《管理吐槽大會》專欄·第20篇
高級筆記達人 |歸一
輪值主編|智勇責編&值班編輯|潤錦
第 6548篇深度好文：5525字 | 14分鐘閱讀
《更新學堂-春節7天知識狂歡》特別欄目。
筆記俠篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導師，剖析、改變和提升企業在科學決策、組織發展、營銷增長的行為和結果。
本期直播嘉賓：王鉞，偉略達聯合創始人，前Hay Group合益集團大中華區副總裁，百億民企CEO。
大家好，我是王鉞，今天我和大家分享關于企業該如何做戰略的幾個關鍵要點。
1.戰略規劃，兩種方式
每年年底，是戰略規劃的高峰期，從以往的經驗看，企業做戰略規劃，有兩種方式：
第一種方式，企業相對有些規模，有一定的財務實力，它會請國際管理咨詢公司幫助企業做戰略規劃，這是傳統的戰略規劃方式。這樣的戰略基本接近完美，卻很難落地。
第二種方式，創始人或CEO和幾個企業的核心人物一起密謀、討論，最后形成所謂的未來戰略規劃。
這種經過少數人討論得出的戰略規劃，由于大家不能深刻理解其內涵，于是在層層分解戰略的過程中，出現五花八門的想法，甚至出現各種對戰略的水土不服，最后在中基層員工那里，依然是我行我素地干，完全和當初的戰略毫無關系的情況。
在戰略規劃過程中，更提倡以共創的方式進行。因為這個過程比較嚴謹，既需要多方面關聯要素的配合，比如行業的洞察、客戶的分析、競爭的格局等，又要知道如何確定階段性目標。
2.如何做戰略規劃？
① 戰略規劃三段論
戰略規劃有三段論，第一是戰略的規劃，第二是戰略的解碼，第三是戰略的執行。
戰略解碼之前叫事前，戰略解碼過程叫事中，戰略解碼之后叫事后。
事前主要針對戰略規劃本身，一個企業的未來對于創始人來說，是方向和賽道的選擇問題。
企業在進行戰略規劃時，有兩種情況。
第一種情況，有些老企業的創始人覺得很困惑，因為既有業務已經做了很多年，他會感覺到原來的生意越來越難做。這時候老企業的創始人需要尋求突破，或轉型升級。
第二種情況，很多初創型的企業，在成長的過程中，雖然他們發現現在賽道選對了，但如何讓企業在未來也能夠有持續成長的空間是個問題。
這兩種情況的背后，都是在關注企業持續增長的動力在何處。
② 戰略規劃的關鍵環節
a.解決企業的使命和初心
解決企業的使命和初心，是戰略規劃中必不可少的關鍵環節。
很多企業在想，未來3年到5年，或5年到8年，這條路該怎么走？最根本的問題，是判斷你的市場蛋糕是持續變大，還是逐漸萎縮？客戶的需求疊加在一起，即是你的市場蛋糕，你如何定義你的客戶？客戶需求發生了哪些變化？
比如，有些企業每年都有增長，都在賺錢，但判斷未來五年或十年企業會走向哪里，是判斷企業創始人的視野、格局和宏觀問題，是企業未來能不能夠持續創造客戶價值。
有了基本的判斷，意味著市場蛋糕成立了。
b.判斷競爭優勢
戰略規劃的第二個關鍵環節，是判斷在這個競爭中，是誰和你搶蛋糕。如何確保你能搶到蛋糕，即你的競爭優勢問題。
比如，可能你的市場蛋糕已經被吃得差不多，只是由于你的局限性，你還覺得市場蛋糕成立。
1.戰略解碼，三大問題
在做戰略解碼時，會出現以下三個問題。
第一個問題，是創始人說不清楚戰略目標。
一是創始人想不清楚，這和他的認知、格局、視野等都有關。二是創始人不愿意馬上說出來，這和他的性格有關。
這種情況帶來的結果，是企業高管或中高管盲猜老板的戰略，與老板無法形成共識。
第二個問題，是戰略目標在戰略解碼現場沒有達成共識。
可能企業中高管本身就沒有統一的方法論，語言不統一，這種現象在新創企業尤其突出。
第三個問題，拆解了戰略目標，但不落地，或是在執行過程中能動性不強。
