新式茶飲品牌們的日子似乎都不太好過。
雖然經歷了三到四年的高速發展后，新式茶飲的市場規模已經突破千億大關，但是與巨大的繁榮共生的，是白熱化的競爭——搶原料、搶新品、搶定位、搶渠道、搶區位……
一場混戰早就拉開序幕，那么究竟如何才能在廝殺中開出一條生路？產品、品牌和渠道，這三個永遠繞不過去的關鍵詞向新茶飲玩家們發問：
選擇什么產品定位切入市場？如何獲得市場競爭力？如何建構品牌形象？如何與消費者溝通？選擇什么渠道著重發力？如何進行店鋪擴張？……
無數的問題等待新茶飲玩家們去解決。更何況，疫情加速了茶飲行業洗牌，這讓答案顯得更加撲朔迷離。
在這樣的背景下，我們注意到主打“養身茶飲”的椿風，它以養生的概念開辟出獨屬于自己的賽道。
借助疫情后外賣場景的興起，椿風著力一個城市“一家旗艦店+N個30平米精品小店”的打法，并于今年三月獲得數千萬元Pre-A輪融資，估值過億。
近期，我們和椿風的創始人胡開基展開了一場對話，他向我們分享了椿風如何從品牌內容、產品矩陣、門店布局和供應鏈邏輯等多維度組建壁壘。也讓我們看到，在新茶飲品牌云集的考場上，其所交出的與眾不同的答卷。
分享 | 胡開基
整理 | 南 蘇
2016年第一次創業的時候，我就想做“養生”相關的項目。我最開始也會懷疑自己是不是做了一件比較小眾的事情，這件事不太容易得到投資人青睞。
但我后來想通了：對賽道大小的理解，角度很關鍵。
如果我們站在當前市面上所存的產品的角度去思考，養生可能很小眾，但如果站在消費者底層需求的角度來看，養生有很大的市場空間。
舉個例子，如果我們只把王老吉定義為涼茶，它會很小眾。但是，“怕上火喝王老吉”這句廣告語把它定義成了功能性飲料，它的市場就會大很多，畢竟全國人民都怕上火。
椿風也一樣。如果只提養生茶概念，大部分消費者可能不感興趣。但我們推出熬夜水，就是看到愛美和健康是消費者最本質和最大眾化的需求。人參茶不是大市場，熬夜補氣卻是。
養生這個品類，可能還需要一定時間去潛移默化地教育消費者。但相應地，它的優勢也會非常持久，比如愛喝小吊梨湯的人每年都會喝，不需要太大的更新，比較容易形成消費習慣。
按照我們的發展規劃和對養生產品的理解，養生品類可以從輕到重劃分——從最基本的的吃喝，到保健品再到藥品。
前期我們希望找到最大眾化和最年輕化的方式切入市場。
2018年椿風創立的時候，茶飲不是風口，很多品牌也沒有想過要走資本化的道路。我們選擇茶飲，主要是因為它的人群基礎大，適合作為養生的載體，也有后續擴展的優勢，比如做一些偏零售化的產品。
基于養生這個切口，那椿風的差異化在哪里呢？
做差異化有兩種思路：第一，你提供了一個市面上沒有的產品；第二，雖然是做已經有的東西，但你更加專注。
這二者的前提是一樣的：滿足市場上被認可的需求，并且最終要被消費者感知到。
我們最早做的產品類別是草本功能茶。為了顯得專業，我們取名字也是按照配方來的，比如叫人參枸杞葛根茶、桑菊金銀花茶等等，但賣得并不好，就在于其實消費者不知道這些產品對他有什么好處。
后來我們轉變思路，從場景和功能出發去定義產品，推出熬夜水、刮油水、素顏水。消費者第一眼看到這些產品就知道干嘛用的，然后再去看具體有哪些成分，如果這個成分也被認可，那么他就會接受這款產品。
當然，東西還要好喝。最開始我們按照中醫的方子去配料，特別強調草本的概念，結果當然是不好喝。
但中醫里面同樣的功能可能有很多不同的配料，比如梨和羅漢果都可以潤肺清火，但用羅漢果做出來的飲品不好喝，我們就會選擇梨去做替代。
