你有多久沒去吃海底撈了？
曾經，海底撈憑借“變態”的服務，開一家火一家，是“現象級”的存在，很多商學院將其當作經典案例去分析，《海底撈你學不會》出版后十分暢銷，餐飲老板幾乎人手一本，連小米董事長雷軍也在機場的書店買了一本，研究了三四個小時。
那些年的海底撈，廣受贊譽，一度被捧為“神話”。
不過，“神話”似乎注定要破滅。
11月，海底撈突然宣布關店300家，看似是主動緊急剎車，實際上是差錢了，不得不為之。 過去一年多，海底撈趁著疫情后房租低大規模開店，想 抄底，結果抄到了地下室。
近日，海底撈又出現了“第二波關店潮”。其早先布局的喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田等新品牌的門店都出現了閉店歇業的情況。
資本市場的“神話”同樣不在了。
截至12月23日，海底撈總市值僅剩943億港元，相較于2月份的高點，跌幅近80%，市值蒸發約3500億港元，在資本市場上交了一筆昂貴的“學費”。這相當于，10個月，54個呷哺呷哺沒了。
火鍋江湖的競爭，已進入下半場。海底撈現在面臨的不光是自身的問題，還有對手的挑戰。
張勇在2013年時做過一個預判：五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種是活下來，那一定面臨著國際化的問題。
五年后，這兩個預判都沒有發生，海底撈還上市了。
2018年9月，海底撈在香港上市，募集資金凈額約73億港元。其中，60%要用于擴張。
彼時，海底撈早已盛名在外，擴張的速度正在加快。張勇說，頂天立地，不如鋪天蓋地。“我的目標不是高端，我是想做到又便宜又好，而且還賺錢多。”
截至上市前的2017年，海底撈創立23年，門店總數不過273家，有97家還是2017年當年開的。2018年，正式加速，當年凈增加門店193家。
這也僅僅是拉開了擴張的序幕。
截至2021年6月末，海底撈門店數量已經達到了1597家。三年半，門店凈增加1324家，這相當于，平均一天至少開一家。
海底撈之所以能擴張的如此之快，主要跟品類、供應鏈和管理機制密切相關。
中餐是很難標準化的，所謂“千菜千味”，還依賴于大廚。但火鍋品類相對簡單，容易實現標準化，也易于復制，而且海底撈打出了品牌名聲。這是擴張的前提。
海底撈早期就培育出了成熟的供應鏈，如供應底料、蘸料的頤海，供應食品倉儲、物流的蜀海，提供裝飾工程的蜀韻東方……這是支撐海底撈擴張的關鍵。
最重要的是， 海底撈有一套可以不斷培養新店長的管理機制，核心是“師徒制”。
新員工在加入海底撈時會獲配一位師傅，師傅指導徒弟，二者利益綁定在一起。店長負責門店員工的考核及提拔，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為預備店長。
總部會對預備店長進行培訓、監察，期間，如果發現不合格，店長也會受到懲罰；如果通過了，在店長的幫助下，開拓新的門店，預備店長成為新店的店長。
一個師傅（店長）所帶的徒弟、徒孫，開的門店數量達到6-12家時，就可以形成一個“家族”，老店長就成了“家族長”，“傳、幫、帶”的同時，利益也捆綁。
作為師傅的店長，薪酬中還可以享有其徒弟、徒孫管理的門店的業績提成。這促使他們可以培養更多的徒弟店長。
師徒制，本質上是一種利益捆綁，推著海底撈自下而上裂變式增長。
不過，11月上旬，海底撈宣布12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期的門店。在原因中提到，部分門店選址出現錯誤；組織結構變革使得各級管理人員疲于奔命；優秀門店經理數量不足；過度相信連住利益的KPI指標。
