職場中，我們需要承認(rèn)一個令人不安的事實(shí)：成長迅速的人既清楚如何與同事合作，也知道怎么和他們競爭。他們非常明白工作關(guān)系對自身和組織利益的影響。在仔細(xì)考慮風(fēng)險、權(quán)衡得失的基礎(chǔ)上，他們會冷靜地做出決定：在每個同事身上作出多少投資？何時適當(dāng)后退一步？
職場中的各種關(guān)系都隱藏著風(fēng)險——不僅是存在明顯沖突或競爭的關(guān)系，還有那些你很樂于與之合作，或者在很大程度上能夠彼此獨(dú)立開展工作的關(guān)系。因?yàn)椴煌嫦嚓P(guān)方總有不同的日程安排，這些日程并不能永遠(yuǎn)保持一致，隨著時間的推移可能會有更多分歧。
我們研究工作中的合作競爭關(guān)系已超過25年。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，職場人士應(yīng)對它的方式可以成就或毀掉他們的職業(yè)生涯。將工作中的關(guān)系簡單視為消極或積極很容易，但職場關(guān)系幾乎都是兩者的結(jié)合，需要仔細(xì)考慮才能進(jìn)行管理。要想有效做到這一點(diǎn)，你必須首先了解自己和同事在沖突-協(xié)作范圍中的位置。
一旦弄清楚你與同事之間的關(guān)系類型，你就可以運(yùn)用各種策略進(jìn)行管理。這就要求你從現(xiàn)有的情緒和行為動態(tài)中退后一步，仔細(xì)分析個人情況。考慮你的多元化利益和共同利益如何與組織的目標(biāo)保持一致。問問自己，它能給你和對方帶來哪些好處？對方的利益會給你帶來何種風(fēng)險？你可以容忍到哪一步，又必須防止哪些方面？你要如何保證合作帶來的益處？
在直接沖突中，對手會試圖拿走你期望或需要的東西。這是一種零和關(guān)系，只有一方獲得獎勵而另一方失去時，例如升職或美差，這種關(guān)系才會結(jié)束。以吉姆和簡為例。他們是一家大型私人財富管理公司高級常務(wù)董事候選人。幾個月來，簡一直在爭取一個潛在客戶。如果她成功了，這可能成為她升職的決定性因素。她從一位初級助理那里得知，吉姆也在努力贏得這位高凈值人士，盡管他知道簡已經(jīng)在和對方聯(lián)系。他以前就這樣做過，所以簡越來越討厭他。
如果簡忽視這個情況，吉姆無疑會變本加厲。如果他贏得了這個客戶，他不太可能分享任何成果。鑒于吉姆的掠奪行為廣為人知，簡的同事和下屬可能會因?yàn)樗裏o法自保而失去對她的尊重。但是，如果簡與吉姆直接對抗，可能會迫使其他人選擇站隊(duì)。害怕吉姆報復(fù)、想要支持勝利一方、認(rèn)為簡很小氣或只關(guān)心公司底線的同事可能會選擇拋棄她。
為了處理這個情況，簡需要在保證后路的前提下找出最佳的反擊方法。這需要在情感上成熟自律。她可以首先考慮對方的優(yōu)勢。（你要非常了解自己的對手，甚至承認(rèn)他可能很難被擊敗。）哪些客戶價值可能是吉姆具備但簡缺乏的？她可以作出哪些補(bǔ)救？她還需要重新審視這個問題在競爭中的重要性。這筆交易對她的晉升的重要性。接下來，她應(yīng)該考慮變通辦法或者對抗措施。也許她可以讓吉姆贏得這場勝利，轉(zhuǎn)而以其他方式將自己的價值展現(xiàn)給高層領(lǐng)導(dǎo)。如果她確定贏得該客戶是她晉升的關(guān)鍵，她可以接觸吉姆的一些潛在客戶，以此作為籌碼，與吉姆討論雙方應(yīng)該如何制定并遵守一定的界限。在沖突關(guān)系中，你需要根據(jù)具體情況明確取舍。對抗很有必要，但是代價很大，因此要與盟友密切合作，千萬不要獨(dú)自沖上戰(zhàn)場。
在工作場所中，薪酬和機(jī)會分配一般通過評估和比較員工績效進(jìn)行，因此這種類型的競爭非常普遍。你和同事想得到同樣的東西，但資源有限。與赤裸裸的非輸即贏的沖突不同，競爭環(huán)境提供了一些靈活性，因?yàn)槿匀豢梢栽谄渌x擇中找到價值，盡管那些價值吸引力較小。