最后，怎么來強化消費者對我們“養生”品牌定位的心智呢？這個問題的難點和中藥面臨的問題是一樣的——效果很難被量化。
但我們必須去量化效果嗎？其實消費者對養生是有基礎認知的，不用給他們太多新概念。
說到健胃消食，大家腦子里就會出現山楂，說到熬夜補氣就一定會想到人參。這個時候我們不用刻意搞很復雜的方子，只要產品里有這些基本元素、符合消費者的基本認知就可以了。
另外我們也不能只盯著自己，還要去看競爭對手在做什么。我們要知道，養生是一個相對的概念，只要讓消費者認知到你確實比別人家更養生，就不用太去追求絕對值。
做新茶飲，產品定位本身其實不是絕對壁壘，壁壘在于品牌。
很多茶飲品牌現在都喜歡“跟風”做同一個東西，比如楊枝甘露成為爆款后所有茶飲店都開始做，這樣爆品很容易成為行業標品，對塑造品牌的益處不大。
椿風的養生茶走的不是單品策略，因為它是很多功能組合的東西。我們的多條產品線，從設計到推廣宣傳，都圍繞著這個概念在做。這樣的話，別人就很難抄襲，哪怕抄到一款也不足以挑戰我們的地位。
再說生命力，很多品牌的成長都是由新品驅動。這種做法其實很累，因為一直要上新，所以我們會做生命周期長一些的產品，今年喝了它明年也會一直喝，就像咖啡這種品類大家天天喝，簡單的美式和拿鐵就可以滿足大部分人需求。
另外養生的概念在品牌溢價上會更有優勢。比如你買人參，一個很貴，一個很便宜，很多人都會選擇貴的，哪怕是最基本的維生素，大家也更愿意選更貴的知名品牌。越是和健康相關的東西，消費者越認可溢價。
品牌建設中很重要的一點是要有自己的核心理念。一個品牌一旦沒有文化的根，就會一直在飄，不知道自己想要什么。我們整個品牌體系，都有完整的邏輯和根基。
這個根基就是中醫藥的養生文化——一是《本草綱目》《黃帝內經》這種中醫典籍；二是道家的養生文化，“椿風”的名字就來源于莊子的《逍遙游》。
我們“順時養生”的概念來源于《黃帝內經》，從順時養生聯系到節氣，再圍繞節氣做很多的內容創造。去年這一定位被改成“養身茶飲”，是為了強調我們產品能保養身體的特性。
圍繞養生的概念，椿風還有一個兔子的IP形象。它是月宮的搗藥兔，是中醫藥重要的符號，同時它制的藥是長生不老藥，和養生有密切的關系。
順著這樣的思路，我們日常的產品推廣就會融入國風和節氣的概念，未來我們也打算做中醫藥養生文化及兔子IP的延伸。這樣的話，一套品牌打造下來，我們在產業里就可以有很獨特的地位了。
品牌建設起來之后需要被消費者接受。要想做到被接受，兩點很重要——知名度和信任度。
打造知名度上，我們主要采取開店的方式。店一多起來，知道我們品牌的人就會變多。
而在打造信任度上，之后我們會逐漸管控一些重要的原料，比如簽約自己的人參基地，然后重點推廣和宣傳“養生賽道第一品牌”，同時把供應鏈的基礎夯實。強化硬能力和教育市場齊頭并進，信任就可以長期存在。
品牌力和產品力是分不開的。在供應鏈能力上，茶飲有兩個重要要素——一是倉配的效率，二是原料獲取的差異性。這兩大能力決定了茶飲品牌的競爭力。
倉配這塊，目前有很多專業的第三方機構提供解決方案，整體已經比較成熟。所以，原料的獲取才是茶飲供應鏈最核心的差異點。
要想原料有優勢，一共有三種方法。
第一種方法是控制源頭，買斷一些量很小的原料，比如提前鎖定產能油柑、檸檬這種產量很少的產品，讓競爭者買不到，或者用很貴的價格買到。
第二種是在產品研發的時候，開發一些口味很獨特的產品，尋找非常獨特的原料。
第三種是創造規模效應，比如一次性包下整個果園，拿貨就會比別人便宜。