為什么會出現這些問題，海底撈尚未回復市界。有分析稱，擴張過快，蛋糕不夠分時，各個“利益共同體”之間很容易演變成“山頭主義”。從海底撈的解釋中至少可以說明，這種“連住利益，鎖住管理”的擴張模式，的確出現了一些問題。
同時，快速擴張也給海底撈帶來不小的資金壓力。
上市以來，海底撈的資產負債率持續走高，截至2021年6月末，已達到了67.34%。上市時募集資金中用于擴張的部分，也早已花光了。
2020年，海底撈支出60.70億元開店，而經營活動所得現金凈額僅29.21億元；2021年上半年，支出32.02億元開店，而經營活動凈現金流僅為20.89億元。
海底撈向來不差錢，但到了2020年年末，其流動負債中的銀行借款和其他借款為37.44億元，而現金及現金等價物為29.21億元，資金缺口達8.23億元。
2021年11月下旬，海底撈公告完成配售，募資23.37億港元。其中，30%將用于償還銀行貸款，70%用作供應鏈管理與企業運營。
不過，張勇本人并不差錢。2020年5月，張勇、舒萍夫妻通過減持海底撈共套現約15.6億港元。
舉債快速擴張途中驟然停下腳步，又開始關店，張勇說，這么做，是因為他對趨勢判斷錯了。“現在看來，確實是盲目自信”。
2020年和2021年上半年，是海底撈擴張最瘋狂的時候，分別凈增門店530家、299家。這是因為房租等優惠多，店鋪也好找，海底撈想抓住這個“機會”。
機會抓住了，就可以快速擴大品牌規模。從上市公司的角度講，擴張的故事也可以給資本市場以想象空間。不過，現實卻是殘酷的。
業績上，不但沒有帶來相應的增長，反而吞噬了利潤。
海底撈快速擴張的戰略是，加大一二線城市的門店密度，并向三線及以下城市下沉。現在看來，顯然是著急了。
從2017年到2021年上半年，海底撈在一線城市的門店數量，由65家增加到了287家；二線城市由120家增加到了593家； 三線及以下城市由69家增加到了611家；中國大陸以外由19家增加到了106家。
依賴于堂食的海底撈，經營業績主要跟三個核心指標相關——門店數量、翻臺率和人均消費價格，而且都是正相關。
在人均消費價格變化不大的情況下，雖然門店數量疾速上升，但翻臺率下來了。
從具體數據來看，隨著一二線城市門店密度加大、向三線及以下城市下沉，新開門店的翻臺率嚴重拖了后腿，進而各級城市的翻臺率也都在下滑，導致海底撈整體翻臺率也在持續下滑。
翻臺率，說到底就是客流量。一二線城市門店密度的加大，會搶走同城其他門店的人流；三線及以下城市門店數量增加最多，甚至已經開到了四五線城市，如鷹潭、漢中、隨州、安康等五線城市。低線城市本來人流量就有限，對價格也較為敏感。
總體而言，在門店數量與翻臺率之間，需要找到一個平衡點。
今年6月份的時候，張勇表示，當海底撈的翻臺率達到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗；降到4.5的時候，拉新率又出現了問題。
通過這次快速擴張策略，海底撈好像摸清楚了平衡點。
在11月的關店公告中，海底撈稱，若門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的門店。
中泰證券研報分析稱， 翻臺率3次/天，是海底撈的盈虧警戒線。
同月，海底撈執行董事、副首席執行官楊利娟在接受《財經》采訪時稱，目前，公司最看重的是翻臺率和盈利情況，但無法預測何時能夠達到4次/天的翻臺率。
除了擴張帶來的問題，對于食客而言，曾最吸引人的服務，似乎已不再讓人心動。
1988年，在技校學電焊的張勇畢業后，成為了四川國營拖拉機廠的一名工人。到1990年，他家住的大雜院里，已經出現了中國第一批“有錢人”——個體戶。
鄰居家靠做熏鵝生意，成了簡陽少有的“萬元戶”，而此時張勇每月的工資僅90元。張勇對鄰居家生活的變化感到驚奇。他也很想致富，便離開了拖拉機廠。
