文｜董潔 編輯｜喬芊
沉寂1年多后，京東七鮮又一次出現(xiàn)在了公眾視線。
12月22日，上任剛滿一年的新任總裁鄭鋒對外披露了七鮮的新戰(zhàn)略：即“1+1”，京津冀之外，大灣區(qū)將作為第二核心區(qū)域被重點挖掘。
伴之，七鮮新的開店計劃也出爐：2021年底總數(shù)達到47家七鮮超市，2022年底計劃超過70家（80%以上都在京津冀和大灣區(qū)）。新開店計劃也意味著在“低調(diào)”一年后，七鮮將再啟擴張步伐。鄭鋒在采訪中也透露，未來七鮮的選址將更多聚焦在全國知名購物中心。
與此前的策略不同，“接下來的2-3年，七鮮99%以上的店鋪都是自營”，鄭鋒表示，“今年不是一個好時機，所有傳統(tǒng)零售商都面臨很大的不確定性，貿(mào)然推進合作并不合適”，不過在未來7年計劃里，七鮮還是會有一定比例的非自營店鋪。
作為京東內(nèi)部有明確對標屬性的創(chuàng)新項目，2019年七鮮是有過擴張和略帶激進的創(chuàng)新探索的。除了大店業(yè)態(tài)，七鮮在當年還推出了社區(qū)業(yè)態(tài)的七鮮生活，以及圍繞白領(lǐng)場景的七范兒。不過總體來看，成立4年，七鮮的發(fā)展并不算順利。
七鮮超市門店
截至目前，七鮮超市在全國開出47家門店，與對手仍存在著些許差距；七鮮生活在去年12月密集開出16家門店后，今年進入調(diào)整期，至今未開出新門店；七范兒也因為疫情原因閉店，并終止了相關(guān)探索。
與之對應(yīng)的是，在3年內(nèi)七鮮換了3任負責人，從王笑松到王敬再到現(xiàn)在的前沃爾瑪高管鄭鋒，負責人在變，思路也在變，這使得外界眼中的七鮮發(fā)展一直處于搖擺中。
不過，多位七鮮內(nèi)部人士告訴36氪，鄭鋒上任后，（七鮮）內(nèi)部狀態(tài)好了很多。今年4月，七鮮超市GMV同比增長超過36%，8月同比增長超過85%。其中，運營超過1年的門店同期可比GMV實現(xiàn)“六連漲”。到今年底七鮮的GMV將接近30億，這比去年同期的10幾億高出不少。
組織上，七鮮今年也打破了以往不同業(yè)態(tài)相對閉環(huán)的架構(gòu)，采用統(tǒng)一的前中后臺架構(gòu)，并充分放權(quán)“營運、產(chǎn)銷、市場”等前臺部門。據(jù)鄭鋒透露，目前七鮮店長與自己的匯報條線只差一級，這有利于更高效率的決策。
對于外界的質(zhì)疑，鄭鋒也坦承，京東對于七鮮從未想過離開或放棄。今年是京東全渠道戰(zhàn)略的沖刺年，如今已劃歸大商超全渠道事業(yè)群的七鮮，也承擔著京東全渠道增長的重要任務(wù)。
但對于一個獨立的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，外界關(guān)注的兩個核心問題是：七鮮究竟想開一家怎樣的門店？差異化的競爭優(yōu)勢到底是什么？本次采訪中，鄭鋒給出了他的解答。
以下為36氪專訪京東七鮮總裁鄭鋒內(nèi)容，有刪減：
問：京東七鮮現(xiàn)在的門店數(shù)以及新開店進展能否透露一下？
鄭鋒：去年底25家七鮮超市，16家七鮮生活社區(qū)店，七范兒只開了一家店，在疫情期間關(guān)掉了。今年到目前為止，七鮮超市新開了17家門店，七鮮生活還在復盤和整理過程中，從年初到現(xiàn)在沒有開新店。
我們目標是到今年年底新增22家左右七鮮超市門店，總數(shù)達到47-48家，到明年底爭取超過70家。聚焦兩個核心區(qū)域，一是北京為核心的京津冀地區(qū)，年底及明年初開出的10家店有接近一半都在北京；另一個是以深圳為核心的大灣區(qū)，現(xiàn)在大灣區(qū)有11家門店，從4月開始，我們在深圳和佛山一共新開了6家門店，其中5家在深圳。計劃到2023年70-100家店，80%以上都在這兩個區(qū)域。
問：把觸角從京津冀延伸到大灣區(qū)做何考慮？