椿風在原料結構上跟大部分的茶飲品牌不太一樣，這就導致我們在成本和原料供應上存在差異。
現在大部分茶飲品牌的核心原料在于水果。做水果茶飲對水果的新鮮度要求高，原料容易損耗，所以倉配運輸的成本比較高。而我們的核心原料是草本原料，以干貨為主，水果的占比低。
這種原料差異有三大好處。第一原料供應相對充足，價格也相對穩定、便宜；第二，干貨和凍貨的倉配運輸比較簡單，那么倉配運輸能力就不會成為我們的瓶頸；第三，原料品質比較穩定，不像不同等級的水果很容易影響最終產品的質量。
基于原料端的這三大優勢，我們的產品結構相對來說比較穩定。很多茶飲品牌一直上新品，而且大部分以水果為主，今年這種水果用完了，明年就不知道做什么了。
但是我們的產品一年四季都符合“順時養生”的概念，去年賣的東西今年還在賣，因為到了這個時間就是要喝這個東西，比如綠豆就是每年夏天的主推，這很正常。
我們也推新品，但會選擇一些偏中式的東西，比如枇杷、山楂、柿子這種一般茶飲品牌不會選擇的原料，盡量做差異化競爭。我們想要告訴消費者，不是看到什么新就喝什么，而是到了某個節點，為了順應這個時間，你應該喝點什么。
在用茶飲培養了消費者養生的生活方式后，我們推出了功能性茶包。目前椿風也在布局養生沖劑，進一步擴展到新零售。現在很多現制茶在擴展新零售業務，但并不是所有品牌都很順利，并不能通過零售帶來很可觀的業績。
做好品牌跨界取決于兩點：品牌力和關聯度。
像喜茶這種品牌，它就算做衣服也能賣，因為它的品牌影響力足夠大。光零售這一塊，它的估值可能就達幾十億。
品牌固然重要，關聯度也同樣重要。很多品牌跨界的商業邏輯不是很通順，比如很多品牌都在嘗試賣茶包。
他們忽視了一點，有時候品牌的定位和茶包的定位是不一樣的——喝奶茶的年輕人一般不喝茶葉，也就不喜歡茶包，喝茶葉的人也不愛喝奶茶。客群不是同一波，就沒辦法把對品牌的認知轉換到新零售上去。
更何況，茶包本身不是就特別好的生意，因為茶葉本身的市場太大、太亂、太分散。
海底撈是向零售擴展比較成功的案例。首先它品牌認知度很高，第二它做的自熱火鍋和本身品牌關聯度很強，而且賽道上沒什么其他的玩家。
品牌力和關聯度兩者是緊密聯系在一起的。如果品牌和新零售的關聯足夠強，就可以有相互賦能的機會，就可以通過新零售放大品牌力，讓更多人在更多渠道認識你。
但新零售的賦能有限，最終問題還是回到品牌知名度，比如我去盒馬買奈雪的冰淇淋，還是因為我知道奈雪這個品牌。
對于椿風來說，我們一開始就希望做零售的業務。養生茶飲只是一個切入點，最終椿風一定會圍繞著養生的核心來做延伸。
值得注意的是，我們圍繞的是同一個顧客的同一個場景。一個女性白領，熬夜會喝熬夜水，那我們還給她提供眼罩、香薰精油；冬天她喝我們的姜茶，我們也給她賣艾草暖貼、草本泡腳球等。這就是圍繞消費者的養生場景做不同的延伸。
這些延伸都跟我們的定位相關聯。正因此，我們可以在這個過程中不斷強化消費者對品牌的認知。
品牌和產品除了要圍繞用戶需求和消費場景修煉內功，也不能忽視大環境的影響。
疫情之后，外賣比例的提高給茶飲帶來了很大變革。疫情之前，茶飲行業的外賣比例大約是20-30%，堂食比例大約是70-80%；疫情之后，外賣的比例越來越高，很快就超過堂食。
這種趨勢一開始只集中體現在中小品牌身上，但現在看來頭部品牌也呈現這種趨勢。這帶來的影響是顛覆茶飲未來的選址和產品的邏輯。
首先是區域密集布點的邏輯行不通了。2019年以前大家非常看好這種模式，因為那時候線下銷售占絕對大頭，門店之間競爭比較小，哪怕只隔300-500米，彼此影響也沒那么大。
