰5%，就被末位淘汰，卷鋪蓋走了。
這又不合適，沒有功勞還有苦勞呢。
所以大家看，我在這兩種企業的遭遇是相反的。
后來，我結束了10年的外企生涯，到民營企業去了。
那家民營企業很好，也是一切以結果說話，也有人性化管理。不過又有一個坑，就是相當數量的員工是關系戶。雖然他們做的不是那么重要的職位，但也有關系網。我那時是中國區的人力資源總監，你說我動他們不動？他們績效不好的時候，我不得盤算盤算，這是政府官員的侄子，如果我給他評個高分，政府官員會不會照顧我們一些？
這個不需要忌諱，這是企業正常的游戲規則，人在職場要知道這些。
所以你看，績效煩是煩，但各家有各家的煩法，沒有統一規律。
你跟著我寫一個煩字，「火字旁」一個頁數的“頁”。你假想用一個小棍把“火”字撥開調順，你會發現“煩”變成了順暢的“順”。
今天，我也是希望給咱們理順點，用多一些經驗換你的少一些教訓。
接下來我們主要會討論7大點：
1.流程與人。
2.過程與結果。
3.系統與局部。
4.評判與審核。
5.改善與知會。
6.最好與合適。
7.知道與做到。
在討論這七大點之前，我們先靈魂拷問一下，讓我看到你們的苦惱。我列了兩款困惑，你目前困惑到底是哪一款呢？
左邊這款是，我是HR小白，根本就沒做過績效模塊，甚至沒有上過張老師的M1全模塊訓練營，都不知道績效考核有什么方法。
右邊那款，我相信這種情況我們遇到的更多。我不是HR小白，我學過各個模塊了，正在做績效考核模塊，我知道很多績效考核方法，績效系統的改善對我不是問題。但關鍵問題是，我知道的再多，頭兒也不聽我的，他有他的主意，我根本說服不了他，所以我空有一身功夫，我沒地兒去使。
績效系統、績效考核模塊是所有人力資源模塊里最費力不討好的，做了也沒人說你好，不做又不行。
如果你是左邊那款，你可以去聽課。但如果你是右邊那款，公司各層各面都不買你的賬，怎么辦？
接下來我們討論那七個問題，就是幫你解決老板不買賬的問題。
好，我們先討論第一個話題：流程與人。
提個問題，一般在公司里，你是先辦事還是先辦人，還是雙管齊下？
管理大師彼得·德魯克管理大師有一句名言：管理要解決的問題有90%都是共同的，但人是不同。管理沃爾瑪和管理羅馬天主教堂當然不一樣，但是差異可能是措辭不同、應用不同，而不是在原則上。所以我想說，流程的可參照性還是挺強的。
平衡記分卡怎么干，你上網一搜都是流程。
但是人的執行力是要提升的。我自己在4家不同企業遭遇過績效考核不同的坑，有的是流程的事，有的是表格弄得不太好，但更多的就是人的事。
在我職業生涯千余家企業內訓客戶中，有效的管理各有高招。
比如我有一個客戶，他的老總就總罵人，不做滾。但員工還挺喜歡他的，說，好吧，我滾了。到了第二天，說，老板我又滾回來了。他們就像父子或者說一個兄弟那樣，員工士氣也棒棒的，但你要在阿里京東絕對不能這樣。
這就是有效的管理，他的員工吃這套就很ok。
但我也見過那種走廊上見著經理要鞠躬問好的，也見過那種直接坐在總裁的桌子上說我跟你說一個事的。
百人百姓千人千面，各公司有各公司的招。我就能抓死你，我就能留住你。
但是失效的管理弊病相似。一個是流程不完善，一個是人的執行力不夠。
但流程不完善和執行力不夠，這倆到底怎么改？
聽我的，年底的時候去改善流程，看看表格哪不對、員工績效手冊哪不對，都去改一改。
但是，提升人太重要了，這是不能攢到年底再搞的，年底培訓也不行，已經晚了。
絕大多數公司是月考、季考，你得時時刻刻跟中層管理者溝通，提升他們的溝通技巧、傾聽技巧、同理心技巧，記錄員工績效的技巧、夸他們的技巧、批評他們的技巧。你這么多技巧哪能攢到年底12月再干？絕對不可以。