鄭鋒： 選擇大灣區(qū)是希望找到第二個增長曲線，從用戶角度看也是最匹配的。七鮮的用戶畫像是20-55歲中高收入的家庭用戶，以及初入職場的中高收入白領(lǐng)等。從購買能力、年輕人占比等多個維度，大灣區(qū)都是我們的首選。
京東集團本身的供應(yīng)鏈在大灣區(qū)也非常不錯，很多合作的供應(yīng)商都base在深圳或者廣州；整個大灣區(qū)的商業(yè)形態(tài)，政府對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的歡迎程度以及政策靈活性上，都能幫助我們快速拓店。
問：西安、武漢這些區(qū)域的門店后續(xù)會慢慢放棄嗎？
鄭鋒：穩(wěn)健發(fā)展吧，七鮮今年在成都已經(jīng)新開了2家門店，成都+西安現(xiàn)在已有6家門店，武漢有2家門店；在長沙，6、7月分別開了兩家新店，所以，京津冀和大灣區(qū)之外我們目前已經(jīng)有11家門店。近期,這些地區(qū)不會像兩個核心區(qū)域店數(shù)那么多，我們會擇優(yōu)選址，根據(jù)我們的能力進行拓展。
問：傾向于自營還是品牌授權(quán)或者聯(lián)營？
鄭鋒：99%以上都是自營開店，目前我們還是希望先把自營這條路走扎實了。長沙的兩個門店有一個突破，是我們跟當?shù)氐牧闶埤堫^步步高成立了合資公司。明年適當?shù)臅r候會考慮做一些合作的項目，不限于成立合資公司，目前這一部分還沒有非常具體的目標，還要看整個行業(yè)零售市場格局的變化。
記者：之前的規(guī)劃是“未來幾年自營和合作五五開”，為什么計劃改變了？
鄭鋒：當時設(shè)想的是，從今年開始會有大批量的對外合作項目，但2020疫情持續(xù)到現(xiàn)在，所有的傳統(tǒng)零售商都面臨很大的不確定性。這個過程中貿(mào)然推進合作并不合適，我們有意把這個節(jié)奏放緩。
七鮮超市門店
記者：七鮮的整體戰(zhàn)略和打法過去一直在變，有哪些經(jīng)驗教訓可以分享？
鄭鋒：京東對于做七鮮這樣的全渠道超市從來沒有想過要離開或者放棄，但是過往的的確確在發(fā)展速度上沒有達到我們的預期，過去因為七鮮店數(shù)太少，所以失敗的門店會被放大，大家就會有一些疑問。當你有兩、三百家店的時候，你可能有5%-10%的店不成功，這是很正常的現(xiàn)象，也符合一定的商業(yè)概率。
記者：現(xiàn)在來給七鮮定位的話，它應(yīng)該是什么樣的？
鄭鋒：“品質(zhì)零售、品質(zhì)生活”我們是精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的3R食品，提供所見即所得的餐飲服務(wù)。
記者：引流的生鮮品類跟高客單價的品類銷售占比在？
鄭鋒：生鮮品類大概50%，像酒水、家庭生活用品、基礎(chǔ)糧油，這部分頻次沒有生鮮高，但是它帶來的GMV整體的貢獻率是很高的。我們也做了一些研究，長期在七鮮門店消費紅酒品類的用戶，關(guān)聯(lián)的購買行為遠遠高過沒有買紅酒的
記者：整體戰(zhàn)略變化之外，七鮮在組織層面有什么調(diào)整嗎？
鄭鋒：之前我們是不同業(yè)態(tài)相對閉環(huán)，各自做經(jīng)營，但今年我們把架構(gòu)做得扁平化，現(xiàn)在店長和我中間只隔了一級，我們希望前線的決策者聽到“炮火”可以馬上做決策，而不是層層請示到北京。
第二，我們重點突出了前臺部門——營運、產(chǎn)銷和市場，這三個團隊被加強了，總部主要是中后臺部門，現(xiàn)在七鮮整個模式是“小總部、大門店”，我們甚至思考到明年再給一線店長更大的授權(quán)。
記者：過去是相對比較封閉的，是指每個單獨的業(yè)務(wù)都有自己的前中后臺？
鄭鋒：是的，他們都是閉環(huán)的團隊，里面都有完整的組織架構(gòu)。
記者：現(xiàn)在全部打散了。
