從2012年底，“人力資源效能”一詞突然引起了實踐界的高度關注。隨之而來的，是對于“人力資源效能管理（簡稱“人效管理”）”的諸多探索。但遺憾的是，時至今日，依然鮮有企業可以稱得上人效管理的標桿。自然，關于人效管理應該是一種什么樣的管理模式，依然是眾說紛紜。
我發現，有幾類比較流行的觀點可能大大誤解了人效管理，非但不能為人力資源專業帶來積極的變化，還會導致不必要的危險。反過來說，如果我們辨析了這些誤區，就有可能對人效管理產生更加深度的認知。
通常，我們很容易讓老板認識到人效的重要性，而后，他們會將這種壓力傳遞給HR。不出意外地，老板們會說：“我們公司的人效在行業里排名如何？如果不是領先的，我們就應該馬上做出改變！”
突然之間，人效指標成為了一個在人力資源工作上壓倒一切的存在。于是，以老板要求的這個人效水平作為金科玉律，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模塊的編制；二是直接把人效指標包干下去，再按照這個人效水平進行強考核。
無論哪種方法，都是在“一刀切式”的轉嫁KPI。這看似是一種最安全的方式，實際上卻是一種最沒有才華的方式。實際上，HR是在沒有聽懂老板的訴求時，用執行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。
首先，行業里的人效指標有參考意義嗎？
相當一部分企業，用競對企業的營收或利潤除以人數，就開始和自己的數據比較。但即使在同一個行業里，大家的競爭戰略、業務模式、發展階段、建隊思路也不同。所以，這種寬口徑人效的比較，參考意義真的不大。例如，行業里有的競對的某部分員工可能是外包的，這種寬口徑比較就失去了準頭。再如，有的競對在上市之前努力做大流水，比較人家的人均利潤就沒有意義。如何將行業數據進行過濾，而后得出有意義的參考人效指標（來進行對比），本來就是一個高難度的事情。在我們的視野里，能夠完成這個事情的企業著實不多。
其次，即使找到一個可以參考的人效指標，又真的應該一刀切嗎？
企業的人效要求還得下沉到每個組織模塊上。有的企業處理方式堪稱簡單粗暴：對于前臺業務部門，直接按照公司人效指標來考核，例如要求他們必須高于公司的人均利潤目標；對于中后臺部門，按照一定的空間來核定總編制，并盡量壓縮各部門的增編需求。但是，每個組織模塊的功能定位不同，團隊結構不同，發展階段不同，人效自然不同，他們的人效指標一定不同。例如，初生業務部門的人效要求難道應該和成熟業務部門一樣嗎？再如，研發部門的人效指標難道應該和業務部門一樣嗎？
當這種人效標準不清晰，人效管理就成為了編制分配，和以前的玩法沒有任何區別。變化在于，HR們控制編制似乎有了“尚方寶劍”。但以缺乏說服力的人效標準作為控制編制的理由，各個組織模塊與人力資源職能之間必然產生更大的矛盾。
現實中，正是因為人效管理的這種復雜性，不少企業在雄心勃勃地喊出人效口號后，又紛紛黯然退場。原因很簡單，人力資源部用一刀切的方式來回應老板的人效管理需求，造成了人力配置上的若干昏招，導致各個部門怨聲載道，最后自然就是不了了之。HR好像對老板有了交代——“您要抓人效，我已經做了呀。”老板好像也無能為力——“人效好像很難抓起來，算了，緩一緩”。
人效管理沒有錯，錯在這些企業曲解了人效管理。相當一部分不想改變的HR沒有決心去讀懂業務，只把人效當成了一個強管控權力或理由，自然沒有心思去解這道難題。
對于傳統的人力資源專業來說，人效無疑是個新事物，而對于未知的恐懼則是所有人的本能。前幾年，每當我提到人效或人效管理，企業里HR們反饋出奇一致——“我們干預不了人效指標，我們只能減少人員或人工成本，而對于收入利潤等產出指標卻無能為力”。他們害怕這個自己駕馭不了的指標成為了反噬自己職業價值的“潘多拉魔盒”。