但流程如果月月改、季季改，它就不叫流程了。所以它再不完善，再需要改，你可以稍微攢著到年底績效考核的時候，我們統一改好了，第二年去執行。
我們要天天琢磨人，年底的時候琢磨流程。
因為流程系統是一個特慢的過程。人力資源剛想改一些系統流程，結果發現老板的思維比你改流程還快。你剛改了一半流程，他思路又變了。你說我為了適應你這個思維再改，這不叫事了。
流程是變革，任何不同于以往的舉動，都會讓員工和管理者產生不舒服的感覺，怎么改都有人不同意。不是不好，只是跟原來做法不一樣了，大家就可能會不開心。
所以我要多一個心眼，一年365天，時時刻刻把打造人放在心上。哪怕你今天一節課就教怎么有效地夸贊員工，也是可以的。
接著這一篇的內容，我希望你能直接帶給你的頂頭上司。
我們看一個場景：小王到咱們公司入職了，想想看他前前后后經歷了多少東西？你對他實施這些東西，結果是不是為了他有更好的績效？他有更好的績效到底是為什么？我是做活雷鋒，把小王績效打造的高的，讓他在世界上更有競爭能力嗎？我做企業也不是完全為了這個，我把他打造得績效特別好，是為了企業能有更好的績效。
人事，就是通過很多人最終成事。成事才是終極目標。
所以，為什么我不告訴老板，咱們辛辛苦苦的，先發布招聘信息從候選人里挑合適的，這個叫「招」。這里頭小王過來面試，這叫「面」。然后剩下三個人篩選，小王不錯，我要他了，這叫「聘」。進來以后他上班了，還有3月6個月試用期，這叫「招」。所以他在成為公司的固定人口之前，咱們就干這么多事兒，其中一個環節斷了，你都得重新招一回。
小王成為你正式員工了，你對他傾入的心血更多。你要培訓他、輔導他，好不容易他能獨立操作了，你給他派活授權。他干活去了，你還要激勵他，再培訓再輔導，持續觀察他，還得記錄他哪好哪不好。你記錄哪好哪不好，還不能攢到年底再跟他說，而是時時刻刻及時反饋，多辛苦。我們對小王還要對他工作打分考評，這叫績效考核。甭管一個月一次還是仨月一次，你都得評分。評完分還得跟他績效面談，告訴他為什么這么好，為什么這么不好。然后對績效不好的人我再培訓，再輔導，繼續追蹤，對績效特別好的人，我多發錢、多獎勵，并授予更多的權力和任務。
然后小王工作發展最后有倆結局。一個結局是他績效特別好，晉升了，我就再輔導再培訓，這一輪重新開始了。或者讓他輪崗，到別的崗位去學一些新鮮技能，也叫發展。另一個結局是績效不好，轉崗培訓好幾次都不行，就只能淘汰。
小王前前后后在公司我們花了多大的心血，你感受到了嗎？
我們這么努力為了他績效好。績效都好了，我們自己就績效好了。
所以你為啥不在年底績效考核系統中加一個評估：這一年來你開心嗎？錢給夠了嗎？心委屈嗎？
如果他答的都是「NO」，那你弄績效考核干什么呢？
績效考核不是缺陷管理，不是扣錢，誰只被扣錢很開心呢？
老板千萬不要一廂情愿說，我感覺這些人都怎么樣。你年底一定要做一個調查問卷，問問員工你在我這開心嗎？你績效不好是為什么？你績效好是到底什么原因？找出火源，把火源堵住，你才不會頻繁救火。
不管過程是怎么考核，結果都是讓員工績效高。那用什么方法能讓員工績效高，你就怎么考核。
我遇到過一個公司干脆把考核表全部都撕了，為啥？
這公司老板跟我說，老師，你們每一個教授每一個老師都說一定要考核。
我說對，還要實行平衡記分卡。
他說我回去馬上就搞考核了。
我說你們公司多少人？
他說15個。
我說15個人考不考應該都行。
他說你們老說平衡記分卡什么的，我回去就搞平衡記分卡，結果怎么推行也推不下來，人家還請懟我說要拜訪客戶，忙著呢，哪有功夫填這些表，有這功夫多打倆電話好不好？
我說對沒錯。
他說我發現這一白紙黑字考核，這些弟兄們心氣就下去了，抱怨怎么這么教條，怎么這么不自由。我不考核的時候，大家稱兄道弟，心往一處使。
