12月17日，知名品牌茶顏悅色因工資爭議上了熱搜，事發(fā)原因是由于11月份茶顏臨時關(guān)閉了幾十家門店。所以在11月期間對于薪資算法進(jìn)行了一輪臨時調(diào)整，導(dǎo)致群組后期討論重點(diǎn)逐漸不可控。
為此，茶顏管理層發(fā)表公開道歉稱：自身失態(tài)、失職。
但是，茶顏此時最需要的是道歉和公關(guān)嗎？也許他們更需要的，是一套科學(xué)、合理、讓員工感覺公開可信的分錢方案。
尤其此時正值年底，給員工分錢、發(fā)年終獎，都會成為每一個老板最重要的課題，任正非先生曾經(jīng)說過：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”
在分錢這件事上，華為一直都被稱為“別人家的公司”，不僅是發(fā)放的數(shù)量驚人的壕氣，曾一年拿出400億給10萬員工分紅，發(fā)了人均40萬。
而且分錢的規(guī)則也是讓人稱道，不僅被內(nèi)部公認(rèn)的合理，也充分起到了激勵和論功行賞的作用。有效的激勵也與華為持續(xù)的增長之間形成了正向循環(huán)的影響。
把錢分對，才能激活團(tuán)隊(duì)。華為究竟有什么分錢方法可以被借鑒？
發(fā)工資是所有企業(yè)在管理過程中會遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)能夠激勵員工，提高員工的積極性。
大部分公司薪酬結(jié)構(gòu)制定得都不合理、過于僵化。固定薪資+績效獎金的方式，80%是固定薪資，其他部分是績效提成。
這樣做法的后果就是，員工之間的差距拉不開、平均化，就無法達(dá)到激勵員工的效果。
那薪資結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整？華為有一套工資管理方法很適用，包括4個方面：
1.定崗定級
定崗定級是指要基于企業(yè)的組織架構(gòu)梳理崗位。即對每個崗位進(jìn)行評價、排序、與外部對標(biāo)，然后為每個崗位制定職級，最終確定崗位的重量。
簡單來說就是，如果一個員工匹配到一個職位，那么首先要確定這個員工的職位所對應(yīng)的職級，然后通過職級就能夠確定這位員工應(yīng)該獲得的薪酬。
這樣做的好處就是，如果發(fā)生崗位變動，可以根據(jù)職級進(jìn)行調(diào)整。
比如說，一個銷售想要轉(zhuǎn)到研發(fā)部門，那么他在銷售部門如果是18級，那么轉(zhuǎn)到研發(fā)部門后也是18級。
2.以級定薪
工資是解決什么問題的？解決員工的生活保障，也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費(fèi)用。
前面的定崗定級已經(jīng)把各個崗位定好級別，現(xiàn)在就要把每一級的薪酬制定下來。
首先，選擇幾個標(biāo)桿崗位或者畫像，找到對應(yīng)級別，確定好員工畫像。比如說我大概對應(yīng)到14級、16級、18級，這個級別員工的畫像是什么？
其次，了解他們在當(dāng)?shù)氐幕旧畋Ｕ鲜嵌嗌佟?/strong>我們要把員工80%的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。
以一個深圳的25歲本科畢業(yè)生為例，通過他每個月的基本生活費(fèi)用計算出他的工資收入。
租賃或房租應(yīng)該是3000～4000，基本生活開支1000～2000，購物休閑生活費(fèi)是2000～3000，存下來的費(fèi)用是1000，不可預(yù)測的安全的儲蓄是1000～2000。
一個25歲的本科畢業(yè)生，假設(shè)我們的典型的畫像是14級，那么他最后的基本工資應(yīng)該是8000～9000，那稅前就是9000～11000。
我們往下推算，一個25歲到30歲的員工，對應(yīng)到公司的16級。考慮到結(jié)婚、購房等需求，工資收入應(yīng)該在每月10000～12000元之間，稅前工資應(yīng)該在15000元左右。
一個30歲到36歲的員工，對應(yīng)到公司的18級。考慮到孩子教育和贍養(yǎng)父母，工資收入應(yīng)該在18000～20000之間，稅前工資應(yīng)該在30000元左右。
通過這樣的方法，大概能夠推算出每一級別員工所對應(yīng)的薪資。
3.人崗匹配
上面提到的2個方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪，接下來就是給人定薪。
人崗匹配是指企業(yè)通過對員工稱重，了解員工的重量、價值的大小，再和崗位職級進(jìn)行匹配，最后對應(yīng)到該職級的薪酬。
人崗匹配最核心的關(guān)注點(diǎn)，就是要考察該員工的績效是否達(dá)到了崗位的要求，行為是否符合崗位職責(zé)的要求。除此之外還包括知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等一些基本的條件。
4.易崗易薪
易崗易薪是指當(dāng)員工的崗位發(fā)生變動，或者員工能力跟不上崗位的要求時，員工的薪酬也要做相應(yīng)的調(diào)整。
