8月份，三只松鼠發(fā)布了2021半年報(bào)。于是我們知道了曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限、一騎絕塵的三只松鼠增長(zhǎng)不動(dòng)了，利潤(rùn)在原地踏步，同時(shí)面臨轉(zhuǎn)型失利，線下市場(chǎng)難以突圍。之后，還爆出食品安全問(wèn)題。
“三只松鼠的失敗，實(shí)際上就是它的成功故事。”為什么吳伯凡老師會(huì)下這樣的論斷？這背后有哪些驚人的細(xì)節(jié)？
格力一直處于一種相當(dāng)完美的專業(yè)化模式，并且有相當(dāng)強(qiáng)的線下經(jīng)銷商鐵軍，然而吳伯凡老師卻說(shuō)：“一切優(yōu)勢(shì)與特權(quán)都被上天悄悄地標(biāo)注了價(jià)格。”格力這樣的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，早已被暗中寫好的“代價(jià)”究竟是什么？
瓜子二手車，“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”的模式，為什么在吳伯凡老師看來(lái)就是“不斷努力地證明自己永遠(yuǎn)不能成功？”
而順豐如此了解電商行業(yè)，基本上百分之八九十的過(guò)程都是其完成的，為什么它做電商就注定會(huì)失敗？
本周六，著名商業(yè)評(píng)論家吳伯凡老師為我們帶來(lái)了一堂課《如何識(shí)別失敗陷阱 打破企業(yè)發(fā)展的路徑依賴》。詳細(xì)的案例拆解，關(guān)于成敗的警世箴言，以及冷靜獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力智慧，都在本次課程中。
吳伯凡老師的知識(shí)儲(chǔ)備量極大，能夠?qū)⒋罅空軐W(xué)、生物學(xué)、管理學(xué)的概念融會(huì)貫通，他的解讀燒腦但收獲滿滿。
那些在我們看來(lái)很成功的企業(yè)，它們恰恰就是成功地與失敗相處了，成功地把失敗作為一種非常重要的資源。勝利者只不過(guò)是比失敗者晚失敗5分鐘。
認(rèn)識(shí)失敗的三個(gè)視角
丘吉爾有一句名言，這不是尾聲，甚至也不是尾聲的序幕，但它或許是序幕的尾聲。他并沒(méi)有直接定義成功與失敗，但卻為我們提供了一些看待成功和失敗的方法和視角。
第一，長(zhǎng)期主義視角。從時(shí)間上看，事故是點(diǎn)，故事是線，失敗不是事故，而是故事。
第二，悖論視角。這是我想跟大家分享的一個(gè)重要的方法論。成敗是同一個(gè)故事的兩個(gè)并行版本。一個(gè)故事在開(kāi)始講的時(shí)候，另一個(gè)暗線故事，已經(jīng)開(kāi)始向前走。任何一個(gè)成功故事的開(kāi)端就是一個(gè)失敗故事的開(kāi)端。
第三，樂(lè)觀主義視角。我們?cè)谂袛嗍〉臅r(shí)候，永遠(yuǎn)不要去追求判斷的正確性。樂(lè)觀者關(guān)注的是成事、成功，悲觀者永遠(yuǎn)關(guān)注的是正確性。
企業(yè)的“暗能力”與“暗資源”
微軟的崛起不是靠終端，它的終端早就已經(jīng)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)了，它是依靠其To B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)重生的。以前我們只知道Windows，很少有人知道Windows NT。微軟之所以能快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，因?yàn)樗恢本陀幸粋€(gè)一般人看不見(jiàn)的業(yè)務(wù)。
再比如，IBM在1992年時(shí)就差不多進(jìn)入了破產(chǎn)階段，已有產(chǎn)品幾乎要被市場(chǎng)淘汰，但是IBM有一個(gè)能力和資源是過(guò)去一直有的，但是整個(gè)公司不太在意，即IBM有能力向客戶提供完整的IT解決方案。后來(lái)郭士納把IBM從一個(gè)提供設(shè)備產(chǎn)品的公司變成了一個(gè)提供服務(wù)的公司，IBM得以起死回生。
所以，每個(gè)企業(yè)的暗能力和暗資源是很重要的。這里的“暗”有兩個(gè)意思，一是“并行”，二是“看不見(jiàn)”。所謂暗能力和暗資源，就是在發(fā)展當(dāng)下業(yè)務(wù)的過(guò)程中，無(wú)形中形成的一種別人所不具備的特別的能力和資源，一種自己和別人可能都沒(méi)有意識(shí)到的、與當(dāng)下情況并行的能力和資源。