在戰略解碼現場，我們解決了什么問題，需要怎么辦，才能讓這個戰略在解碼中落地？
戰略解碼的輸入端，也叫最前端，會有比較大的挑戰，但也是規劃必不可少的部分。這個階段的企業創始人，還有企業核心人物，一定要按照梳理客戶需求、選對賽道、創立一定的競爭優勢的邏輯，語言統一，形成共同的方法論。
2.戰略解碼，兩大核心
① 共識
戰略解碼的第一個核心是共識，這是戰略解碼中至關重要的前提。如果大家完全是四分五裂、五花八門的狀態，就進入到戰略解碼的環節，那么戰略解碼也很難成功。
戰略解碼是精心設計的過程。既需要遵循遞進的模式，也要內外結合，雙方達成共識。
首先戰略必須是階段性戰略，否則戰略解碼就沒有意義。其次戰略解碼需要學會梳理、PK和澄清，我們鼓勵戰略分解現場進行合理性的PK和挑戰。
比如，企業的戰略是三年翻一番，或五年后收入達到1000億。我們需要澄清這個戰略描述：我們憑什么在三年內能做到1000億？為什么一定要做到1000億？做到1000億能給我們帶來什么？
如果沒有澄清，就會直接分解1000億任務。這種分解是沒有意義的，也是沒有靈魂的。
經過合理性的PK后，還要在有限的選項上，鎖定大家共同想要的目標。
② 有效分解
當有了共同目標之后，戰略解碼的第二個核心是有效分解。
有效分解的過程，是從SP（stratestrategy planning戰略規劃）到BP（business planning商業規劃）進行層層分解，然后有機地融入企業業務層和中基層人員的日常工作中。
這個分解過程非常細，顆粒度也會不斷收窄。從宏觀層面分解戰略，大家會很高興，但當大家開始一層一層細分后，就開始暴露出企業現實的很多問題。比如，資源配置的問題，部門強的問題，動作走偏的問題，能力的問題等。
3.如何選定目標？
有些企業會站在現有的能力資源上，看戰略是否能夠實現，如果有效分解遇到資源不足，就要懂得選定目標。
① 兩大流派
首先企業選定目標時，有兩大流派。
第一種流派，是站在未來看現在。通過前端的規劃，看到未來的發展趨勢，市場和客戶需求的變化，這個時候根據未來趨勢倒逼做遞進的目標選擇，然后再行動。
在戰略解碼的時候，大家要面對現實困難，你缺什么就補什么，大家處在一種開放透明的氛圍。
比如現在就未來問題我們需要轉型，但我們缺關聯能力，怎么辦？這時大家可以集思廣益，如何構建關聯能力等，這本身就是戰略的重要行動。
但現實中，很多企業選擇站在現在看未來。
第二種流派，是站在現在看未來。我們每往前走一步，大家都覺得很困難，這種情況下企業跟著行業的大盤跑，都不一定跑贏了，這是一種被動跟隨。
這種情況下，即使是中國的頭部企業，在這個過程中也不會輕松容易。三五年后，他可能就抓不住大的商業機會。
這兩種流派的底層思維決定了企業未來的成敗。
② 提前做好戰略預判
在戰略解碼之前，需要有基本的判斷：什么樣的目標才合理呢？
能夠找到路徑和方式實現的目標，才是合理的。保守型企業是基于現在的資源，采取漸進式發展；進攻型企業是看重未來，創造條件都要上。
比如，剛開始易道做專車，無論是車輛持有量，還是企業的健康度，在市場上都是做得最好的。當時投資者向易道投資，但易道創始人周航沒太明白出行行業的未來會怎樣，所以拒絕了。后來投資者投給了類似滴滴出租的快車出租車，用燒錢的方式把快車出租車做了起來。
最后，以至于后來發展起來的的專車領域直接與易道產生了競爭。
提前做好戰略預判，在團隊擔心不足時，能夠有辦法讓團隊解決共識不足問題。
又比如，文具行業以前是一片紅海，現在是一片血海。但這個行業發展挺順的，我們在一家內地文具企業以做電商為主，在幾個電商平臺上開店，用梳理客戶需求、選對賽道、創立一定的競爭優勢的邏輯做起來，現在在國內已經是第二梯隊了。