鄭鋒：對，現(xiàn)在是所有的中后臺都是共享的，前線部門他們可以自主做決策，北京總部只提供方法和研究的角度。
記者：現(xiàn)在七鮮旗下幾個業(yè)態(tài)的店鋪數(shù)據(jù)方便分享嗎？
鄭鋒：整個七鮮來講，一季度GMV同比是持平的，但持平已經(jīng)是業(yè)內(nèi)相當不錯的成績，因為絕大多數(shù)都是雙位數(shù)的下降。第二季度一直到9月，我們滿12個月的店鋪有10%-20%同店增長，9月份單月的同店增長達到49%，如果把全年放在一起，基本上同店增長在20%。去年底同期年銷售額只有10幾個億，今年我們大概接近30億，未來的目標是千億規(guī)模。
記者：毛利率呢？
鄭鋒：毛利率跟去年沒有可比性，因為去年的情況是供給遠遠小于需求，商品拿出來就能賣掉，幾乎沒有損耗；第二，去年基本上不用做任何的市場營銷都能被賣掉，今年疫情趨穩(wěn)之后，商業(yè)回到一個正常狀態(tài)，所以今年的整體毛利率同比改善并不明顯，但是跟2019年比還是有增長的。
記者：你剛才說的是針對整個七鮮，還是針對某個單獨業(yè)態(tài)？
鄭鋒：整個七鮮的水平。
記者：七鮮生活現(xiàn)在整體的銷售數(shù)據(jù)如何？
鄭鋒：七鮮生活日均銷售大概在3-4萬，毛利率不到20%，這個表現(xiàn)離我們設(shè)想還是有一定的差距。七鮮生活因為時間太短，我們不好對它過去的表現(xiàn)下一個決定性結(jié)論。我們測算過，如果到了明年銷售在一定范圍內(nèi)，毛利率在一個合理水平內(nèi)，門店可以做到當年盈利，這個理想模型已經(jīng)很近了
記者：這個盈利模型是？
鄭鋒：300-800平米的店，日均銷售大概在四萬三上下，毛利率水平在20個點左右就能盈利。
記者：所以七鮮生活今年沒有開出新門店也是這個考慮？
鄭鋒：對，我認為七鮮生活的拓展過程需要跟我們整體戰(zhàn)略相結(jié)合，所謂的相結(jié)合是和七鮮超市有一個協(xié)同，作為七鮮超市的微型門店，為線下用戶提供1公里范圍28分鐘送達服務(wù)”。下一步我們會圍繞京津冀和大灣區(qū)這兩個核心區(qū)域，在七鮮超市布局的有效半徑內(nèi)來布局七鮮生活。
記者：與無印良品合作的新業(yè)態(tài)剛開業(yè)，這到底是種什么模式？
鄭鋒：這個業(yè)態(tài)已在雙11開業(yè)，是中國第一家生鮮復合店。屬于在MUJI店內(nèi)做一個食品方面的延伸，面積不大（不到兩千平）。MUJI本身是偏重于生活方式類，沒有食品，七鮮在里面布局一個生鮮美食超市。但它跟七鮮超市不同的點在于，它主要做精加工食材，不做活鮮。
七鮮和MUJI合作業(yè)態(tài)
記者：所以是在原無印良品店里單獨辟出一個角落，還是一個新店？
鄭鋒：開了一個新店。
記者：七鮮品類大概占到整個新業(yè)態(tài)SKU的多少？
鄭鋒：比重超過50%。
記者：這是嘗試性探索還是會常態(tài)化？
鄭鋒：我認為是可以常態(tài)化的，前期我們的研發(fā)和探索花了8、9個月的時間，比如牛肉應(yīng)該怎么切、一天中不同時段的配餐用什么樣的料理、找什么樣的原材料，這些其實都是七鮮獨有的能力，如果未來驗證可行我們會去常態(tài)化擴張。
記者：為此雙方有成立合資公司嗎？
鄭鋒：沒有，我們跟MUJI屬于合作聯(lián)合開店，七鮮在MUJI里面切一塊區(qū)位來經(jīng)營自己的部分。
記者：銷售單獨歸七鮮？
鄭鋒：對。
記者：現(xiàn)在倉儲店也很火，大家都在做。
鄭鋒：至少在未來的一年之內(nèi)，七鮮內(nèi)部還不會去做倉儲門店，原因在于倉儲門店需要有差異化的供應(yīng)鏈和自有品牌，但七鮮自有品牌起步很晚。我們在4月30號才推出第一批自有品牌商品，12月份在新店內(nèi)會嘗試做自有品牌集合店，SKU數(shù)接近200個，但這只占了我們總SKU數(shù)的1%不到，要開倉儲會員店，自有品牌的占比要到30%，所以現(xiàn)在時機還不成熟。
