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編者按：打造產品時，用戶研究起著至關重要的作用。在某種程度上，用戶研究甚至是整個產品團隊都必須重視的一項工作。這篇文章來自編譯，作者在文章中提出了用戶研究的重要性，同時分享了在團隊內部培養研究文化的五個實用方法，希望對你有用。
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用戶研究只是工作的一部分。當我剛開始擔任用戶研究員時，我以為自己會四處奔波，趕赴一個又一個日程安排，展開一個又一個訪談，并為他們演示有關內容。我是對的，但我當時并沒有發現，在加入的每個公司，我都會牽頭幫助公司建立一種用戶研究文化。
這些年來，我意識到這份工作不僅僅是做研究。它還要求深思熟慮，創造一個研究友好型的環境，平衡各種研究類型，并在整個研究過程中讓同事參與進來。
根據以往經驗，每當我加入新的公司后，我基本上都是第一個或唯一的用戶研究員。這意味著，我需要在公司內部創建研究框架和文化，通過我能提供的幫助以及我所帶來的價值，讓同事們實實在在感受到用戶研究的價值所在。
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如果人們不了解你的工作，他們就不會知道何時、如何或為何需要向你尋求幫助。在向公司介紹用戶研究時，我做過的最有效的事情就是創建一個用戶研究框架。
在本文中，我將詳細介紹幾乎所有人都很想了解的公司內部用戶研究相關的信息。這不僅可以節省重復回答相同問題的時間，而且對于新入職的用戶研究人員或經常展開用戶研究的人員來說，這也是一份極有幫助的入門文件。
就研究框架而言，我通常會考慮以下這些內容：
什么是用戶研究？這部分主要涉及的是用戶研究相關的基本內容、含義、展開用戶研究的原因，以及你在公司內部針對用戶研究所使用的不同方法。
人們對用戶研究的誤解。這部分主要是關于用戶研究的常見誤解（例如：太費時間，成本太高），以及如何解決這些誤解或問題。
用戶研究對不同部門的價值。這部分主要是用戶研究將怎樣對不同部門產生積極影響（例如：我怎樣幫助產品經理或營銷團隊實現他們的目標），以及用戶研究人員怎樣幫助這些部門解答客戶問題。
用戶體驗研究原則與使命。這部分需要具體闡明你希望借助用戶研究實現的使命，以及你（或團隊）在用戶研究過程中將遵循的原則。
用戶體驗研究職責。這部分主要涉及的是用戶研究人員的具體職責（例如：招聘、簡報、信息匯總等），也可以包括其他人可以協助的方面（例如：記筆記）。
用戶體驗研究過程。這部分主要是公司內部的用戶研究過程，最好可以包括人們應該如何及何時與你溝通的具體流程或步驟，以及他們可以從用戶研究項目中獲得什么。
用戶體驗研究指標（可選）。這部分主要是可用性測試指標等不同指標，或者團隊創建的OKR等指標，以跟蹤用戶研究在公司中產生的影響。
資源。這部分可以包括任何可能對其他同事有用的信息，例如與信息接收文檔、研究信息庫或研究路線圖相關的資源鏈接。
常見問題解答（FAQ）。這部分主要是同事咨詢的常見問題，可以為團隊問題提供簡潔直觀的答案。
你（或團隊）需要的聯系方式。最后，你還可以為團隊列出所有聯系信息，如果團隊內部有多個研究人員的，你還可以進一步注明哪個研究人員負責哪個團隊或某個產品領域。
我經常跟我頻繁合作的團隊分享這些信息，每當有人提出問題，我都會建議他們先閱讀這份入門文檔。它也變成了一份知識寶典，只要有人想要學習或了解我可以怎樣幫助他們實現其目標的，他們都可以從中找到答案。
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過去，我收到的研究需求申請形式往往都不盡相同：
一封冗長的電子郵件
團隊協作軟件Slack的一句話私信
直接來到我的辦公桌前提出請求
或者其他任何可能的形式
面對各種各樣的研究需求，通常我都需要不斷地追問，或者跟他們安排后續會議，以獲得更多詳細信息。這種方式溝通成本過高，效率很低。于是，我認為有必要設置一個研究需求申請流程，讓整個過程更加高效，同時也不會讓提出請求的同事覺得太繁瑣。
于是，我通過谷歌表單上創建了一個需求采集表。每當有人找我提出有關用戶研究需求時，我就會讓他們填這張表。一方面，表格中的信息可以讓我提前獲知所有必要的信息，同時也節省了我的溝通成本；另一方面，收到這份需求表過后，它也代表著這是一份很正式的需求申請。
創建需求采集表過后，我在第一時間就向不同團隊介紹了新流程，并附注了一個流程時間表。我還會經常在公司內部傳閱這份表格，讓每個同事都可以輕松地提出需求。此外，我還把表格鏈接放在了每份摘要、演示文稿或內部溝通文件的頁腳處，讓他們隨時可以通過鏈接便捷獲取這些文件信息。