幾次嘗試之后，開始了火鍋生意。
1994年，張勇一分錢沒出，身邊的三個死黨——舒萍、施永宏、李海燕，湊了8000塊錢，四個人在四川簡陽支起四張桌子，開了一家火鍋店。
這便是現在的海底撈。
那年，張勇23歲。舒萍是張勇的女朋友，施永宏和李海燕是張勇上技校時的同班同學，同時，李海燕是施永宏的女朋友。后來，他們雙雙結為夫妻。
火鍋店開張初期，當地一位干部下鄉回來，來店里吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，就安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動，讓客人很感動。一位大姐吃火鍋時夸店里的辣醬好吃，第二天，張勇便把一瓶辣醬送到了她家里。
這是海底撈各種“變態”服務的開始。
海底撈將這種服務在管理中制度化，且復制到了各個門店。 在餐飲行業粗獷式發展的年代，海底撈憑借稀有的“極致服務”，做出了差異化，打出了特色。
服務一度是海底撈最大的“賣點”。
2011年，《海底撈你學不會》出版后，海底撈被捧成了“神話”，張勇也被裝飾上了神秘的色彩。有餐飲同行甚至“臥底式”去海底撈模仿學習。
那些年，一提起火鍋，就想起海底撈；一提起海底撈，就想起熱情、極致的服務。
如今，海底撈的服務，還有那么大吸引力嗎？
不少人吐槽海底撈的服務過度：“適度的服務比較自由，過度的服務像被監視”；“并不喜歡有人圍繞著，只想安安靜靜吃”；“社恐真的不喜歡海底撈”……
還有人發現，海底撈一些門店的服務變差了。張瑋說，不知道是不是各門店有差別，她近期去了北京一家海底撈門店，發現所謂的極致服務，大不如以前了。“以前，舉手投足都會有人過來，現在有時候旁邊連服務員都找不到。”
在社交網絡上，有不少網友也有這般體驗。“明顯感覺服務變差了”；“等服務員來倒水等半天”；“吃完后從座位走出大門，連一生問候都沒聽到”……
總之，消費者對海底撈的極致服務的新鮮感和滿足感，隨著進店次數的增多，會越來越低——邊際效用遞減。而且，消費者在變化，他們的需求也在變化，甚至越來越注重獨立空間。
“對于有些人來說，海底撈的服務確實過度了，只是想好好吃個飯、聊聊天、談點事，不想隔三差五的被打擾。”曾在海底撈上班的張亮，有過切身的感受。
餐飲業本就是勞動密集型行業，海底撈的極致服務更加依賴人力。海底撈的核心價值觀是“雙手改變命運”。
海底撈以較好的薪酬待遇，以及比較清晰的晉升路徑，而且包吃住，吸引著“打工人”。多位海底撈員工告訴市界，海底撈提供的食宿條件，相比同行都算不錯。
海底撈的普通員工大多數都來自貧苦人家，沒什么學歷，十幾二十來歲的年齡。海底撈通過“計件制”，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤。
“如果想拿得多，只能拼命干。”張亮告訴市界。
（知乎上的高贊回答）
張亮說，每天得工作12個小時左右，生意好的時候，除了上廁所和吃飯，基本上沒有休息時間，更別說私人時間。洗手、上廁所都有嚴格規定，除了衛生間，到處都是攝像頭，稍有做的不好就會挨師傅的訓，還被扣分，直接影響工資。
“搞得上班戰戰兢兢，精神高度緊張。”張亮堅持了幾個月就辭職了，“太苦太累，跟外界接觸少，又不是機器，也怕有命掙沒命花”。
一邊是消費者在吐槽過度服務，一邊又有很多員工在以親身經歷吐槽，“一味迎合客人，逐漸喪失了情緒底線”。
企業之外，火鍋行業也發生著變化。
中式餐飲是一個較為復雜的市場，已是完全競爭的態勢，而且高度分散。火鍋這一細分品類，由于門檻低、易復制，成為了中式餐飲江湖里最大的一個細分市場。
中泰證券研究所數據顯示，火鍋行業市場規模持續增長，在2019年達到了5295億的歷史新高，不過，2020年受疫情影響，下跌了20%，預計2021年將恢復到5000億級別，但會略低于2019年。
