與數字化轉型一起火起來的，是“中臺建設”。如今，在大多數實踐者眼中，中臺就是數字化轉型標配，以至于，一個幫助企業建設中臺的創業賽道異軍突起。同樣，喊出中臺建設口號的企業不少，但真正建起來中臺的，更是屈指可數。
但隨著中臺建設的火爆，有關“中臺建設究竟成不成立”的爭論也如影隨形。就連被認為是中臺建設典范的阿里，有段時間也傳出了正在“拆中臺”的消息。有人更是戲稱：“大公司上中臺，錢沒了；小公司上中臺，公司沒了。”
本項研究將探討數字化轉型中的三個關鍵問題：一是Why，即是否應該建設中臺？二是What，即應該建設什么樣的中臺？三是How，即如何建設中臺？
數字化轉型是互聯網浪潮發展到一定階段的必然。沿著互聯網商業的進程，數字化轉型呼之欲出。整體來看，數字化轉型一共分為三個大類：數字化營銷、工業數字化和數字化管理，也有若干對應的同義詞或延伸詞（如表1）。我們對這些關鍵詞的百度指數進行了加權統計，發現了數字化轉型的三波浪潮（如圖1）。
表1：數字化轉型關鍵詞
資料來源：穆勝咨詢
圖1：數字化轉型浪潮熱度趨勢圖
資料來源：穆勝咨詢
備注：關鍵詞熱度參考百度指數加權計算，加權方式主要考慮了各個同義詞/延伸詞與中心詞的關聯度。
一波數字化轉型浪潮是“數字化營銷”，出現在2017年。互聯網轉型高潮屬于需求側的消費互聯網領域，而數字化營銷顯然是焦點。
前一波數字化轉型浪潮是“工業數字化”，出現在2015年。在流量紅利消失之前，互聯網轉型率先映射到供給側的產業互聯網。其中，工業數字化是毫無疑問的C位。
第三波數字化轉型浪潮是“管理數字化”，目前處于正在爬坡，預計會是在2022-2023年之間達到高點。前兩個浪潮里，“數字化營銷”和“工業數字化”兩個趨勢進一步倒逼出了企業內部的“數字化管理”。要將產業的供給用于滿足用戶需求，必須要有企業作為樞紐。如果兩頭都是數字化的，企業就不得不讓自己的管理也走向數字化。過去，這個領域一直是由ERP（Enterprise Resource Planning）來承接，但ERP作為工業經濟時代的產物，顯然無法滿足互聯網與數字化時代的需求。
管理數字化的本質，是打通企業內部的“連接”從而提升效率。這可以通過兩個方面來實現：
一是傳統的連接，即建設“業務中臺”，實現資源或能力的極度共享，這是最傳統的效率來源。我曾舉過一個簡單的例子：糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調料做成的糖醋汁，于是，廚師就可以提前調制好，在做某道菜時直接加進去就行。
其實，傳統企業也這么做，例如，將營銷資源集中起來，建立一個營銷體系作為業務中臺供前臺團隊調用。但這種操作在節約成本的同時，也會導致資源或能力輸送不到前線去，產出下降，速度也變慢。所以，傳統企業會權衡利弊，選擇是否建業務中臺。
二是數字化的連接，即建設“數據中臺”，讓資源和能力在極度共享后形成數據匯集，并基于算法進行智能決策。互聯網企業在資源和能力的共享上似乎沒有太多顧慮，因為他們有數字化的解決方案。數據作為生產資料的價值已經無需多言，簡單的數據匯集，就可以發現更多的效率提升空間。加上算法智能決策（算法也是自動進化的），這種效率優化空間實在太吸引人了。
其實，企業根本無法抵抗數字化轉型趨勢，某種程度上，其選擇中臺建設是“被卷入”的。可以說，有無中臺決定了企業的未來，因為，有無之間的效率根本不是一個量級。
先談談業務中臺。
業務中臺，被形容成為前臺打仗提供“彈藥”支持。什么是“彈藥”呢？一般的描述是，“彈藥”是交付產品、服務或解決方案的中間件，既有實物形態，也有非實物形態。但這種說法并不全面，容易導致中臺建設偏差。
業務中臺實際上是后臺的延伸，考慮后臺主要是做“平臺規則設計”和“資源池建設”兩項任務，業務中臺提供的彈藥也應該是這兩個方面。
一個被絕大多數人忽略的事實是，中臺提供的彈藥同時包括了“落地規則”和“輸送資源”兩個方面，根本就分不開，也沒有必要分開。