但外賣改變了這一邏輯。外賣的配送范圍覆蓋店鋪周邊三公里內的所有區域，這一圈的店都要在平臺搶生意。2016年，某些品牌在美團和餓了么上一天有五六千單，但現在都只有一千甚至幾百單。這背后的原因就在于選址策略。
另外疫情后逛街的人少了很多，就算現在也沒恢復到2019年之前，但商場越開越多，把商圈分散得很厲害，所以現在很多商場的鋪子根本沒有性價比，店租很貴，人流量還少。
其次，外賣平臺對利潤的負面影響導致傳統的經營模式需要改革。
以前收入減房租、人工、折舊和原料就是利潤，餐飲行業利潤率能做到20%，這已經很不錯了。但現在外賣平臺扣點就要接近20%，再加上滿減和紅包，基本沒什么利潤可言，這樣就完全顛覆了以前的經營模型。
困則思變，茶飲品牌有兩條路可以走——要么靠薄利多銷，把量跑上來；要么靠改變選址策略和門店的成本結構。
舉個選址策略的例子，如果品牌以外賣業務為主，那么鋪子就算不在商場里、或者在商場里的任意一層都可以。這樣的話，品牌就有機會降低房租在整個成本結構中的占比，從而把一部分利潤空間讓給外賣平臺，以維持原來的盈利能力。
為了適應新形勢，椿風選擇了新的“自上而下”的選址策略和調整了產品策略。
很多餐飲品牌的選址都是“自下而上”的，也就是下面的店鋪找到你，然后你去看它的房租大小面積，核算成本和收益，這就會導致對店鋪分布缺少全局觀。
我們的選址策略變成了“自上而下”——首先看這個區域三公里范圍有沒有店、彼此之間有沒有競爭，如果這個區域門店很少，我就可以布點。
然后在這個區域往下選址的時候，價格是核心的考慮要素。我們要保證房租的成本占比比較低，至于具體的點位差幾百米、樓層差一兩層，對業績的影響很小。
除了選址邏輯以外，產品策略也會有變化。
外賣和堂食最大的區別就在于，堂食的顧客是連續的、點一單做一單，比較穩定和順滑。
但是外賣都是集中式的單子，可能很長時間沒有，但是突然來個500杯，而且外賣員取貨一般只有一個固定窗口，所有人同時要取自己的貨，如果你的產品制作很復雜，就可能特別慢。
所以為了應對外賣的特性，產品需要具有以下三個特點。
第一是要高毛利，只有這樣才能對抗外賣平臺的高成本。
第二是做法要便于集中備貨，這樣就可以一次性高效地做出很多東西。
第三是產品要精簡。有的產品賣得很少，上架反而耽誤備貨時間，沒有意義，不如把精力放在賣得好的、容易生產的產品上面，優化生產線。
同時店鋪的布局也要為了外賣優化。以前可能還要留很多位置給堂食，但現在基本都要把空間留給備餐。后續外賣壓力越來越大，產能管理的能力非常關鍵。
線上和線下難免會有博弈，我們要防止外賣和堂食互搶訂單。椿風做了一些努力，包括提高起送價、提高線上定價等。
我們的目標是保證線上不要影響線下，但其實很難做到平衡，因為人都是懶的，一旦體驗到外賣的舒適性和并不一定更貴的價格，他會越來越傾向于點外賣。
所以在選址的時候，店鋪模型要更傾向于外賣。我們不要去對抗這個趨勢，而是要順應趨勢。
做消費品的核心就是品牌和渠道。
考慮到只開外賣店對品牌形象不太友好，我們選擇用網紅店或者旗艦店的方式塑造品牌力，周邊再開增加利潤的外賣店，這樣就可以兼顧品牌形象和商業效率。
做渠道現在主要是兩種方式，要么從線上走，用小紅書種草，用抖音直播帶貨；要么從線下走，比如喜茶，先做品牌門店，然后擴展到零售。
從線上走有它的好處，流量紅利比較大，但是現在線上紅利期越來越短，很多品牌線上投放的ROI只有不到1:1。大家的數據都做得太高了，這是很不健康的，而且流量大并不一定意味著品牌的塑造。