第二曲線究竟是怎么來(lái)的？
亞馬遜的云服務(wù)AWS大概占51%的市場(chǎng)份額。然而亞馬遜的AWS創(chuàng)建之初，只是為了讓“黑色星期五”的網(wǎng)絡(luò)能夠正常運(yùn)行，但當(dāng)它真正實(shí)現(xiàn)了如此大的儲(chǔ)量空間和計(jì)算能力時(shí)，它的性能就出現(xiàn)了冗余。于是，它就開(kāi)始出售自己的計(jì)算能力、存儲(chǔ)空間以及管理能力。
也就是說(shuō)，亞馬遜的電子商務(wù)開(kāi)啟之時(shí)，云業(yè)務(wù)就已經(jīng)開(kāi)始了，但作為一個(gè)To C的電子零售企業(yè)，很多人并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。
亞馬遜內(nèi)部開(kāi)會(huì)時(shí)，董事長(zhǎng)的座位一直是空著的，貝索斯說(shuō)這是客戶的位置，我們的董事長(zhǎng)始終是客戶，一直在那兒。只有把客戶的要求做到極致以后，現(xiàn)有業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展。而當(dāng)你把一件事情做到極致時(shí)，很多事情已經(jīng)自然而然地開(kāi)始運(yùn)作了。亞馬遜的支付業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)、賣場(chǎng)平臺(tái)和物流系統(tǒng)都是在其做核心業(yè)務(wù)時(shí)打造起來(lái)的。
這和我們所說(shuō)的第二曲線很類似。第二曲線的提出者查爾斯·漢迪認(rèn)為，第二曲線就是暗曲線，是并行且隱藏的曲線。企業(yè)的第二曲線，就是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在運(yùn)行時(shí)，別的業(yè)務(wù)其實(shí)也已經(jīng)在悄悄地運(yùn)行中，像孕育在母腹里的嬰兒，在慢慢地在成長(zhǎng)。所以，第二曲線是打造不出來(lái)的，它是孕育出來(lái)的。
關(guān)于成功的三種分類
明白了企業(yè)發(fā)展中的明暗故事線，我們便可以對(duì)成功做一個(gè)簡(jiǎn)單的分類了。
第一種成功是持續(xù)滋生暗曲線的成功。就像亞馬遜，在做核心業(yè)務(wù)的時(shí)候，新的業(yè)務(wù)悄然誕生，這個(gè)新業(yè)務(wù)并不是它刻意打造出來(lái)的，而是明面故事發(fā)展的同時(shí)，自然而然發(fā)展出來(lái)的。
第二種成功是在敗象中挖掘出暗曲線的成功。就像IBM起死回生的故事。
第三種成功是作為“致命傳送帶”的成功（即失敗）。很多企業(yè)在發(fā)展之初像是站在一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，賺快錢、賺傻錢，賺得十分爽。不用費(fèi)什么力氣，就能得到快速的發(fā)展，但是它們沒(méi)有意識(shí)到傳送帶的終端可能是一個(gè)屠宰場(chǎng)。因此通向成功的傳送帶一旦開(kāi)啟，走向失敗的致命傳送帶也同時(shí)開(kāi)啟了。
如果沒(méi)有及時(shí)撤離，這就是一條通向毀滅的路。所以在安迪·格魯夫看來(lái)，任何一條曲線都是一個(gè)致命傳送帶，一定要適時(shí)地找到一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，才能避免危機(jī)。
三只松鼠為什么增長(zhǎng)不動(dòng)了？
三只松鼠的失敗，實(shí)際上就是它成功的故事，兩者本質(zhì)上就是同一個(gè)故事。很多新手公司運(yùn)氣來(lái)了，擋都擋不住，但是逐漸地他們會(huì)遇到貪吃蛇那樣的境遇。在有限的空間里不斷地獲得食物，越長(zhǎng)越大，就把自己反噬了。
三只松鼠的創(chuàng)始人本來(lái)是在一個(gè)公司的干果部門做銷售，那時(shí)候沒(méi)有什么人在淘寶上銷售干果，而他找到了淘寶，可以說(shuō)是進(jìn)入了無(wú)人之境，所以他業(yè)績(jī)做得很好。但是他并沒(méi)有拿到很高的獎(jiǎng)金，于是他就決定創(chuàng)業(yè)，成立了三只松鼠這家公司。
創(chuàng)立伊始，三只松鼠無(wú)論是在產(chǎn)品還是用戶體驗(yàn)方面都做得非常好。它的每袋產(chǎn)品都配有一把小剪刀，方便消費(fèi)者操作，還放入一個(gè)袋子，專門用來(lái)放果殼。這些做法的成本非常低，但超出了消費(fèi)者的預(yù)期，讓其感受到品牌的用心，于是實(shí)現(xiàn)了一夜爆紅。