如果這家企業CEO繼續按照傳統電商平臺做，增速會逐漸放緩，隨著平臺萎縮，流量紅利減少，必然會存在很大問題。
當整個行業格局打開時，就要面臨構建企業持續增長的戰略需要。
比如，文具行業從現在來看，一是必須加快采取行動，讓團隊達成共識，從傳統電商中追求新渠道的布局。二是未來不斷做好產品創新的同時，積極布局未來跨境甚至面向全球市場。
如果沒有這樣做，他覺得自己的增長還是可觀的，但其實還是第二梯隊。而第一梯隊的巨頭們一旦發力，他的市場空間很快會被巨頭逐一填補。
③ 戰略，有時就是取舍
這時戰略解碼過程中，需要團隊回答兩個基本的問題。
第一，現在國內整個行業，我們還有多少等同份額？
第二，面對全球未來，如果我們不斷整合更多的社會資源和嫁接更多的能力進來，我們又會面臨多大的盤子，才能搶占先機。
如果一個投資人愿意主動投資金錢給他，是希望他完成每年30%以上的增長呢？還是希望5到6年之后，企業在中國的文具行業或全球的文具行業里，獲得什么樣的行業地位？
舉個例子，以前我們在傳統購物平臺做電商，后來在視頻平臺做私域流量，這里有三個B。
第一個是build（自見），你花時間錨定目標后，再把內部自建，這是別人搶不走的能力，但過程很漫長。
第二個B是by（收購），靠重金聘請具備戰略能力的行業高手。比如合伙人加入，他左手融資，右手投資，一起開創新局面，甚至收購一家企業。
第三個B是borrow（合作），即借船出海，通過向別人學，和別人合資，找導師等方式把這個能力學到手。
如果通過這三種方式，還是沒有弄清楚戰略規劃，不知道會遇到什么機會與挑戰。當我有很多種選擇時，我到底選擇做什么，不做什么？還是我都要做？做哪一條對未來是真正有意義或者現在有意義？哪些是應該放到第四曲線？我先做好第二曲線，還是做好第三曲線？
這是一個非常實戰的問題，戰略有時就是取舍。在眾多選擇中，怎么做優先級排序或取舍戰略？取舍的根本性判斷標準是什么呢？
首先要想明白，做企業不可能把給企業產生現金流的東西如主營業務完全拋棄，就突然進入一個完全陌生的賽道。企業一定要未雨綢繆，當你看清楚未來之后，你構建的第一曲線、第二曲線、第三曲線是有門道的。
第一曲線是保證你當下的業務。
比如，用波士頓矩陣的方法，篩選出當下哪些是最有希望、成長性最好的業務，然后先保住這塊業務。
當在企業里開始投入第二曲線，即戰略型業務，它可能會在三到五年里不斷成長。最完美的是，當第一曲線的增速放緩，第二曲線正好接棒。
第三曲線是探索性業務，具有完全前沿性，它占企業的資源和投入不會特別多，但在這個過程中，卻能讓企業始終保持接近未來潮流或趨勢。
所以戰略的關鍵一定要先構建業務結構。哪些產品需要繼續把它做好，哪些產品需要勇敢放棄，哪些產品需要升級迭代。
舉個例子，有家科創板上市的企業，主要生產真空電子元器件產品，企業創始人堅持把這個已經發展很久的行業做起來，是因為他針對未來構建了三條曲線。
第一曲線，現在真空電子元器件是核心產品，它可以在原來傳統的應用領域里找到存放量，只要他持續地進行研發投入，增強他的產品力，它是有空間的。
目前它已經是國內的龍頭企業，但是無法壟斷細分領域，這意味著還有市場空間。
第二曲線，通過真空電子元器件挖掘新興市場機會。
比如新能源行業，不管是新能源電動車，還是新出來的儲能電動車，都離不開核心產品。新興市場的機會意味著，它的產品需要做很多技術更新。
第三曲線，隨著產品的不斷開發和創新，還會有新的市場機會。
像新能源儲能、半導體等戰略型的市場空間，如能源領域，軍工領域等非常前沿的領域，也會成為它的第三曲線。