來看邁克爾和艾倫的例子。老板要求他們共同負(fù)責(zé)一個重點(diǎn)項(xiàng)目：制定公司全新的多樣性、平等和包容計(jì)劃。項(xiàng)目的成敗將影響兩人的職業(yè)發(fā)展。邁克爾愿意與艾倫合作，但對他不確定自己是否可以和她合作，因?yàn)榘瑐愃赜袑ν侣渚率牟涣济暋ｋm然他相信合作可以產(chǎn)生好想法，但他又擔(dān)心，當(dāng)他們向高層領(lǐng)導(dǎo)提出建議時，艾倫會暗示最受歡迎的想法是她提出的，而更有爭議的則是自己提出的。
在制定與艾倫打交道的策略時，邁克爾需要考慮幾個風(fēng)險。如果他一開始就提出自己的擔(dān)憂，艾倫很可能會認(rèn)為這是一種攻擊，或者認(rèn)為他是一個偏執(zhí)狂而不予理會，因?yàn)樗€沒有任何不好的舉動。如果他只是真誠地與艾倫合作，他可能會面臨自己擔(dān)心的不平衡結(jié)果：艾倫會將所有功勞歸結(jié)于自己的出色工作，而將失誤歸咎于他。如果他效仿艾倫以前的做法，使用不誠實(shí)的策略——例如隱瞞關(guān)鍵信息，并試圖與她進(jìn)行秘密競爭，他可能會樹立與她一樣的不佳口碑。
在這種情況下，正確的做法是弄清楚你和競爭對手的目標(biāo)哪些具有一致性，并且以此開始努力，提高獲得良好結(jié)果的幾率，同時最大限度減少不必要的目標(biāo)。例如，邁克爾和艾倫都不希望這個項(xiàng)目失敗，并且都致力于提高公司的DEI指數(shù)（DEI是多樣性Diversity、平等Equity和包容性Inclusion的縮寫——譯者注）。在與艾倫的每一次談話中，邁克爾都想要強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)以及作為一個團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的重要性。通過消除可能被艾倫試圖用于逐漸削弱他的場景，也許他可以約束艾倫的競爭行為。一種選擇是讓艾倫同意成立一個由多部門成員組成的特設(shè)審查委員會，提供反饋意見并支持最終建議。或者也許他可以說服艾倫，應(yīng)該由老板來展示成果，而不是他們自己。通過認(rèn)識到競爭的推動因素，競爭者可以找到減少競爭的方法。
表格的中間是獨(dú)立性。這需要有意識地盡可能減少對他人的依賴，不能規(guī)避問題而要試圖解決問題。以斯科特為例，他覺得同事奈杰爾經(jīng)常欺負(fù)他。為了避免與奈杰爾打交道，斯科特讓老板重新劃分了他們各自的職責(zé)范圍，這樣他們就可以減少互動和交流——僅在團(tuán)隊(duì)其他成員都參加的正式會議上見面。
這種方法面臨的一個挑戰(zhàn)是難以長期維持。斯科特應(yīng)該考慮，如果情況改變，他突然不得不重新與奈杰爾接觸，他該如何應(yīng)對？另一個挑戰(zhàn)是，避開奈杰爾可能也會導(dǎo)致斯科特與可能幫助他更好完成工作的潛在盟友，以及認(rèn)為他不合群并將個人利益置于團(tuán)隊(duì)利益之上的隊(duì)友——隔離開來。鑒于這些危險，我們不是很推薦這種方法。相反，面臨斯科特這種情況的人應(yīng)該將這種關(guān)系視為沖突或者競爭。
在合作關(guān)系中，你和對手有共享的關(guān)鍵利益，也擁有不同利益，因此你可以選擇在你們確實(shí)具有一致利益的特定問題上進(jìn)行合作，在沒有共同利益的問題上不進(jìn)行競爭。你們不需要彼此喜歡，或進(jìn)行任何物質(zhì)或長期投資。這只是一個互惠互利的交易，各方都提供了一些有價值的東西。
以穆罕默德和羅伯托為例。他們共同承擔(dān)了一項(xiàng)超出了正常職責(zé)范圍的任務(wù)：將他們關(guān)于金磚國家（BRIC）的專業(yè)知識匯集起來，為組織做出經(jīng)濟(jì)預(yù)測，從而向企業(yè)客戶銷售他們的研究結(jié)果和分析。如果報告能夠引起媒體關(guān)注，吸引新的用戶來訂閱他們公司的定期年度預(yù)測，并建立公司的信譽(yù)和地位，他們都將受益匪淺。