任正非曾經(jīng)講過“干部提拔任用后，薪酬政策的執(zhí)行要跟進(jìn)落實(shí)，上崗半年經(jīng)評議認(rèn)為可以勝任崗位的，要及時進(jìn)行定崗定級的維護(hù)。”
那根據(jù)什么對員工的工資進(jìn)行調(diào)整？
① 人崗匹配調(diào)薪
員工人崗匹配發(fā)生變化后，要根據(jù)相應(yīng)人崗匹配結(jié)果對應(yīng)工資范圍，結(jié)合員工現(xiàn)在的薪酬水平和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪。注意：要有考察期，不是調(diào)動就調(diào)整。
② 績效考核調(diào)薪
每季度績效評價后，人力資源部要根據(jù)績效累積情況召開AT會議（這里AT會議是指華為的行政管理團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)跟公司行政對接，包括一些行政上的任務(wù)和指令傳達(dá)、執(zhí)行。），根據(jù)加薪包對員工進(jìn)行薪酬調(diào)整。加薪時間不固定，優(yōu)秀員工一年有多次加薪機(jī)會，錢分到位，干活不累。
華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，還有人一年漲了11次……任正非說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落！
③ 任職資格調(diào)整
當(dāng)員工通過更高的任職資格認(rèn)證，新的任職資格等級對應(yīng)的職級超過員工現(xiàn)有的職級時，員工就獲得了新的晉升空間。
但對不同的職級會有約束條件。比如說，管理類18級以上的晉升，需要完成管理者高級研討班的學(xué)習(xí)。
④ 工資框架調(diào)整
工資框架調(diào)整反映了市場工資水平的變化，要綜合考慮員工績效、外部市場對標(biāo)等因素進(jìn)行調(diào)節(jié)和審視，保證員工實(shí)際工資水平具備相應(yīng)的市場競爭力。
比如物價指數(shù)上升，員工的工資會在公司進(jìn)行薪酬普調(diào)的時候得到提升。
⑤ 不勝任調(diào)薪
主要是指違紀(jì)違規(guī)處罰、績效差等問題，調(diào)低員工的薪資。
說完薪資結(jié)構(gòu)的問題之后，再來聊一聊如何給員工分獎金。
獎金作為最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發(fā)員工工作動力。
在分配獎金方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個人。也就是說，在分錢時，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎金池擴(kuò)大了，才有部門獎金包，最后才有個人獎金包。否則，個人指標(biāo)完成再好也不行。
它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。
分配獎金要涉及到業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，所以，獎金的設(shè)計非常復(fù)雜。
華為是如何設(shè)計分配獎金？
1.基于作戰(zhàn)單元
作戰(zhàn)單元的部門分為成熟區(qū)域、新區(qū)域和產(chǎn)品線，獎金的來源算法都不同。
成熟區(qū)域可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎金來源；
新區(qū)域可以考慮山頭項(xiàng)目和收入作為獎金來源；
產(chǎn)品線可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎金來源。
2.基于業(yè)務(wù)場景
基于作戰(zhàn)單元分配獎金之后，作戰(zhàn)平臺、管理平臺要和它們互相進(jìn)行聯(lián)動。
比如說，如果中后臺的員工想要得到更多的獎金，只有通過幫助一線的員工才能得。
一線員工的獎金多，中后臺員工的獎金才能多。只有前中后臺員工一齊發(fā)力，才能對準(zhǔn)困難打勝仗。
3.基于增量績效
增量績效體現(xiàn)在三個方面：增長、增效、增值。
① 增長
首先，我們要理解增量績效的內(nèi)涵和外延。
增量績效的內(nèi)涵是增量貢獻(xiàn)；增量績效的外延表現(xiàn)是業(yè)務(wù)的增長、收入利潤的增長和財務(wù)指標(biāo)性的增長。這種增長容易構(gòu)建一個獎金的算法，例如提成制。
② 增效
增效就是要不斷增加人均產(chǎn)出和投入產(chǎn)出，不斷降低費(fèi)效比，才能提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)公司業(yè)務(wù)沒有辦法增長時，可以選擇降低成本。
③ 增值
增值指的是不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展、干部人才隊(duì)伍的建設(shè)和客戶滿意度的提升。