當做完這一步，大家信心十足，知道只要錨定了目標，做好業務布局，就能夠在戰略上不斷帶來增長。
如果公司的戰略目標是近幾年業務收入翻三四倍，人力資源部門應該做哪些動作來匹配戰略目標的達成呢？
在近幾年業務收入還要翻三四倍，說明還有很多商業機會，但組織上也一定有很多挑戰。所以人力資源部門在戰略解碼時，需要支撐性的關鍵動作。
比如，為新業務招聘關鍵人才，在極短時間里快速找到新業務的領軍人才，是打一場必贏之仗的必要條件。
比如，在組織架構上該如何定義？是作為一個集團公司，還是一個事業部，還是一個業務部門等等。
這意味著要做一系列的組織變革，首要任務是人力資源部門要主動領任務，然后我們怎么樣主動做好組織上的調整和變革，以配合戰略上的需要。
戰略執行有三個最重要的事情：一是組織不斷變革；二是排兵布陣，重新審視干部隊伍；三是新老人才融合。
比如，有家做汽車零部件的供應鏈企業，他是家文化，大家很和諧，像兄弟姐妹一樣，原來的業務只需要客戶持續提供訂單，是一種穩定的運營業務模式。
但開拓新業務后，新的產品面向消費者群體，發現原來的文化競爭非常激烈，原來家文化沒辦法推動新業務。
這時候需要文化再造，強調績效文化，培養新的精氣神，重塑人和人之間的關系。
組織、人才、文化，是戰略執行環節的三大要項。
戰略解碼需要經過精心設計，把所有問題考慮在內，不能在大家完全毫無準備下實施。所以一定要有強大的邏輯和數據，讓大家認知到這是大家想干，并能干成，而且必須有人承擔責任。
承擔責任，一種是創始人可能根據他對團隊能力的了解，指定誰負責，比如超級項目經理；一種是主動請纓。
做戰略，一定要跟對的人做。
戰略共識，是在前端和在戰略解碼的過程中，通過強大的邏輯、有限的選擇、優先級、眾志成城的方式，最終鎖定共同的目標。
有些戰略經過共識后，戰略目標依然沒有實現，這和企業的創始人或老板的定力有關。
1.領導者如何才能提高定力？
有些企業的創始人或老板想法變化特別快，怎么提高定力呢？
第一，過去十年，機會主義創始人現象比較多，現在隨著宏觀經濟的嚴峻，企業老板開始冷靜下來，也有敬畏之心了。
他知道無論做任何一個行業，都需要牢記企業使命和初心，要針對產品和服務不斷強化客戶的價值。
企業的內涵價值，不管是營收增長，還是投資人的看法，能夠讓企業家更清醒，更有敬畏之心、更堅定。
第二，企業家需要不斷嘗到甜頭。
只有把目標切細，每一個小目標都能達成，團隊就會非常有信心，以小勝換大勝，是很多中國頂級企業家的共同特質。
舉個例子，有一個企業家說：如果現在我有三個不同的事業部，大家都選好了戰略目標。如果哪個事業部用營收增長找我邀功，我不一定開心，因為可能那是自己營收在增長。如果沒有戰略判斷，可能這幾年增長已經遠遠落后于整個行業。再過三到五年，我在行業里占有的市場份額已經變得極其之小了。長期來看，我在這個行業做下去意義不大了。
這種短期的營收增長，并不是戰略上想要的。只有在行業里越來越有競爭力，能夠擁有更多的用戶，創造更多的用戶價值，才是戰略需要。
戰略解碼的時候，不僅高層關注CEO ，中基層也很關注CEO。如果遇到一個老板，他不是頂級企業家，但也是比較有影響力的傳統企業家，然而很固執，他和咨詢公司難以達成戰略共識，這時如何處理？
第一，老板的固執在哪里？如果他相信他的賽道選擇，固執就是對的。能把大事做成的企業家，他需要一點偏執來錨定一件事情不放松。
第二，老板的思考有局限性，但可以選對合適的合作者。一個企業的成敗，最終是老板能不能不斷突破自己，刷新自己，挑戰自己的過程。
第三，老板能不能整合更好的資源。通過分享其他成功企業的經驗，愿意嘗試新的可能。
2.如何更好地體現領導力?