我說你看所以你的決定是什么？
他說老師我思前想后，我就廢除了，我考核才上了半年，我就直接宣布咱不考了。咱們誰又能買誰玩命使勁，誰又能買就誰上？咱們齊心協力！一把考核表撕了，跟誓師大會似的那么爽，好咱們一起干！
老板恨不得閃著淚光說，老師，績效考核害了我。
就是這個意思，你先想好目標，終極目標是咱們公司績效上去，同時員工開心。如果你不考核員工績效反倒上去，你就不要考核。
員工來了自己干活不容易，我們傾盡心血更不容易，都這么不容易，你就打造一個系統，讓他最終出活就行，怎么出活就怎么來，也不一定非得要績效考核系統。績效考核這一個系統它本身也不能獨立成氣候。
為什么沒有干好了有什么賞識，只有干錯了有什么懲罰。弄清楚這個事你就不會做缺陷考核了。
前面這兩點最費勁，我見過太多走錯的了。后面我們討論的就輕松點了。
有一個詞叫Small Win，小小地贏。
企業有更好的績效是我們的目的，但是績效系統是一個好復雜的體系。每年年底我是這么做的：整個體系盤點一下，看看哪有問題，但未必要整體改動，不要因為績效體系連累別的體系。
HR總監們，你腦袋里老盤旋著系統，把建立一個特完善的體系當成自己的終生大業，你就毀了。
就像前面我們說的，現在這個年代，變是唯一的不變。老板思路可多了，你體系剛建一半，老板思路變了，怎么辦？
所以，大處著眼，盤點整個，但是一定從小處著手，局部改善。每年改善一個系統里的一小塊，都是小步快跑的進步。
舉個例子，我在民營企業的時候，發現有的銷售同志比較短視，有時候為了奪得這個單就不管不顧，做一些違規的事。有時候就逮著員工使勁用，不管員工長期培訓、長期發展或者不管員工死活，因為我們一切用結果說話，拿著單才有提成才有獎金。你讓員工去培訓，員工由于去培訓而沒有配合拿到這個單，就沒有獎金、沒有提成。
這就是考核方法中，只強調KPI這一個因素的問題。
我就在年底的時候，偷偷想引入平衡記分卡去考核中層管理。平衡記分卡至少要考核4個方面。一個是錢的方面，你得掙錢；一個是客戶對你滿意；一個內部流程還得到位還得創新；最后一個是員工的學習和成長。
我給他考核這4個指標他就平衡了，他就不會只靠完成單去得到提成了。
但是第一年我絕不會跟老板建議，頭，我們把KPI直接變全新的平衡記分卡系統。整個系統好復雜的，要后臺財務系統、后臺IT信息數據等等配合，不是所有公司都馬上能能上平衡記分卡。
但并不妨礙我小小地插入一下，告訴老板平衡記分卡這4個理念。我可以不動整個系統，只建議老板在中層經理的量化指標上加上員工流失率、客戶滿意度等等。
我沒有動任何系統，我沒有大張旗鼓地說，同志們，我們明年要上最先進的平衡記分卡。這么一定很多人抵制，因為他可能連這詞都沒聽說過。我甚至連這個詞我都不說，只說我們用4個指標平衡財務、客戶、流程、員工四個方面。
所以，整體盤點，局部改善。
最后我還要敲黑板，人力資源經理總監同志們，你得多一心眼，績效管理系統再完美，它自己也不能單獨“成氣候”。
我遇到過很多招聘做得棒棒的的公司，員工來了以后被考核了兩三次，馬上就知道在這公司干好干壞一個樣，所以為什么我要好好干？
你看這兩個系統：招聘，腿沒瘸；績效，腿瘸了。所以我招的越好的人到你這一考核，發現干好干壞一個樣，他下滑得越快，反過來你還得被說你這個人怎么招的。
HRD們，一定要齊頭并進，同時抓各個模塊。
來接著往下，我們談談怎么評判績效系統的好壞。
我年底審核了、盤點了、改善了，但是好不好到底誰來說了算？
是老板？他知道我表格是怎么設計的嗎？他會看每個人的分數嗎？他不會看。他會看每個人的績效面談。不會績效面談，沒準經理把員工罵得跟什么似的，但是我績效系統很完美，我平衡記分卡什么很完美。