比如說，一家餐飲店的各方面都已經(jīng)做得很好，翻臺率達(dá)到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？
這時還可以在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面入手。例如把旗艦店做成人才培養(yǎng)和輸出的基地，這也算是增量貢獻(xiàn)。
4.基于基準(zhǔn)盈利
發(fā)獎金一定要達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平。
什么是基準(zhǔn)盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報率。
舉一個簡單的例子，如果企業(yè)在 12 月份還未發(fā)獎金，那么公司賬上的這筆未發(fā)獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。
假設(shè)股東對公司投入的資本是一個億，一般情況下回報率至少要達(dá)到15%。
假設(shè)回報率達(dá)到了15%，一個億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。
所以，公司發(fā)獎金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報。
如果公司有了2000萬的利潤，那就需要先把1500萬減掉。然后我們再跟團(tuán)隊(duì)股東一起分享剩下的500萬超額利潤。
最后，公司下面的各個部門再算自己的，算出來之后上下兌換。
站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。
公司總體的獎金包確定了之后，從部門分到個人時，發(fā)放的方式該如何設(shè)計？有6種典型的方案：
① “火車頭”獎金方案
火車頭可以理解為管理者，適用于銷售部主任、銷售/產(chǎn)品/競爭/交付副代表、業(yè)務(wù)部部長、首席財務(wù)官、人力資源總監(jiān)等崗位。
通過崗位責(zé)任確定目標(biāo)獎金基線、組織績效、運(yùn)作效率和個人績效結(jié)果，從而確定獎金修正系數(shù)。
② 同比增長法
適合作戰(zhàn)類型的崗位，員工分享組織整體業(yè)績的增幅和減幅。基于實(shí)際貢獻(xiàn)、參考業(yè)績增幅和個人績效結(jié)果，進(jìn)行拉通評估。
③ 業(yè)績分享法
適合獨(dú)立銷售人員的崗位，以“個人業(yè)績分享”為主，激勵與業(yè)績呈顯性關(guān)聯(lián)。
比如說，獎金與個人業(yè)績（收入）強(qiáng)掛鉤，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、行業(yè)、盈利情況調(diào)整。
④ 貢獻(xiàn)權(quán)重法
適合作戰(zhàn)型員工，主要是根據(jù)由相應(yīng)系數(shù)決定個人貢獻(xiàn)，在獎金包中獲取分享。
⑤ 工資倍數(shù)法
適合基層員工，員工直接根據(jù)績效結(jié)果確認(rèn)工資倍數(shù)。基于個人績效確定月工資倍數(shù)。
⑥ 職級當(dāng)量法
適用于專業(yè)類員工，使用時應(yīng)基于員工個人職級、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎金。
大部分企業(yè)都是當(dāng)月發(fā)上個月的工資，而華為則是每月15日發(fā)放當(dāng)月工資。
華為為什么提前發(fā)工資？
任正非說了這么一句話：“所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因?yàn)槲覀儗ξ磥碛行判模晕覀兏矣谙冉o予，再讓他去創(chuàng)造價值，只有我們的激勵是沖鋒導(dǎo)向，將來一定會越來越厲害。”
這種即時激勵的奧妙值得每個企業(yè)學(xué)習(xí)。只有員工受到認(rèn)可和表揚(yáng)之后，才會提高員工的積極性，塑造員工高績效行為。
如何做到即時激勵？
1.即時激勵
即時激勵是指當(dāng)員工起初成功做成了一個小階段的任務(wù)時，管理者要立即給予這名員工獎金或者表揚(yáng)，促使這名員工想要再次取得下次的成功，保證員工工作的積極性。
可以采取游戲化的即時反饋，既能滿足90后、95后新生代員工的內(nèi)心需要，又增添了工作的樂趣。
比如說海底撈的榮譽(yù)激勵，為員工設(shè)置榮譽(yù)勛章，利用員工想要獲取榮譽(yù)的心理，激發(fā)組織活力，提升組織績效。
2.行為激勵
行為激勵就是激勵員工的日常行為，增強(qiáng)員工的成就感、價值感，提升員工的工作動力和熱情。
有很多員工有做出成績的能力，但是他們難以忍受長時間的等待，長時間收獲不到成功就會減弱工作動力。因此，要在員工達(dá)到階段性的小成果時，馬上進(jìn)行激勵。
3.全員激勵
全員激勵是指每個員工都可以成為彼此激勵的對象，打破只有上級才能激勵下級的傳統(tǒng)激勵方式，員工之間也可以互相激勵。