例如，一家酒店集團的供應鏈部門作為業務中臺提供的彈藥，應該是供應鏈能力。供應鏈能力具體包括什么呢？看得見的是“資源”的構成，即整合供應商提供的設計、裝修、供材、信息系統資源；看不見的則是“規則”的導向，包括供應商準入標準、甄選標準、服務標準等。“資源”只有進入“規則”的框架，才能成為可以被前臺使用的彈藥。
另一類情況里，“資源”和“規則”就是一回事。例如，金融機構的風控部門作為業務中臺提供的彈藥，應該是風控能力。他們看似常常都在說“這不行”“那不行”，但他們卻是以自己的風控知識（模型）來對具體業務進行判斷，他們的風控結論也會進入最終的產品里。他們提供了一種非實物形態的彈藥，既是資源（知識），也是規則。
對于業務中臺應該把資源池里的資源變成中間件，已經是不用爭論的共識，在考核上，自然是關注資源經營的效能（Efficiency）；但對于其如何把平臺規則變成中間件，尚且存在認知盲區，也沒有明確的考核標準。
過去，很多人把規則設計相關的職能統一放到后臺，認為后臺設計的規則只要足夠有彈性，自然就可以應對一線作戰的復雜需求。實際上，這是不可能完成的任務，或者說，這種判斷根本就是缺乏對于組織規律的認知。規則是死的，市場是活的，一定要有人基于基本規則去做不同應用場景的匹配。規則也應該有中間件，這也應該是業務中臺的主要任務。其實，如果沒有這一塊職能，業務中臺要想把后臺傳遞過來的資源經營出好效能，是不可能實現的。
所以，我們既可以說業務中臺應該對資源的效能負責，也可以說業務中臺應該為平臺的規則負責，這兩者之間并不矛盾，而是高度統一的。在過去，大多企業所謂的“業務中臺部門”似乎更強調自己在落地規則，而沒有強調自己在經營資源。他們實際上是帶著后臺的腦子走到了業務中臺，是“偽業務中臺”。
我們甚至可以大膽地推斷，大多所謂“業務中臺”部門強調自己的主要職能是“落地規則“，本身也是因為這個職能難以考核。試想，如果業務中臺要主張自己落地（堅守）了后臺的規則，“一刀切”地當個規則的二傳手，不是很容易嗎？
我的建議是，把考核倒過來，從主要考核落地規則，到主要考核經營資源的效果。只有如此，他們才會以經營資源為前提，考慮如何彈性地適配規則，為前臺找到經營空間。
進一步看，一個能夠真正“落地好規則”和“經營好資源”的業務中臺，應該擁有三項能力（如圖2）：
連接能力——連接內外部合作者的能力，能夠監管住合作者，讓合作者交付有質量的服務，相當于蓋木屋時取到合適木材。如供應鏈中臺連接供應商的能力，再如生產部門連接設計部門的能力。
整合能力——基于自身對于某一領域的理解，將各種服務進行整合的能力，相當于把木材搭建成一個木屋的基本框架。如供應鏈中臺設計各類流程和標準，讓供應商能夠各司其職，高效服務于生產。
交付能力——基于自身的基礎能力，按照前臺要求進行定制化交付的能力，相當于按照（前臺）客戶的要求對木屋進行一定的個性化。如供應鏈中臺根據前臺的特殊需求，給出彈性的服務。
圖2：業務中臺的三項能力要求
資料來源：穆勝咨詢
無論以“落地規則”還是“輸送資源”的形式輸送彈藥，本質上都是業務中臺沉淀知識的外化。知識，在這個時代是以數據為表現形式的，以數據來呈現知識，也是最高效的方式。數據中臺是業務中臺高效運轉的根本支撐。
當然，數據只是一個大概念，現在的時代，任何人都可以毫不費勁地高呼“數據就是一切”。但數據從哪里來？如何在“落地規則”和“輸送資源”上發揮作用？
讓我們先回到知識的概念。我認為，在數字化的時代，知識有三層：
指標（Indicator）——將看到的事實變成數字，進入一個絕對標準化的對話頻道。例如，將人才的某項素質變成分值。
模型（Model）——連接數字，說明數字之間的關系。在程序設計的語言里，有點像函數（Function）或子程序。例如，按照素質模型的5項維度來計算人才素質的綜合得分，這就是一個簡單的模型。