這種關(guān)系中的風(fēng)險遠(yuǎn)低于合作伙伴發(fā)生沖突或者競爭的關(guān)系。主要的危險源于事情可能會發(fā)生變化。例如，如果穆罕默德突然獲得了一個很費(fèi)時間的機(jī)會，可以與他所在地區(qū)的一個重要客戶的CEO直接合作，他將不得不決定是否接受這個機(jī)會，并減少在與羅伯托合作項(xiàng)目中的責(zé)任。為了應(yīng)對這些意外情況，穆罕默德和羅伯托可能會在合作開始就達(dá)成一致：出于某些原因，可以減少或終止他們對項(xiàng)目的責(zé)任，并承諾在他們需要這樣做時提前一定時間通知對方。
如果雙方有許多關(guān)鍵的共同利益，并且投資于這種關(guān)系可以使雙方受益，通力合作就會發(fā)生。當(dāng)薩拉和瑪利亞姆各自的雇主指派他們共同領(lǐng)導(dǎo)一個小型試點(diǎn)企業(yè)時，他們就處于這樣一種關(guān)系。該企業(yè)將薩拉所在公司的教練-客戶匹配技術(shù)與瑪利亞姆所在公司的深厚教練經(jīng)驗(yàn)和客戶名單結(jié)合起來。這項(xiàng)任務(wù)需要創(chuàng)建新的共享流程來管理教練、招攬客戶，并且確定在出現(xiàn)問題時由雙方共同承擔(dān)責(zé)任。這項(xiàng)工作可能非常艱巨，但卻令人感到愉快；他們都要學(xué)習(xí)新事物，并且有望建立起兩家公司無法單獨(dú)創(chuàng)建的企業(yè)。
雖然這種關(guān)系會給予人安全感，并且承諾最大程度的互惠互利，但是如果利益發(fā)生變化，他們的脫離難度最大，因?yàn)殡p方的資源已整合在一起。因此，薩拉和瑪利亞姆從一開始就應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，花費(fèi)一定的時間了解他們各自以及所在組織應(yīng)該對這項(xiàng)工作承擔(dān)的責(zé)任。這應(yīng)該包括為不同的場景制定詳細(xì)的計(jì)劃，概述對每位共同領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的影響以及相應(yīng)措施。例如，如果一家公司想要退出，而另一家公司想要成為主要資助者，并且堅(jiān)持由其派出的代表來經(jīng)營該企業(yè)，這時該怎么辦？另一方會愿意繼續(xù)充當(dāng)次要角色嗎？或者，如果一家公司接手了這個項(xiàng)目，希望薩拉和瑪利亞姆繼續(xù)共同領(lǐng)導(dǎo)，他們會愿意嗎？
我們在工作中都需要應(yīng)對一系列的合作競爭。理解并弄清楚如何優(yōu)化它們至關(guān)重要。解決方法并不是尋找積極關(guān)系，避免消極關(guān)系。我們要認(rèn)識到，相互依賴的同事之間不可避免會出現(xiàn)沖突和競爭，但是我們?nèi)匀豢梢垣@得回報；保持獨(dú)立似乎是可行，但也不是長久之計(jì)；你和合作伙伴的目標(biāo)將隨著時間的推移而發(fā)展，事業(yè)有成不僅取決于其他技能，同樣取決于關(guān)系管理。如果做法得當(dāng)，你和組織都將受益。
關(guān)鍵詞：職場
蘭德爾·彼得森（Randall S. Peterson）克里斯汀·貝法爾（Kristin J. Behfar）| 文
蘭德爾·彼得森是領(lǐng)導(dǎo)力研究所（Leadership Institute）的創(chuàng)始主任，也是倫敦商學(xué)院的組織行為學(xué)教授。他與格里·布朗（Gerry Brown）合著有《董事會中的災(zāi)難：每個人都應(yīng)該了解的六種功能障礙》（Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand）（Palgrave Macmillan出版，2022年）。克里斯汀·貝法爾是倫敦商學(xué)院的客座教授。
陳戰(zhàn) | 譯 孫燕 | 校 騰躍 | 編輯