現(xiàn)在很多90后、00后的新生代員工更加希望能夠得到伙伴、同事之間的認(rèn)可，而領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可并不像以前那樣被員工重視。
4.文化落地
文化落地是企業(yè)通過設(shè)置一些能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的激勵措施，塑造員工內(nèi)在的價值觀，最終促使員工做出符合企業(yè)價值觀的行為。主要體現(xiàn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，符合具象、好玩、及時的特點(diǎn)。
例如，員工在“用心服務(wù)”的方面達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，就可以獎勵他“服務(wù)君”、“極致哥”這樣好玩的、具象的勛章，也可以獎勵他一些學(xué)習(xí)幣，隨時可以兌換工作相關(guān)的學(xué)習(xí)課程。
適用于專業(yè)類員工，使用時應(yīng)基于員工個人職級、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎金。
專項(xiàng)激勵主要是針對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來設(shè)定的，重點(diǎn)是針對基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。
這種激勵方式不同于一年一次的獎金評議，強(qiáng)化了獎金發(fā)放的及時性，能夠讓基層員工提前感受到自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和回報。把激勵提前，進(jìn)一步提高員工的工作積極性。
專項(xiàng)激勵的時間是不固定的，要根據(jù)項(xiàng)目或者項(xiàng)目階段性成果的時間。
可能是幾個月，也可能是跨年度的，不會像固定的月度工資或是年度獎金那樣有明確的時間點(diǎn)。
專項(xiàng)激勵主要分成3種情況：
有重大項(xiàng)目突破時，根據(jù)項(xiàng)目的不同設(shè)置獎勵金額；
在新領(lǐng)域有突破時，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同設(shè)置獎金金額；
有重大貢獻(xiàn)獎時，根據(jù)貢獻(xiàn)價值的大小設(shè)置獎金金額。
設(shè)置專項(xiàng)激勵這種方法需要注意的是，要保證獎金的及時兌現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目的時間節(jié)點(diǎn)或是激勵周期，把獎金支付到員工個人，從而保證員工激勵的及時性。
五、長期激勵：分股權(quán)，與員工結(jié)成利益共同體
長期激勵就是企業(yè)與員工之間建立長期的利益分享機(jī)制，是企業(yè)在合伙機(jī)制方面的問題。分的，是股權(quán)。
合伙機(jī)制方面的問題一般會出現(xiàn)在兩種類型的公司中：第一種是初創(chuàng)的公司；第二種是非上市成長型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)公司初期，每個合伙人的貢獻(xiàn)度是不一樣的，有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職；
而經(jīng)歷了一段時間的創(chuàng)業(yè)之后，每個合伙人對公司的貢獻(xiàn)度又會發(fā)生改變。例如，全職的人對公司會更加用心，而兼職的人對公司會越來越不上心。
所以，我們在股權(quán)分配的比例方面就不能一直保持不變。為了避免分錢不公平的情況發(fā)生，應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初就和一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們確定好動態(tài)調(diào)整的合伙機(jī)制。
合伙機(jī)制主要包括入、轉(zhuǎn)、離、退機(jī)制；將投入的各種資源貨幣化；確定所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)；確定公司各階段的估值方法。
最后，公司就可以根據(jù)之前制定好的合伙機(jī)制，對創(chuàng)業(yè)伙伴的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評估，建議每年一次。
分錢對于每一個企業(yè)家來說，都不是一件容易的事，科學(xué)分錢關(guān)乎于一個企業(yè)能否健康持續(xù)地發(fā)展。
因此，在分錢的過程中，企業(yè)應(yīng)該拒絕生搬硬套，學(xué)習(xí)科學(xué)的分錢原理，循序漸進(jìn)落實(shí)分錢，對分錢的方式建立規(guī)則，后期不斷優(yōu)化分錢方式。
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