同事們對整個需求申請流程和流程時間有了大致了解后，我事先收到的需求申請就多了很多，相關利益相關者在提出研究需求方面也變得比以往更加積極了。
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在創建需求采集表后，我又面臨了新的問題：有時候我會同時收到許多需求申請，但缺少一個可以讓我們彼此可視化了解整個過程的工具。
我從產品團隊那里獲得了靈感，創建了一個研究路線圖。這個文檔具體羅列了計劃或即將展開的研究，以及還沒有重點關注的研究需求等。
創建研究路線圖的重要性主要有以下幾個方面：
團隊能清晰直觀地了解目前正在研究的項目是什么、接下來將研究什么項目，以及我什么時候有時間展開更多的研究。
借助該文檔，團隊也可以清楚地知道，他們應該什么時候來向我提出研究需求，在這方面的工作上，整個團隊也從被動轉而更加主動。
公司不斷認識到用戶研究的價值，以及我在各種研究中發揮的作用。
我可以通過我所做的工作來證明我對公司產生的影響力。
當我做了足夠的評估性研究后，思路也變得更加清晰，我也更有理由說服上司，并提出展開更多發散性研究的必要性。
績效評估過程中，我也可以借助這份文檔來回顧我的工作，它也能讓我回顧跟我一起工作的人員或團隊，并清晰地看到自己完成了哪些項目。
在制定研究路線圖時，我還會跟其他團隊一起商量，確定我們彼此路線圖的一致性。我也會參與他們的季度規劃會議，每兩周跟相關利益相關者會面時，也會跟他們更新相關內容，確保所有的信息都是同步更新的。雖然這些工作費時費力，但我卻從中受益匪淺。
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一旦你覺得合適的時候，就可以開始在公司內部尋找能夠幫助你的人，特別是你的團隊就只有你一個人的情況。但是，當涉及到在公司內部普及研究文化時，必須謹慎行事。
首先，我會主動接觸有研究經驗的同事，或者對學習基本用戶研究技能感興趣的同事。這些技能包括記筆記、招聘和展開簡單的可用性測試。在早期階段，我會邀請這些同事參加一項培訓。具體而言，培訓內容大致有以下五個方面：
涵蓋記筆記、招聘和基本可用性測試的小組課程
跟隨我展開至少兩項運用這些技能的研究
在內部展開兩次研究練習
在我的監督下完成第一次面向用戶的會話
接受反饋并采取行動
培訓結束后，他們可以自由地展開基礎研究。參加培訓后，如果三個月內都沒有展開任何研究，還必須安排快速復習之前培訓過的內容，包括一堂復習課、一項影子研究，以及一項模擬研究。
通過向他人普及基本研究知識，你可以騰出時間專注于更有戰略意義和更復雜的研究，比如展開發散性研究，或生成可交付成果。
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即使你做了以上所有的事情，也不能保證人們就會迫切希望提出研究需求或展開研究。于是，我認為在面對謹慎行事的團隊時，有必要創造出一種“錯失恐懼感”（FOMO），或者“饑餓營銷”。
具體而言，我會通過以下六個步驟，來吸引那些猶豫不決的同事參與到研究當中：
找到支持者。在每個組織中，都有對用戶研究感興趣的人（或者至少有一點興趣）。找到這些同事，幫助他們做研究。
向所有相關團隊發出邀請。多邀請產品經理、設計師和開發人員參加研究會議。即使他們拒絕，至少你已經表明了你的態度。
研究會議要預留簡報時間。每當我向同事發出參加研究訪談的邀請時，我都會額外預留30分鐘的簡報時間。例如，如果計劃是一個小時的會議，那我在邀請的時候就會提前告知會議需要一個半小時的時間。
分享你如何幫他們實現目標。對于研究對其他團隊產生的積極影響，我收到了他們的積極反饋。在收集到一部分反饋過后，我會把這些反饋分享給其他同事，以此來證明用戶研究可以對他們帶來的價值。
提供用戶研究培訓。人們對于用戶研究有很多誤解，不少同事曾經甚至有過不友好的經歷。你需要了解他們對跟用戶研究人員合作不感興趣的原因，并幫助他們找到消除恐懼或焦慮的方法。例如，許多人認為用戶研究需要很長時間，那你就可以通過精簡高效的用戶研究來證明他們的觀點是錯誤的。
當以上所有方法都失敗時，可以設定一個與客戶接觸的目標時間。在之前工作的一家公司，盡管我盡了最大努力，幾乎所有同事還是不感興趣。于是，我跟上司討論并建議，希望設定一個與客戶接觸的目標時間。理想情況下，產品或技術團隊的每個成員每周都需要與客戶接觸兩個小時。當我提出這個目標后，我還補充說明了與客戶接觸的好處。一旦有人愿意參與研究，他們與客戶接觸的目標時間也自然會增加。
在組織內部建立這種研究文化需要時間和精力，但這種文化對于組織和你個人而言，都是大有裨益的。同事們會看到你帶來的價值，隨著時間的推移，你也可以更容易地看到自己產生的積極影響。
在接下來的六個月時間里，嘗試在組織內部開始建立和培養這種研究文化。這項工作絕對值得你的付出。
譯者：俊一