這時(shí)又恰好趕上淘寶創(chuàng)建天貓商城，需要引進(jìn)一些示范店。而三只松鼠就因?yàn)槠涑錾匿N售表現(xiàn)，非常幸運(yùn)地被選為天貓示范店，獲得了一些免費(fèi)的流量支持，得到了很多免費(fèi)的資源。
但這其實(shí)是一種通過(guò)免費(fèi)滲透而讓人們產(chǎn)生依賴的商業(yè)模式。很多企業(yè)在早期的生長(zhǎng)階段，與別的資源進(jìn)行了太過(guò)于單一的連接，從而造成了最后的脆斷或是無(wú)可救藥地衰落了。
這與生物中的特化很相似。比如熊貓，它們從典型的雜食動(dòng)物變成了單食性動(dòng)物，只吃竹子，并且也就只吃一兩種。雖然竹子四季常青，一長(zhǎng)就是100多年，但是它們每100多年開(kāi)一次花后，就會(huì)全部死掉，留下來(lái)的種子再重新生長(zhǎng)。
而一片區(qū)域的竹子的壽命往往是一樣的，生死趨于同步，因此在竹子大批量死亡的時(shí)候，熊貓的數(shù)量就會(huì)大幅減少。單一食性就是熊貓瀕臨滅絕的一個(gè)重要原因。生物體與環(huán)境之間綁得特別緊密，只能適應(yīng)某種生存環(huán)境，這種特化，其實(shí)就是退化。
回到三只松鼠，在成本層面，天貓把企業(yè)對(duì)于流量的需求逐漸變大，當(dāng)企業(yè)對(duì)流量的依賴度足夠大的時(shí)候，天貓也會(huì)改變一開(kāi)始近乎免費(fèi)的狀態(tài)，不斷提高流量的費(fèi)用。
在收益層面，由于邊際效用遞減，同樣的流量成本無(wú)法實(shí)現(xiàn)與原來(lái)一樣的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量。可能買流量的成本增加了一倍，而業(yè)務(wù)的增加量卻只有百分之六七十。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、時(shí)間的推移，流量成本越高，收益的匹配度就越來(lái)越低。
我們可以從三只松鼠的故事中得到一些啟發(fā)。
第一，“方便法門“的“高利貸”。我們今天要有這樣的意識(shí)，好日子、爽日子，這就是致命傳送帶。誠(chéng)然，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，我們總會(huì)要用到一些“方便法門”，但你要知道這并不是唯一的門，甚至是一個(gè)旁門左路。企業(yè)在幼小的時(shí)候，不妨用這個(gè)方式。但是這種方式不能持久，最后會(huì)導(dǎo)致你得到的好處都是高利貸，反向的復(fù)利。
第二，周期性的過(guò)河舍筏。每個(gè)階段需要有不同的助力工具，我們?cè)谶^(guò)河的時(shí)候需要借助木筏的力量，一旦過(guò)河成功也要懂得舍棄木筏。
同樣的，火箭分為三級(jí)，分別可以達(dá)到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、進(jìn)入太陽(yáng)系、脫離太陽(yáng)系這每一個(gè)階段所需要的火箭是不一樣的。公司在成長(zhǎng)階段也必須要有分級(jí)火箭的意識(shí)，一個(gè)階段過(guò)去后，當(dāng)初的工具就要舍棄了。
“相當(dāng)完美”的格力要付出什么代價(jià)？
很多人把格力當(dāng)案例講，因?yàn)樗且环N相當(dāng)完美的專業(yè)化模式。格力不做別的，只做空調(diào)，從而形成了某種優(yōu)勢(shì)，是一種刺猬型的企業(yè)。除了專業(yè)化，格力的成功還得益于其各大經(jīng)銷商間的聯(lián)盟關(guān)系和參股制度。一個(gè)銷售鐵軍和鋼鐵般的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，使它在市場(chǎng)上穩(wěn)居24年王者之位。
但是有這樣一句話，一切優(yōu)勢(shì)與特權(quán)都被上天悄悄地標(biāo)注了價(jià)格。作為一個(gè)看上去很有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，格力的代價(jià)實(shí)際已經(jīng)悄悄地被書寫下了。
在當(dāng)今世界，單一性產(chǎn)品早就被跨界性產(chǎn)品所替代。這個(gè)時(shí)代最重要的產(chǎn)品就是手機(jī)，我把它叫做數(shù)字化瑞士軍刀，它將各種超乎想象的功能集合起來(lái)。在產(chǎn)品形態(tài)的跨界性如此明顯的情況下，討論所謂的專業(yè)化，很多時(shí)候就變成一種托詞，一種懶惰的借口。