① 創始人
戰略三環包括戰略規劃、解碼、執行（領導力），為什么一定要強調領導力呢？
首先是老板的領導力，有沒有持續成長的動力，還是小富即安？
其次是老板的學習力，針對未來的趨勢、可能性，是否愿意不斷學習。
最后是老板強大的凝聚力，與高管目標高度統一，這是老板領導力的重要體現：前瞻性、洞察性和凝聚力。
②高管
高管的領導力又體現在哪里？
第一，讀懂老板、讀懂行業、讀懂競爭，愿意見自己，見本人，見自身。
比如，有些IPO（公開募股）上市之后，人的價值觀不太一樣，這時老板要清醒地鑒別到：做戰略發展時，團隊里哪些人缺乏戰略匹配的領導力，則需要做好干部調整。
戰略就是洞察力，做戰略是考驗一個團隊的洞察能力。比如，能不能洞察行業發展的本質邏輯？能不能洞察自身企業與邏輯的結合點？能不能洞察未來需要什么？
3.既要理性，也要感性
戰略解碼是一個超級理性的事，但在實操過程中，也需要一點感性。
什么是戰略解碼的感性呢？
戰略解碼過程是需要設計的，是需要帶動大家眾志眾志成城、上下同欲、左右拉通的氛圍。
它一定是強調共創未來的美好畫面，不要急于談目標，先找到人的原動力。
最后把必贏之仗轉化為一級行動，這時候更多強調掛帥的人和負責人當眾和對組織的承諾。
戰略解碼的精髓是什么呢？
企業要有強大的機制，是從利益共同體上升到命運共同體，能夠把創造和價值分配貫穿始終，同時有良好的激勵，讓平凡人做不平凡事。
比如，華為戰略成功的關鍵是全員持股，都在為自己奮斗。
但傳統企業沒有股權激勵，作為高管如何從下至上調動積極性呢？
機制是戰略執行中最關鍵的部分，組織活力在戰略執行中，人是組織背后的核心作用。企業的成功，既要靠戰略，也要選對方向，還要有組織能力。
戰略，大家可能覺得和自己沒有關系，但其實戰略是高效而務實，是創始人和組織都重要的事情。
戰略本質上是方法論，讓大家在日益復雜的商業環境里，在不確定性中尋找確定性。
戰略規劃、戰略解碼和戰略執行，環環相扣，不能偏廢。如果重規劃輕執行，企業嘗惡果；如果忙著低頭趕路，又不抬頭看天，就很容易落后時代。
戰略規劃的核心，是賽道選擇和目標。戰略解碼的核心，是共識和行動分解。戰略執行的核心是追求變革和堅持。
希望大家在新的一年，能夠通過各種方式強化自己的戰略思維，推動所在的企業戰略產生新的變化，祝愿大家在新的一年“戰略成功”。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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