到底誰來評判？
干活的人和派活的人，下屬和頂頭上司。
摩托羅拉有10道題，讓員工上司背對背各自填寫，上司想員工會給每道題打幾分。最后結果你會發現是天壤之別。
比如第二題，如果你設的目標員工跳著腳都達不到，那員工選擇的是不起跳，你設了也白設。
第10題關于公司獎勵體系是否公平，如果你所有下屬都答No，從來不知道什么叫獎勵，那績效系統可以直接推翻了。員工不開心怎么給你好好干活？他不好好干活，你怎么掙錢？
這是評判。
完了我們把分收上來再來審核。你不能指望老板看這些問卷、看這些評判。員工評判，要HR來審核，審核完了以后出一個小報告一個圖表，哪個滿意度最低，然后我們做一個小報告給老板呈上去，這叫用數據說話。
HR和老板絕不能說的一句話就是，我感覺這系統不錯，我感覺績效考核挺好，因為我們請了專家做的，因為平衡記分卡最時髦，我們用了你沒有資格說這個事。
但你用了，員工心里爽不爽？
希望大家盡量在下一年能做到這個事，至少讓員工有一個說話的份。
HR別賣弄專業，老板也別憑感覺，走到下頭去聽聽員工怎么說。
接下來這一點是重中之重。
剛剛說績效診斷員工打分了，說我這不滿意那不滿意，診斷之后HR再度進行改善，但最后好多HR就忘了“知會”，這就沒有完美閉環。
這就跟你填各種調查問卷是一樣的，我給你打了分了，分數也出來了，你到底后續干什么了？你說你干了你改了，那你改了讓我們看見了沒有？
所以下面這幾句話，你想想自己是不是這樣？
你考核我參與了，說哪好哪不好了，我的意見還有人聽了，不僅聽還聽見了，聽是listen to，聽見是I hear you，是不一樣的。我知道他們聽見了，因為他們把結果給我看了，他們說明年要改善了，他們告訴我要改善哪些點了，而且我知道改善的進度了，我看到改善的結果了。
你這些都沒有，你HR辛辛苦苦玩的那些跟員工到底有啥關系？你就是在完成老板的命令，員工看到了嗎？他為啥還要配合你再度改善？
這一塊是我一講起來就上火，是我們做得最欠缺的一點，就是36拜都拜完了，最后那一哆嗦老哆嗦不起來。
不只是員工，其實老板也想從HR那里知道這些事。那么你知道績效改善報告上要寫什么了嗎？老板想聽了我提的意見，但我們改善什么了？改善的結果是什么？你要把這個數據和你做得有多辛苦，都在報告上顯示出來。
做HR的挺不容易的，既要向下管理，又要向上管理。接下來這兩點我們就來看看如何管理自己的老板、自己的上司。
這個問題我遇到的多了去了。老板們太愛對標了，出去看個什么書、聽個什么課，回來就是我們要搞阿里鐵軍，我們要三板斧、九把刀。但咱也不是這些企業，對吧？
所以，我們要跟老板說，標桿倍出，請謹慎對標。
以上這些方法，比如“大鍋飯，賞罰微調”可以適合什么企業？純傳統企業、傳統國企沒改制的，而且是國家壟斷的，沒有任何競爭對手的。
第二種以老板主觀評價為準，拍腦袋說你行你就行。15個人的公司一起干起來的，這種方法就可以，只要老板是個明白人就行。
第三種“德能勤績，各占比重”也很好，你只要保證其中“績”比例超過一半以上就可以，因為“德”、“能”、“勤”都是為“績”服務的。德行好的人不一定能干出成績，能力高的人也不一定能干出成績，所以“績”要占比重一半。
第四種，1954年，彼得·德魯克弄出來一個名人名言，可以量化的才是可以管理的，于是生出了MBO。MBO說白了就是把一個人干的所有活全部都列下來，每一個都量化。比如前臺接電話鈴聲不能超過3聲，超過3聲了我就扣錢，6聲都不接，就是違反紀律了。
第五種，KPI。KPI是發現大家MBO考核的東西忒多了，考核不過來，就把一個人干的所有的活二八分，我只考核他20%的關鍵績效指標，這20%的指標是跟公司業績最關聯的，剩下80%我不考。我還有紀律手冊、操作流程、服務規范去考核著你，但我不往績效考核表格里寫。