人效是各類產出除以人力投入，是一個投產比概念。從數學邏輯上看，要提高這個指標有兩個途徑：一是提升各類產出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點似乎沒錯。但如果回到生意的邏輯，人效是強調以人力投入推動各類產出，人力投入和各類產出之間并不是獨立的關系。這樣看來，這部分HR“抓一頭”的觀點似乎就有些保守了。他們沒有意識到，當他們拋出這類觀點時，他們就已經與經營無關了，只能被鎖死在后勤定位上了。按照這種觀點進行極端假設，很容易就看出問題——難道把人數減到1個，人效就能變得最高嗎？
其實，按照這種保守的思路發展，人力資源專業非但不會進步，還會出現倒退，就像是某些企業極度保守的財務部。
某些企業僵化的財務部砍預算時基本只會問三句話：“第一，這件事做了是不是馬上有回報？第二，這件事為什么要用供應商做，自己為什么不能做？第三，這件事過去不是已經做了嗎，為什么還要做？”說白了，就是不管業務需要，任何成本費用都不想支出，一頓狂“砍”，并把這樣的姿態認為是盡職。有意思的是，不少老板還很欣賞這樣的財務部門，認為是幫自己守好了家業。但殊不知，這樣的財務部可能是企業發展的最大制約。當然，同樣的道理也適用于人力資源部。成本費用要砍，但應該砍得有水平，不能把洗澡水和孩子一起倒掉。
不妨想想，人力資源部如果秉持保守思路，是不是也會進入這種路數？這樣的職能部門，究竟是經營的發動機，還是經營的路障？在我的觀察里，確實存在某些企業的人力資源部為了追求一時的高人效（完成自己的KPI），非理性地“龜縮式”裁撤人員，導致團隊被破壞，耽誤了業務的發展。
在大刀闊斧地砍編制的同時，他們可能振振有詞——“公司的相當一部分人都是不產生價值的，缺了他們企業效率會更高。”的確，所有企業都會有這樣的冗員，但問題是，你怎么知道哪些人是冗員？這正如營銷界的一個經典段子——“我知道廣告費浪費了一半，但我不知道是哪一半。”于是，下次還得繼續投入。人力資源也是一個道理，如果不能識別業務需求，HR們閉著眼睛做龜縮的理由根本就不成立。
我曾在《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》一書中提出，規模是進攻的底線，效能是防守的底線。顯然，只要防守，不要進攻，用減少人力投入的方式來追求人效，就是“龜縮”。
其實，即使只談人效概念，也不應該僅僅是防守導向。人效強調以合理的人力投入推動各類產出，其本質是一種“精實增長”式的進攻導向。顯然，這在宏觀經濟進入存量時代的背景下，人效管理對于企業意義非凡。
平庸的HR緊盯人效，生怕老板多投了一個人，影響自己的KPI達成，他們做的是“人效龜縮”；而優秀的HR緊盯業務，不斷尋找生意的機會，幫助老板下決心用大資源賭大未來，他們做的才是“人效管理”。
當前，人效熱度的確驚人。穆勝咨詢2020年和2021年的兩份《中國企業人力資源效能研究報告》顯示，70%左右的老板和高管在各種場合頻繁提及人效。顯然，這個概念已經成為他們衡量人力資源工作優劣的核心指標。
于是，不僅是企業開始探索，各類咨詢機構也開始跟進這個主題。但仔細分析就會發現，大多市面上的方法論依然是“新瓶裝舊酒”。擁護者的理由看似很有道理——人力資源專業的目的不就是讓人發揮出更大的作用嗎？這不就是追求人效提升嗎？所以，他們默認所有的人力資源動作只要足夠專業，都會產生人效結果。以人效為由頭重新包裝過去的選用育留套路，就成了看似不錯的選擇。
但這顯然是錯誤的。
一方面，人效就不是一個指標，而是一個指標庫，每個企業（甚至他們的每項業務、每個部門）應該選擇關注的人效指標必然不同。
按照“穆勝人力資源效能矩陣”，單說寬口徑人效指標就有數十種，更別談基于企業情況定制的窄口徑人效指標。如果有人兜售一個通用的人效指標組，告訴您這就是所有企業都應該關注的，那么，他多半沒有搞懂人效管理這個新興的專業。
另一方面，基于不同的人效指標，需要選擇的隊伍狀態和（選用育留等）職能運作也是不同的。