框架（Framework）——連接模型，說明模型之間的關系。在程序設計的語言里，有點像類庫（Class Library）。一項“落地規則”或“輸送資源”的賦能，一定是依靠綜合知識的支撐，一定需要調用某個領域的若干模型。例如，要為前臺經營單元輸送人才，需要綜合經營單元里角色的素質、經驗、技能等級等模型，甚至要考慮人才的業績產出節奏，再計算出候選人的適配程度，選出最合適的人。
數據，實際上是經過“指標”計量之后，在“框架”和“模型”里頻繁計算后，得出有價值的資產。數據讓規則適用更加明確，讓資源分布更加清晰，從而大大提升了企業的各種效率。
數據中臺的建設，我以前曾將其稱為“全域數字化打通”。其實，數據中臺應該稱之為“業務中臺的數據化”。我的意思是，如果沒有業務中臺的建立，強行建立數據中臺是很難打通各類業務的。而業務如果不能打通，那么數字化可能就是隔靴搔癢：一是收集到的數據就不可能有太大價值；二是數據的結果也很難產生足夠的業務影響。最終，數據中臺可能有名無實。
數據中臺的意義在于：一方面，它連接了需求側的各種應用場景，各種用戶需求被翻譯為數字，便于企業最大程度進行消化；另一方面，它連接了供給側的各大職能，研發、采購、生產、客戶關系等職能一體化協同，高效回應用戶需求。這種“連接力”的根本原因是，數字是最沒有爭議的溝通頻道，與傳統溝通方式相比，威力不是一個量級。
數據中臺必然建立在IT架構上，但在這個方向上，尚且存在分歧。
傳統的IT架構匹配的是傳統的金字塔組織，企業在信息化的過程中，按照職能劃分，建設了若干具有重復功能且缺乏連接的系統，被戲稱為“重復造煙囪”。顯然，將能夠共享的能力建設成為統一的平臺，才能適應平臺型組織的趨勢。
有的企業在寄希望于“微服務”這種模塊化技術構架，這是不可取的。微服務依然是基于獨立業務形成的“煙囪式解決方案”，不同之處只是在“煙囪”之間搭建了橋梁（通過標準協議進行訪問），形成了一種松散耦合的效果。從數據層面來看，微服務的數據只能通過接口進行交互，無法在數據庫層實現相互訪問。
一個不容回避的事實是，構建系統如果不能從全局出發，而只是在各項業務上尋求局部最佳解決方案，必然是低效的。一方面，局部的最優方案大多并不是整體的最佳方案，而不斷尋找最優方案的過程中增加的復雜性，將導致更大的系統復雜性；另一方面，如果業務無法連通，數據困死在煙囪內部，必然喪失整個系統可觀的協同效應。
如果構建系統要從全局出發，組織上就不能分而治之，一定要有一個統管全局的數據中臺部門。在此基礎上，為了避免數據中臺陷入“事后看數據”的誤區，還應使其與業務中臺緊密連接，形成一個協作閉環（如圖3）：
首先，業務中臺生產數據并傳遞給數據中臺；
其次，數據中臺處理數據，產生結論后（如各職能的最優決策建議），分享給業務中臺；
再次，業務中臺使用結論后，又產生了新的、數量更大、顆粒度更細的數據，給予了數據中臺更多的“原料”。
最后，數據中臺通過處理更多更優質的數據，產生了更高質量的結論，讓業務中臺更靠近用戶的真實需求，并能產生更多更優質的數據。
圖3：業務中臺與數據中臺的協作閉環
資料來源：穆勝咨詢
這個閉環是無限循環的（Infinite Loop），每循環一圈，企業就能產生更大的競爭優勢——供需的連接更加緊密。而這種競爭優勢的集中體現，就是“數據資產”。更可怕的是，這種優勢的增加是不可逆的。另外，這種競爭優勢一旦超過一個閾值，企業的霸主地位就再也無法被撼動。其實，這才是若干清醒的企業瘋狂追逐數字化的原因。
從組織的角度，中臺被翻譯為Middle Office；從IT設施架構的角度，中臺也被翻譯為Middle Platform。所以，不少人將業務中臺理解為一個IT架構、工具或產品，例如，阿里打通淘寶和天貓的五彩石項目就被普遍理解為一個IT架構上的創新。
從IT角度建設數據中臺的思路，應該說已經相對成熟，這得益于這個賽道近年來的蓬勃發展。我們發現，從云徙科技、奇點云等企業開始，幫助企業建立數據中臺已經成為了一個頗有想象空間的生意，還獲得了大量融資（圖4-圖5）。
圖4：2017-2021年數據中臺服務商融資筆數
資料來源：天眼查，穆勝咨詢
備注：樣本為天眼查中含“數據中臺”標簽企業