第六種就是1992年出來的很時髦的平衡記分卡。平衡記分卡很好，所有的公司只要考核都可以用它的理念，就是每個人都考核4個指標，財務的、客戶滿意度的，流程到位沒到位的、員工自身成沒成長的，就這4塊。
人有兩個，一個是客戶和員工自己；事有兩個，一個是財務和流程。外部有兩個，財務和客戶；內部有兩個，流程和員工。一共就考4個指標，里和外平衡、人和事兒平衡，這就叫平衡記分卡。
所以很多企業無需上整個系統，考核指標設置4個平衡的指標，就是KPI里用了平衡記分卡的理念。
第七種OKR是不跟薪酬掛鉤的，絕大部分是讓員工先寫，一層一層往上寫指標，所有人的指標都放在公司網上，全部公開透明的，跟KPI是完全不一樣的。具體的操作可以看舟安老師的文章和HRGO的推送。互聯網、很多媒體新興行業這些公司可能更合用OKR。
詳細的文章，在這里：
最后第八種是快樂積分制。這個就是把員工的行為都分解，都算上積分。比如今天我負責了我辦公區域的清潔打掃，弄得整整齊齊的，我加2分。明天我幫助了小王干什么事，我加6分。然后最后一個月開一次快樂會議，大家你多少分我多少分，明星員工上來披紅掛彩，領一些獎勵。這就是快樂積分制。
不止這八個，現在又出新的考核方法了，哪個適合哪種企業，很難說。
所以，為什么績效考核是最容易產生管理咨詢項目的？就是因為任何一個老師不了解你公司細節的情況，都敢建議你們公司就用這方法不敢會出事。
你老板更不敢說，我看見阿里這結構不錯，我就用阿里的方法。最好的，真不一定是合適你的。
你只要把人搞對了，即使方法、表格差一點，都沒那么致命。
最后，我們就要問了，我老板一定要對標，怎么辦？
這里我推心置腹地說點小技巧，你別說我老狐貍。
知道與做到是兩碼事。
當你的老板特喜歡對標企業，知名大廠、知名企業，我這個搞HR的，我不能說你不對，我沒這個資格。
知道，是說你這個HR一定要保持5G沖浪，5G都不夠，就8G、12G。你沖浪一定要沖到你老板前頭。
我就是個微博控，我天天微博熱搜看榜，然后有一些案例，我隨時隨地我掏個本或者拿手機拍個照片記下來。比如海爾辭退睡午覺的員工什么的。我必須得在老板一提這事的時候，我知道是怎么回事。
我要知道很多績效相關的熱詞兒，OKR、阿米巴、BSC，好多術語我都要懂。我要知道那些知名大廠績效操作模式，網上一搜哪都是，但我要好好讀一下。字節跳動什么的跟舟安老師學。我要知道那些知名企業最近發生的一些事兒，好事也得搜集、不好的事也得搜集。我還爭取認識那些知名企業里的HR前輩，或者在HRGO學習班里頭，認識哪個行業的某個朋友。
這些資源你要收集著，這叫知道。
然后就是做到。我要在老板熱衷于對標知名大廠的時候，要跟他這么說：
第一，贊同老板真棒，意識真先進，真是走在時尚最前沿。
第二，用你自己的語言描述京東他們是怎么操作的、阿里鐵軍是怎么煉成的，說出那家企業的操作模式。你別指望老板去告訴你，不然你就沒有價值了。
第三，溫馨暗示老板，其實我關注也很久了，并進行了認真的研究。意思就是說我站在你這邊，咱倆都棒棒的。
第四，再真誠建議，咱們其實可以借鑒它框架中的哪一塊，這個潛臺詞就是我們對標不上人家所有的系統。
最后，永遠是你先請戰，趁熱打鐵主動詢問，要不要我們參照框架中的這幾個模塊做一個簡單方案讓您先看一下。
你要顯示出你跟老板是一個戰線的同時，愿意為他的對標做力所能及的事情。其實你做不到老板要求的全線對標，但按這個流程就能體現出你還是能做到了一些事情的。
好了，以上就是我今天分享的內容。
本文來自微信公眾號“人力資源分享匯”（ID:hrgogogo），作者：張曉彤，36氪經授權發布。