舉例來說，人均營收是一個偏進攻的人效指標；而人工成本報酬率就是一個偏防守的人效指標。在這兩個指標中，一定有一個對于企業更加重要，這也決定了企業之后的人力資源工作的方向不同。前者可能導致企業的人力資源工作大開大合，而后者可能導致企業的人力資源工作精耕細作。
人效管理是一臺精密的儀器，隊伍狀態和職能運作好比其中的齒輪，稍有變動，對于儀器的狀態都有明顯影響。這和傳統的人力資源專業理念顯然不同。以前是，假設人力資源專業可以帶來組織能力，默認按照一定的標準來做選用育留就一定對企業有益。但現在不同，選用育留依然有標準動作來遵循，但更應該有個性的操作方向，而且并不見得所有操作方向都能推動企業關注的人效指標，有些操作方向反而對這些人效指標有負面影響。換個更形象的例子，傳統人力資源管理相當于是在給企業“吃補藥”；現代人力資源專業則相當于是在給企業“精準診療”。
舉例來說，某個處于初生期的企業鎖定了人均營收作為人效指標，但在人員招聘上卻為了節約人工成本而大量引入生手，在績效考核上更關注了大量過程類指標……用精耕細作的操作方向來支持大開大合的人效指標，結果自然是牛頭不對馬嘴，人均營收這個指標上表現失敗是必然的。
在這個誤區上，有的人是“真不懂”，有的人是“在投機”。但是，只要沒搞懂人效背后的數理關系，不懂得操作這臺精密儀器，“穿上人效的龍袍也不會變成企業的太子”，人力資源部還是無法站到C位。
人效帶來的一個好處是，人力資源專業變得更數據化了。于是，分析人效成為了人力資源專業的新時尚，以數據為依托，HR們看似也專業了不少。但仔細想來，分析了人效之后，HR們后續的人力資源工作會有所不同嗎？還是會一切照舊？如果人效分析僅僅停留在“事后算賬”，那么，這種分析可能就是無效的，建立在這種分析基礎上的“專業”可能也是一個誤區。
人效只是一個結果，就結果分析結果毫無意義。人效分析更大的作用在于發現問題，發現人效的驅動因素和改進機會。在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型里，“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。所以，人效分析不應該只停留在效能層面，而應該深入到隊伍和職能維度。
實際上，這個領域就是大家關注的“數據化人力資源”。但這個領域的難度超過了大多數人的想象。在我開設的《數據驅動人力資源效能提升》課程上，總是有學員提出這樣的訴求：“穆老師，別整這么復雜，直接給我您研究出來的指標體系，我拿回去自己算算我們企業的情況。”有的人想得更簡單：“穆老師，給我們一兩個標桿企業的指標體系吧，我們直接對標就可以了。”
在這類朋友的眼中，傳統人力資源管理和人效管理之間，唯一的不同就是有沒有指標來計算出數據。但現實是，即使我給出了幾十種實用的指標算法，真正能用起來指導實踐的企業還是屈指可數。當然，如果他們只想用指標讓自己的專業看起來很唬人，這個目標還是很容易達到的。
正如前面談到的，人效管理是一臺精密的儀器，而每個企業的儀器必然是不同的。所以，企業要獲取自己所需要的指標體系，必須要找到自己的這臺儀器，這必然是一個逐漸優化迭代的過程。
實踐中，我們都是基于海量的數據盤點，找到1-3條我稱的“人效經脈”，再為企業定制出人力資源戰略地圖，并量化為人力資源效能儀表盤。在這個流程里，每往前推進一步，都是在去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里……逐漸接近真相。
什么是人效管理需要的真相？說簡單點，這種“真相”就是發現了以前沒有發現的問題，并且看到了解決問題的方法，以至于讓人馬上就想付諸實踐。反過來說，沒有讓人產生這種感覺的分析，都是在事后算賬。
要真正實施人效管理，必須有數據研究上的沉淀與功力。而數據，只是深度理解業務和人力資源專業后自然而然的結果。要達到這種境界，沒有大量研究人員以數據科學家一樣的姿態扎根進去，很難形成突破，所謂“華麗的指標”只會變成沒用的裝飾。