我們選擇從線下茶飲店入手。一家店只要開出來就可以盈利，而且茶飲店對我來說有三個方面的作用。
第一，它有助于品牌的塑造。相對來說，茶飲門店是打造品牌最便宜的方法，它擁有成為網紅店的潛力，而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海開店，可以鋪天蓋地地宣傳，但如果要從線上打品牌，想讓全上海的人都知道，花費肯定更高。
椿風的門店就是要讓大家知道，這個品牌是做養生的。如果我們后續拓展養生品類，就更容易被接受。
第二，它是我們零售產品重要的、高利潤的銷售渠道。我們在門店賣茶包比電商更賺錢。電商上各種運費和抽成，算下來還不如外賣盈利多。
大家都覺得淘寶京東是線上，外賣平臺不是，但其實餓了么美團也是線上。從我們自己的數據來看，很多養生茶包都是外賣平臺賣掉的，大家都是湊單的時候順便購買。我們一個月能賣三四萬個中式點心，也是靠門店的外賣。
這個渠道的好處是可以幫你實現基礎銷量。做零售很怕庫存，你做一批貨出來，如果有一個基礎的渠道來消耗掉最前期的量，就會比較從容，不至于有太大庫存壓力。
第三，它是匯聚私域流量的入口和抓手。我們會通過門店接觸大量會員，這些會員大部分都是精準客群，比如年輕的女性白領天生就是養生的客戶。在這個基礎上，我們再做一些養生食品慢慢推廣，相當于自己培養了一個私域。
如果沒有一個抓手，培養會員真的很難。很多純線上的品牌，它的會員平時和品牌沒有溝通，公眾號也不會去互動。但茶飲門店不一樣，你可能一個月就會來一次，門店渠道是一個非常好的建立會員體系、維持會員關系的渠道。
目前在上海我們的擴店方式大部分是直營，外地有一些加盟。考慮加盟還是直營，茶飲品牌得首先想清楚你的核心目標是什么，其次要考慮目前的商業環境。
首先在目標上，像之前說到的，我們門店的核心功能是品牌和私域流量建設。但在商業環境上，現在的加盟和5年前的加盟不一樣。5年前加盟的門店的情況你可能完全不知道，他賣的貨、他的會員都跟你沒有關系。
那時候只有線下資產，而現在有線上和線下兩種資產。加盟之后，門店獲得了線下資產，但他的線上資產還是你的，因為會員關注的是你的公眾號、用的是你的小程序，你所有的外賣也是統一運營的，而這些都是對你有價值的資產。
一些茶飲是重資產模式，門店全自營，但是一旦融資不順，資本市場出現問題，就很容易死掉。
創業者一直靠資本輸血是不長久的，因為資本投資的熱度一直在變，2016、2017年茶飲很熱，現在已經降溫很多。面對這種變化茶飲品牌要做的就是調整，保證好自己的盈利性，以及可能要調整方向，去走輕資產的道路。
綜合椿風門店品牌建設的目標，和直營加盟在模式上的利弊，椿風目前采取的策略是一線直營、二三線加盟。
一線城市是我們的品牌高地，保持穩定性很重要，那我們就以直營為主；二三線城市以加盟的方式去做，這樣就可以更快地開店，采取輕資產的模式，也更容易產生利潤。
其實很多我們現在熟知的茶飲品牌，都不是最近才發展起來的。有的品牌做了十幾年，融資之前就有三四千家店，只是資本從去年才開始關注到加盟茶飲這個板塊。
真正有價值的生意，都是靠堅持自己的商業邏輯、經過了很多年的沉淀才慢慢做起來的。
椿風現在雖然在茶飲的賽道里，但是總體定位是一個面向年輕人的養生品牌。這種差異化的定位讓我們可以避免直接的競爭，也給我們爭取了發展和打磨的時間。
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