整體上來看，火鍋賽道很擁擠，同時，結合疫情對人們生活方式的改變，需求增長已然承壓。火鍋江湖的競爭，已經進入了下半場。
老對手動作頻頻，新玩家層出不窮，且資本不斷進入，競爭已經白熱化。
海底撈的老對手呷哺呷哺，也在關店調整。11月底，呷哺呷哺董事長賀光啟宣布降價：呷哺呷哺已確定走大眾消費路線，高性價比菜單將于12月全面上線。
此外，呷哺呷哺的高端品牌——湊湊，在海底撈喊出關店之后，仍在開設新店。
而湊湊的前CEO張振緯，創立了新火鍋品牌——謝謝鍋，以“涮+烤+酒飲”多元素融合的模式，加入了火鍋行業的競爭中。
從河南起步的巴奴，與海底撈更是貼身肉搏。
服務是海底撈的特色，而巴奴毛肚火鍋喊出“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，打出“產品主義”的旗號，與海底撈正面競爭。2020年9月，“海底撈被質疑外觀抄襲巴奴”上了熱搜，巴奴向海底撈喊話：歡迎加入產品主義陣營。
這在當時引發討論，如“海底撈創新不足，進入中年危機”。
今年年中，巴奴毛肚火鍋更新了自家的slogan——“服務不過度，樣樣都講究”，并開始大力宣傳，明顯是跟海底撈對著干，還強調，“不干擾用餐，不強行涮菜”。
論規模，火鍋行業的老大依然是海底撈，但是，對手們的規模也在不斷擴大。
窄門餐眼數據顯示，截至12月3日，海底撈門店數量已減至1465家，而呷哺呷哺門店數量為923家，湊湊火鍋有174家，王婆大蝦895家，小龍坎805家，譚鴨血老火鍋758家，賢合莊鹵味火鍋652家，蜀大俠472家……
資本也在涌動。撈王在沖刺港股，巴奴6月份完成5億元融資，重慶火鍋品牌周師兄8月份完成億元融資，社區食材連鎖品牌懶熊火鍋2月份融資近億元……
各品牌都在設法做出差異化。近幾年火起來的市井火鍋，憑借獨特的煙火氣，較高的性價比，深受年輕人的歡迎。四川一家市井火鍋，2018年才成立，其相關負責人楊青告訴市界，他們主打小份菜，客單價七八十元，門店已經400多家了。
在楊青看來，海底撈已經屬于傳統火鍋品牌了。
若論性價比，海底撈的確沒有多大優勢，尤其是在下沉市場。
海底撈的人均消費價格逐年提高，從2018年到2020年，依次為101.1元、105.2元、110.1元、107.3元，2020年上半年還因漲價上了熱搜。
不光火鍋市場，整個餐飲市場，消費者的選擇更多了。而且，經過這么多年的大浪淘沙，整體的服務水平也上來了，雖然比不上海底撈，但也差不到哪里去。
近兩年，家庭火鍋底料與自熱火鍋，備受歡迎。不過，海底撈并沒有賺到這筆錢。
在超市、電商平臺，打著“海底撈”品牌的火鍋底料與自熱火鍋，其實并不屬于海底撈，而是屬于另一家港股上市公司，也是海底撈的供應商——頤海國際。
早在2007年，海底撈就授權頤海國際永久獨家使用海底撈商標及其他六項調味品商標。
在海底撈業績大降的2020年，頤海國際歸母凈利潤為8.85億元，近乎海底撈的3倍。
頤海國際的董事長為張勇曾經的“死黨”施永宏，而實際控制人為張勇、舒萍夫妻。
2021年，海底撈和頤海國際股價暴跌，張勇、舒萍的財富也大幅縮水，還丟掉了新加坡首富的寶座。
年中時，張勇說，大家都神話海底撈了，所有餐飲企業面臨的困難，海底撈同樣面臨；盲目擴張的事肯定會發生，可是，一旦整合好現在的門店，就還會繼續擴張，這是使命。
當時，很多人都以為這是張勇的凡爾賽。現在看來，海底撈的確沒有神話。
（文中張瑋、楊青、張亮為化名）
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《海底撈你學不會》，黃鐵鷹，中信出版社
本文來自微信公眾號 “市界”（ID：ishijie2018），作者：雷彥鵬，36氪經授權發布。