圖5：2017-2021年頭部數據中臺服務商融資金額
資料來源：天眼查，穆勝咨詢
備注：頭部數據中臺服務商指樣本企業中單筆融資金額超過1億RMB的服務商。
但我還是要強調，數據中臺并不是一個成熟的IT產品，而應該是一個解決方案。數據中臺的服務商應該擁有一個方法論，但這種方法論必須導入企業，基于企業所能夠提取的數據，對數據進行加工，并對數據流轉機制進行設計后，才能形成企業自己的數據中臺。部分服務商號稱自己有數據中臺的成熟產品，這相當于兜售萬能靈藥，是相當不靠譜的。正是因為不少服務商的冒進，這個賽道由最初的高歌猛進，逐漸走向了泡沫刺破后的穩定。2021年度，無論從融資筆數還是從頭部企業的融資額來看，數據中臺賽道的熱度都在回調。
進一步看，即使將數據中臺理解為解決方案，也并沒有觸及本質，可能會導致企業在中臺建設中迷失。無論是業務中臺還是數據中臺，說到底都是組織建設問題，IT系統是組織結構的一種呈現形式。
早在1967年，著名計算機科學家、程序設計師和黑客麥爾文·康威（Melvin Conway）就曾經提出過一個觀點，后來被總結為“康威定律”——設計系統的組織，其產生的設計等同于組織之內、組織之間的溝通結構。這個定律中，最基礎的一個觀點就是——組織溝通方式會通過系統設計表達出來。
下面，我將嘗試闡述穆勝咨詢幫助企業建立業務中臺的思路，再基于“業務-數據”的聯動關系，引出數據中臺的建設思路。
業務中臺一定是要沉淀出可以“被共享的能力”，如果前臺依靠自己的本地能力解決問題，那就與業務中臺無關。而要實現能力的沉淀，業務中臺部門應該有三層結構（如圖6）：
基石層——聯動后臺的界面，確保了對后臺資源和規則的感知。這個部分負責把后臺提供的資源和規則初步轉化為知識（即“框架化”和“模型化”）。同時，他們也要負責向后臺反饋，這可能引發整個職能條線（后臺→中臺→前臺）建設思路的變化。
夾心層——知識的應用層，確保了知識的彈性。這個部分在基石層提供知識后，通過應用場景的采集和分類，形成方向性的解決方案（這種方式也被稱為“業務中臺的碎片化”）。同時，他們也要負責基于反饋來修正方向性的解決方案。
BP層——向前臺派出的BP（Business Partner），確保了對于市場溫度的感知。這些BP進入前臺團隊，與他們協同作戰，在感知市場溫度的前提下，確保解決方案能夠定制化交付。同時，他們也要負責將市場的反饋向企業內部進行傳遞。
圖6：業務中臺的三層結構
資料來源：穆勝咨詢
有一個說法是，業務中臺應該專注于沉淀能力進行共享，因此應該與前臺部門進行邏輯分離。這種說法有一定的道理，要提供被共享的能力，一定要從前臺業務中抽象出模型和框架，就不能把太多的精力放到參與具體業務中。但如此一來，卻容易造成業務中臺不接地氣。而上述的三層結構完美解決了這個問題，至少，在我們的咨詢項目實踐里，這種組織設計是比較受企業認可的。
數據中臺的結構顯然應該和業務中臺有很大程度上的相似性，也應該是三層結構（如圖7）：
基石層——基于企業全局構建IT系統（或者稱DT系統），形成數字化的底層框架。同時，他們也要負責匯總反饋數據，修正底層框架。
夾心層——基于底層框架，形成次級框架和主要的模型，對接每類應用場景，以產品形式支撐每個方向的解決方案。同時，他們也要負責基于反饋來清洗數據，修正模型和框架。
BP層——向業務中臺派出的BP，這些BP進入業務中臺團隊，確保數據中臺提供的產品實現服務化，即讓商業智能（Business Intelligence）完美落地。同時，他們也要負責基于業務邏輯抓取數據。
圖7：數據中臺的三層結構
資料來源：穆勝咨詢
直觀上看，夾心層和BP層的建設應該是最難也是最亟需的。實踐中，不少企業都對我們提出了此類要求。但他們幾乎都忽略了，自己的基石層太過羸弱，根本無法支持夾心層和BP層。于是，他們推出的BP層幾乎都無法融入派去的組織模塊，他們的夾心層也會做出大量華而不實的“產品”，雙中臺的建設也會因此走向失敗。
我們的項目經驗揭示了兩個中臺建設規律：