穩(wěn)定性很好的組織，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是個(gè)偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。顏色很鮮艷的花，肯定不香，很香的花肯定是那種小的、顏色暗淡的。任何一個(gè)物種，它一定是在特定的生態(tài)位上有自己的優(yōu)勢(shì)，但它所有的優(yōu)勢(shì)也是它在生態(tài)位上的局限。
格力自身鐵軍供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性降低了它的敏捷性，線上電商的發(fā)展被強(qiáng)大的線下銷售系統(tǒng)所抑制。因?yàn)楦窳Φ木€下銷售系統(tǒng)已經(jīng)形成了強(qiáng)大的利益集團(tuán)，銷售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化根本無(wú)法推進(jìn)。
所以不要說(shuō)誰(shuí)失敗了，誰(shuí)成功了，失敗和成功一直是兩個(gè)并行的、從第一天開(kāi)始就講述著的故事。
與格力相反的企業(yè)就是美的，美的是狐貍型企業(yè)，做多元化的事情。這兩種類型的企業(yè)，其差異體現(xiàn)在許多方面，其中一個(gè)方面是領(lǐng)導(dǎo)人的差異。
美的的領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是相對(duì)分布式，美的它做事情都是靜水流深式的。領(lǐng)導(dǎo)人很清楚自己能力的邊界和權(quán)力的邊界。所以他們專注的是做事，而不是做人。
所有的公司都面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，在創(chuàng)立之初，都會(huì)做正確的事。但是發(fā)展到一定程度，有了一定的成績(jī)，就處處用成功來(lái)標(biāo)榜自己，追求做正確的人。永遠(yuǎn)記住要做正確的事，不要做正確的人。永遠(yuǎn)維護(hù)老板的正確性，這個(gè)成本是無(wú)底洞。
我們始終把成功作為一個(gè)時(shí)刻，不作為一個(gè)形容詞。當(dāng)然失敗也是，你可以說(shuō)，我進(jìn)入了至暗時(shí)刻，但我不是一個(gè)失敗的人，我不是一個(gè)Loser。
存在主義的一個(gè)核心命題叫存在先于本質(zhì)。在這個(gè)命題下，人們不需要自我定義自己是個(gè)什么樣的人，你在特定場(chǎng)景里表現(xiàn)出什么樣的狀態(tài)就是什么樣的人。人跟情景就是這種云與端的關(guān)系，個(gè)體只是一個(gè)端，決定個(gè)體狀況的是云里的存儲(chǔ)和計(jì)算。
瓜子二手車為什么會(huì)反復(fù)栽跟頭？
愛(ài)因斯坦有兩句名言，一是問(wèn)題不可能以導(dǎo)致這種問(wèn)題的思維方式來(lái)解決。二是永遠(yuǎn)在做同一件事，卻一直期待不一樣的結(jié)果。
瓜子二手車提出不讓中間商賺差價(jià)，覺(jué)得他們可以改變整個(gè)行業(yè)。但是他們這個(gè)想法是對(duì)商業(yè)世界基本邏輯的改變，他們沒(méi)有辦法也沒(méi)有能力制造出一套沒(méi)有中間商的程序或技術(shù)。
貝殼跟瓜子有一個(gè)共同點(diǎn)，在劣幣驅(qū)逐良幣的市場(chǎng)上，都想改變自己所在的行業(yè)。但是想改變行業(yè)談何容易，只有找到行業(yè)的漏洞才可能實(shí)現(xiàn)。貝殼找到了這個(gè)漏洞，但是瓜子每一兩年就放個(gè)大招，講個(gè)故事，融一筆錢，反反復(fù)復(fù)。
但實(shí)際上只是一個(gè)花招的不同版本，目標(biāo)總變，方法不變。
順豐想復(fù)制成功，怎么就這么難？
順豐的成功特別有意思。過(guò)去中國(guó)內(nèi)地往中國(guó)香港寄一封信件又貴又慢。一個(gè)背包客找到了一個(gè)蟲洞，就是那幫開(kāi)著卡車在兩地之間往返的人，如果一個(gè)信件寄到中國(guó)香港需要80塊錢，要花三五天。而卡車幫忙捎的話當(dāng)天就能到，而且只收二三十塊錢。這個(gè)蟲洞找到了，順豐順理成章地成功了。