記者：七范兒這個業(yè)態(tài)不會再做了嗎？
鄭鋒：七范兒我們在北京試了一次，碰到疫情，中間出了一些問題。七范兒的概念是非常好的，但是在引流方面，沒有生鮮的加持，它對選址的要求會非常高。我們會把七范兒的概念引入到年底要開的一些門店里，在七鮮內(nèi)部開京東酒類直營店，以白酒、葡萄酒和其他的各式酒類為主，再加上七鮮本身餐飲的能力，它是七范兒另一個概念的延伸，但未來不會以單獨的業(yè)態(tài)出現(xiàn)在某一個空間里面。
記者：一家七鮮商超門店的投入大概在多少錢？
鄭鋒：一千多萬。
記者：現(xiàn)在線上線下占比大概什么樣？
鄭鋒：今年至今大概55上下，我在刻意控制線上的占比。
記者：為什么？
鄭鋒：線上占比太高對盈利會有影響，因為我們是免費配送，配得越多意味著配送成本越高，當然我們未來會考慮收取配送費，但現(xiàn)在還沒有。
記者：現(xiàn)在整個七鮮在大商超全渠道事業(yè)群中，是怎樣的角色和定位？
鄭鋒：七鮮在全渠道事業(yè)群主要承擔兩個角色，一是整合供應(yīng)鏈中臺，把京東的供應(yīng)鏈能力拓寬；二，它是一個全渠道的業(yè)務(wù)，在整個京東體系里，全渠道最重的就是七鮮業(yè)務(wù)。對京東而言，肯定希望能夠在全渠道擁有，七鮮承擔的就是這個責任。
記者：在打造供應(yīng)鏈中臺層面，七鮮目前已經(jīng)有一些對外輸出嗎？
鄭鋒：在整個七鮮銷售板塊里，我們的供應(yīng)鏈中臺已經(jīng)占了很大的比重，這部分商品七鮮已經(jīng)不外采了，直接在京東采，這個供應(yīng)鏈是以北京為基礎(chǔ)打造出來的。今年我們已深圳建立第二個商品中心，搭建另外一套供應(yīng)鏈體系。
記者：未來七鮮繼續(xù)往上切嗎，成為一家供應(yīng)鏈公司？
鄭鋒：會，以長沙合資公司為例，我們現(xiàn)在就給長沙合資公司供貨，其他零售商看到我們的商品后合作意愿很強，當我們的供應(yīng)鏈能力具備成本優(yōu)勢后，我們就可以向外輸出。
記者：變成一個重要的盈利渠道？
鄭鋒：是的。我們現(xiàn)在在北京、廣州都有自己的配送中心和加工中心，我給他們的目標就是，將來它要變成一個盈利中心，從成本變成盈利。
七鮮超市門店
記者：七鮮自建供應(yīng)鏈跟來自京東集團供應(yīng)鏈占比？
鄭鋒：大概64開，我們6京東集團4。
記者：自建供應(yīng)鏈這塊方便展開嗎，是如何一步步做起來的？
鄭鋒：我們主要跟全國最頭部的品牌商和經(jīng)銷商合作，很多品牌本身也是京東長期的合作伙伴，只是他們現(xiàn)在把供應(yīng)鏈分成線上和線下，七鮮承接了線下的部分。七鮮整體的供應(yīng)鏈主要是以北京和深圳兩個基地為主，北京的份額更大，因為華北的店數(shù)更多。
全球供應(yīng)鏈層面，我們大多數(shù)的國外產(chǎn)品還是通過京東進來，比如澳大利亞的紅酒、智利的車厘子、新西蘭的奇異果、泰國的金枕榴蓮等，少量的我們在當?shù)匮a充——在北京和華南找最頭部的經(jīng)銷商，簽訂購銷協(xié)議。
記者：現(xiàn)在整個七鮮還是自負盈虧嗎？集團層面對七鮮現(xiàn)在期待是什么？
鄭鋒：七鮮現(xiàn)在還不能做到自負盈虧，因為前期店面和供應(yīng)鏈的投入非常大。集團層面，一是希望能持續(xù)貢獻GMV增長，這個規(guī)模不是今天的幾十億（GMV），而是未來更大的規(guī)模；第二，希望七鮮能夠跑出好的盈利模式。
記者：內(nèi)部對七鮮考核的指標，哪些指標是非常看重的？
鄭鋒：最看中的考核指標是GMV和貢獻利潤，這兩個是永遠不變的。另外我們給自己訂了幾個指標，除GMV和貢獻利潤外，還有顧客的凈推薦值、不良體驗率、履約率等。另外，我們也很看重同期增長，主要針對那些營業(yè)滿12個月的門店，看同比有沒有增長，增長多少，是不是一個可持續(xù)有質(zhì)量的增長。