其一，先有業務中臺建設，再有數據中臺建設。解決了業務中臺，數據中臺的建設事半功倍。
聚焦到業務中臺建設，其本質就是一個“組織轉型項目”，具體包括了業務中臺的流程、架構、考核、激勵、知識管理等一系列子模塊，這是企業走向數字化的前提。說白了，這類項目既是在幫助企業為各職能條線的運作補課，又是在幫助這些職能條線實現更大的賦能彈性。
其二，建設基石層、夾心層、BP層投入的項目時間應該是5：3：2。解決了基石層，夾心層和BP層的問題迎刃而解。
基石層建設的難度在于，大量職能條線基本都是憑“手感”在運作。他們既沒有能力說清楚規則，更沒有意愿說清楚規則。就前者來說，需要有理解和重塑業務的能力；就后者來說，需要有推動組織轉型的能力，巧妙地撬動各個職能條線去改變的動機。
所以，無論從哪個角度說，企業的中臺建設可能都需要外部咨詢機構的賦能。但這種賦能絕非不是兜售“萬能解藥”那么簡單。
最后一個需要被解決的問題是——究竟是組織轉型推動數字化轉型，還是數字化轉型推動組織轉型？不少企業在兩者之間糾結徘徊，其實大可不必。
一方面，如果組織不變，數字化轉型必然事倍功半。
第一個理由是如果僅僅將數據中臺作為一種IT工具，不可能打通部門墻。
數字化轉型讓各部門之間的數據形成連接，共享可視，而數據自動形成的決策也會相對中立，從而大大加強協同。但不要忘了，用數據的始終是人，如果沒有組織轉型，員工的責權利沒有變，每個人都可以找到理由不使用數據，尤其是在數據中臺尚未成熟時，這些理由更是可以信手拈來。
第二個理由是數字化轉型著重依賴的IT部門不可能強大到撐起整個數字化轉型。
當前，大量的企業自然是以CTO或CIO帶領IT部門作為數字化轉型的龍頭。最開始，他們也是信心滿滿地投入戰斗，但越推動就發現越尷尬。大量的業務部門連標準化都沒有實現，如何進行數據化甚至數字化？但業務部門可不管這些，他們把IT部門當成萬能的機器貓，要求他們無限“賦能”。可不是嗎？我輔導的企業的某位業務大佬的話很有代表性——“數字化轉型不就是讓業務變得更好，給我們賦能的嗎？”IT部門有苦難言，卻又無言以對，只能被逼充當“產品經理”，但這相當于要他們在沙堆上建高樓，效果可想而知。
另一方面，如果沒有數字化，組織轉型也必然事倍功半，或者說，沒有經過數字化轉型加持的組織轉型，可能會損失可觀的轉型紅利。
當組織內的部門、團隊、個人在一體化的數據中臺上實現連接，此時的協作是最穩定而高效的。所以，當組織結構的改變帶來業務模式和相應數據流轉機制的改變，就應該通過數字化轉型來固化和強化改革成果。而平臺型組織的架構決定了，企業是以用戶為中心，各組織模塊并聯協作的。這類組織模式需要信息以數字的方式進行高度共享，沒有一體化的IT平臺，根本無法達成這個要求，這必然需要數字化轉型。
這里舉個實際的例子。穆勝咨詢輔導一家汽車模組制造企業轉型平臺型組織，當項目能看到雛形時，我們就建議他們重新評估數字化轉型的重要性。因為，當前中后臺已經明確了市場化的激勵機制，即對賭之后的超額利潤分享，如何讓這種激勵機制落地下去就是一個只有數字化才能解決的事。
隨便舉一個小問題吧。不同難度的項目，項目參與者應該有不同提成比例吧（與公司分享利潤）？而項目難度又是由什么決定的呢？由設計難度、生產難度、供應鏈難度、客戶穩定性等十幾個因素決定。每個因素變了，項目的難度等級都可能變化。而項目難度變了，整個項目團隊的規模就應該變化，項目團隊規模變了，提成之后的利潤分邊（給每個人的）又會動態變化。市場的瞬息萬變，只有通過數字化系統才能消化，否則，組織轉型無法深入。
最后，我們需要戳穿一個一直爭論不休的偽命題——中臺建設究竟成不成立？
有人以大廠為標桿，一直關注大廠在“拆中臺”還是“建中臺”，并以此作為中臺建設是否成立的論據。這種思維是狹隘的，陷入了非此即彼的誤區，實際上還是沒有理解組織和數字化轉型之間的關系。
企業發展的階段不同，面對的市場不同，有的企業在“建中臺”，有的企業在“拆（舊的）中臺”，但他們一定會“建（新的）中臺”。業務中臺和數據中臺的邏輯是恒定的，不會消失。