順豐發(fā)展起來(lái)后，想復(fù)制最初的這種成功。但感覺(jué)上是在復(fù)制，實(shí)際上是在做完全不同的事情。我把這種差異叫做刀鋒差異。刀鋒占刀身很小的部分，但是卻決定了一把刀的好壞。很多人覺(jué)得自己懷才不遇，覺(jué)得自己企業(yè)很好，但客戶不在乎，投資人也不光顧。那可能說(shuō)明你這把刀確實(shí)挺大，不過(guò)沒(méi)開(kāi)刃。
人和香蕉的基因順序70%是相同的，和老鼠92%是相同的，和大猩猩則高達(dá)98.5%。就是那么一點(diǎn)點(diǎn)的差異決定了我們是人，它們是香蕉，是老鼠，是猩猩。所以我們進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，一定要意識(shí)到那種核心差異。
王衛(wèi)覺(jué)得順豐不應(yīng)只是背包客的升級(jí)版，而應(yīng)該和電商企業(yè)一樣發(fā)展。事實(shí)上，他們完成了整個(gè)電商過(guò)程的百分之八九十，所以他有做電商的執(zhí)念。他做了很多的延伸，花了很多錢，但仍然做得不好。執(zhí)行不力是缺乏反省和洞察力的領(lǐng)導(dǎo)最常用的借口。他試圖證明自己是一個(gè)正確的人，這實(shí)際上就是一件錯(cuò)誤的事情。
放大招如何招來(lái)大失敗？
在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)界有個(gè)放大招的習(xí)氣，經(jīng)常閉門造車，想要一鳴驚人。企業(yè)要避免放大招，尤其是特別有使命感的企業(yè)，老愛(ài)做這種一鳴驚人的事情。自己覺(jué)得很完美的產(chǎn)品，事實(shí)上往往是漏洞百出的。
我經(jīng)常說(shuō)，真正造船的不是造船師，而是大海。今天的船長(zhǎng)什么樣，是大海說(shuō)了算的。我們看不見(jiàn)別的樣子的船，是因?yàn)槟切┐汲亮恕！妒澜绯链贰分姓f(shuō)，接近一半的船是首航沉沒(méi)的。
創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認(rèn)知循環(huán)
創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，首先是想出一些創(chuàng)意，接著將創(chuàng)意進(jìn)行打造以形成產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后再進(jìn)行評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)就意味著數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。無(wú)論是人還是機(jī)器，都要基于數(shù)據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，以形成第二輪創(chuàng)意，繼而循環(huán)這一過(guò)程。
循環(huán)周期越長(zhǎng)，轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，賺得就越多。創(chuàng)業(yè)不是賺錢，是賺認(rèn)知。所以我們說(shuō)：無(wú)循環(huán)，不認(rèn)知。
以非致命失敗的feed流來(lái)養(yǎng)育成功
在這個(gè)意義上，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)特別實(shí)驗(yàn)室，雖然實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品不夠成熟，每一個(gè)產(chǎn)品都包含著小失敗，但是大家是可以容忍的。
這樣的產(chǎn)品就是最小可行性產(chǎn)品，是可以與用戶進(jìn)行對(duì)話的。得到了來(lái)自用戶的反饋后，企業(yè)再進(jìn)行改進(jìn)，將新的認(rèn)知放進(jìn)新一代產(chǎn)品，不斷地重復(fù)著創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認(rèn)知循環(huán)。
亞馬遜就強(qiáng)調(diào)失敗要趁早，還要經(jīng)常失敗，以非致命的失敗為樂(lè)高磚，來(lái)搭建城堡和艦艇，以非致命失敗的Feed流來(lái)養(yǎng)育成功。
創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的“移步換景”
創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的移步換景，什么意思？正如蘇州園林一樣，你多走一步景就變了。所以我們的創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)中，有些問(wèn)題你不到走到那一步，是根本看不見(jiàn)的，它不對(duì)你顯現(xiàn)。
一個(gè)名為包以德的空軍中校，他提出了一個(gè)OODA循環(huán)，也叫包以德循環(huán)。這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)：
第一個(gè)階段是觀察、審時(shí)度勢(shì)的度勢(shì)，Observation。
第二個(gè)階段是調(diào)整，Orientation。
第三個(gè)階段是調(diào)整以后就要做馬上做決斷，Decision。
第四個(gè)階段是付諸行動(dòng)，Action。
他讓自己的學(xué)生在飛行的時(shí)候，先于自己40秒起飛，他起飛之后很快占據(jù)有利位置。他的學(xué)生問(wèn)，為什么你后起飛，還一上來(lái)就很快就站到這個(gè)位置上，讓我們處于被挨打的一方？他告訴學(xué)生，你們怕犯錯(cuò)誤，就一直在那里觀察，而我已經(jīng)做了好幾個(gè)循環(huán)了，交手一次就能得到新的觀察。幾個(gè)輪回下來(lái)，他已經(jīng)賺到了好多的認(rèn)知。
這原來(lái)是美軍的一個(gè)絕密教材，后來(lái)流傳出來(lái)了。它對(duì)我們創(chuàng)業(yè)的啟示就是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們只有往前走，敢于面對(duì)小失敗，才能發(fā)現(xiàn)真問(wèn)題，站在原地看到的問(wèn)題都不是真問(wèn)題。
總結(jié)：
德魯克說(shuō)，真正偉大的作品總有一半是別人看不到的。你付出的努力，另一半是什么？我覺(jué)得就是失敗。當(dāng)你成功的時(shí)候，別人看不到的就是失敗的那一面。
我們與其去追逐錯(cuò)誤的勝利，不如去追求有意義的失敗。很多成功其實(shí)是沒(méi)有多大意義的，不僅沒(méi)有意義，常常是有負(fù)面意義，會(huì)帶來(lái)很多錯(cuò)誤的認(rèn)知，把人們送上一個(gè)沒(méi)有意識(shí)到的致命傳送帶。
尼采有一句話說(shuō)，深入黑暗的深度決定了追逐光明的高度。樹(shù)根向下追逐黑暗，其實(shí)是獲得足夠的滋養(yǎng)，以更好地向上生長(zhǎng)。失敗，就是作為我們生命的養(yǎng)料來(lái)滋養(yǎng)我們的生命，滋養(yǎng)著我們的成功。
附：
《如何才能失敗到家？》
查理·芒格有一篇文章《如何成為一個(gè)最糟糕的投資人》，那么如何才能做到失敗到家？
第一，平步青云或一戰(zhàn)成名的幸運(yùn)。作為一個(gè)企業(yè)老板，含著金湯勺出生，或者糊里糊涂就賺了一大筆錢，偶然的成功如果一下子被定格了，那是很危險(xiǎn)的。
第二，欽定的功勛記錄和成功寶典。本來(lái)就是順手撿了個(gè)金元寶，但是居然開(kāi)始記錄功勛，整理展示當(dāng)年的照片，還制作企業(yè)的成功寶典，這個(gè)很恐怖。
第三，回音室效應(yīng)的決策和贊頌系統(tǒng)。有些決策者每次開(kāi)會(huì)時(shí)，自己先發(fā)表完一大通意見(jiàn)，然后再讓大家暢所欲言。不過(guò)大家基本上也只是總結(jié)他剛才提的想法。這就是回音室效應(yīng)，沒(méi)有所謂的意見(jiàn)，只有重復(fù)的回音。而贊頌系統(tǒng)就是心里渴望被拍馬屁，然后周圍也形成了一個(gè)馬屁環(huán)境。
第四，卓有成效的壞消息屏蔽系統(tǒng)。要是不卓有成效地把壞消息都屏蔽，那想失敗也不是那么容易的。
第五，單環(huán)學(xué)習(xí)型組織。這是指不斷強(qiáng)化自己熟悉的東西。很多企業(yè)都是單環(huán)學(xué)習(xí)型組織，永遠(yuǎn)在強(qiáng)化自己已經(jīng)固化的、局限的認(rèn)知，但其實(shí)應(yīng)該刻意練習(xí)劣勢(shì)，以補(bǔ)齊短板。
第六，熟練的無(wú)能與習(xí)慣性辯護(hù)系統(tǒng)。企業(yè)以前做過(guò)類似的東西，于是就一直用過(guò)去的那一套東西來(lái)對(duì)待新的東西，表面上非常熟練，實(shí)際上根本不能解決任何問(wèn)題。
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