代工廠轉型是歷年被討論的話題，特別是隨著各種新消費品牌崛起，代工廠更是被推到了時代機遇的門口。但是，如何抓住這波趨勢、順利轉型，令很多代工廠無從下手。
谷倉結合小米前5年的方法論和元氣森林等案例分析，代工廠想突出重圍，最重要的是要有敢于突破的勇氣和決心，其次是擁有跨界思維，積極擁抱新變化，最后是借鑒被驗證過的方法論，比如：
跨界打劫+降維打擊，轉型的思維破局
避開巨頭+細分品類，側翼戰奇襲突圍
用戶至上+產品為王，攻堅利器奠根基
冪次定律+效率極值，以快取勝甩差距
……
代工廠“代工”賺錢的時間窗口已經漸漸關閉，現在已經到了不得不轉型的階段，而怎么轉，或許他們需要向“優秀者”更系統的學習。
在近幾年崛起的新消費品牌里，有一個很明顯的趨勢，相當部分新晉勢力來自其它行業，并且對新賽道形成降維打擊。
最知名應該屬小米生態鏈企業和元氣森林，小米生態鏈企業移動電源項目來自張峰團隊，之前是做手機的；華米手環來自黃汪團隊，之前是做智能手表的；耳機項目由謝冠宏負責，之前參與過蘋果ipod和亞馬遜Kindle的開發。
而元氣森林的團隊，大家都知道，創始人唐彬森之前從事的一直是互聯網&游戲行業。
所以，為什么移動電源、手環、軟飲等新消費賽道能崛起的原因，很大一部分是來自手機、互聯網等團隊的降維打擊。
降維打擊有什么意義？
第一，它將更高、更嚴苛的產品標準帶入了傳統行業，打破了原有的舒適區，產生了鲇魚效應，激活改造了一個產業。
比如，用做手機的標準去做家電，這樣的標準和思路幫助很多小米生態鏈企業在產品細節上實現了突破。
第二，降維攻擊時，因為沒有經驗，人就會更加謙遜、精進，向不同行業的人請教，不放過每一個細節，積極的解決問題，這樣做的結果往往會超出預期。
第三，降維攻擊時，因為沒有本行業的經驗，所以不會思維設限，只要想做，就會像阿甘一樣，克服一切困難達成目標，很多行業奇跡都是由這樣的團隊完成的。
軟飲應該是近兩年“降維打擊”最典型的行業之一。這一切來自一家成立僅6年的公司-元氣森林，憑借旗下氣泡水、乳茶等品類，元氣森林一躍成為“無糖飲料”的代表。
其創始人唐彬森也被外界所好奇，為什么一個做互聯網和游戲行業的人能打破幾十年的軟飲格局，在國外國內巨頭的圍攻下，成為一個品類的代表。
如果仔細研究過，就會發現唐彬森進入軟飲行業是明顯的“高維打低維”，他的市場打法也明顯的帶有互聯網&游戲公司的色彩。
以產品測試為例，相較為傳統消費品公司采用的焦點訪談法，價格貴、耗時長，元氣森林把游戲產品的測試方法“復制”到了飲料產品身上，以成本更低、速度更快的方式完成SKU的積累。
代工廠最大的問題是常年生產代工的模式，導致其對外界變化缺乏一定的敏感性，同時對現有經營模式存在路徑依賴。現有模式打破對內缺乏內生力量，對外缺乏外界刺激。
在小米、元氣森林等案例面前，代工廠轉型最關鍵的是要有跨界思維、空杯心態，不同學科、思維的交織或許迸發出不同的能量。其次，代工廠自有品牌的打造應該更科學、更有條理。
小米生態鏈很多企業和元氣森林期初都是避開巨頭林立的成熟市場，開辟了區別于大品牌的細分品類，例如，小米避開格力、美的等、切入小家電市場，元氣森林避開可口可樂、百事，進入無糖飲料市場。
同時，小家電和無糖飲料是典型的“螞蟻市場”，即行業第一的品牌市場份額不超過10%，其他被小品牌、小公司瓜分，沒有絕對的品牌領導者。
以無糖飲料為例，早在30年前可口可樂就推出過無糖款，但是用戶的接受程度不高，所以直到元氣森林出現之前，這個行業還是“有品類無品牌”的狀態。
《定位》理論認為品牌不僅要不斷足用戶的需求，更重要的是占領用戶的心智，在用戶想到該品類產品的時候就能想到自己的品牌，在用戶看到其他品牌的時候也能想到自己的品牌。
但是人類的心智是有限的，同品類產品，用戶最多能熟悉7個品牌、記住2-3個品牌，并且更換成本極高。
因此，新品牌攻打傳統品牌，最難的不是產品品質和質量上的比肩，而是根植于消費者腦海中的心智之戰。
而在傳統品牌占據大部分人心智的情況下，對新品牌來說，最好的方法是開辟細分品類，滿足垂直人群的需求，成為細分品類的代表，搶占消費者的心智。
以元氣森林為例，在可樂、百事兩分碳酸飲料天下，康師傅、統一占據較大茶飲份額的背景下，其切入有品類無品牌的“無糖飲料”細分賽道，獲得了先發優勢。
對于代工廠來說，擺脫代工“命運”，最重要的是打造自有品牌，而在布滿巨頭的成熟市場與其競爭，無疑是以卵擊石，吃力不討好的事兒。
最好的辦法是，依靠自己的產業基礎，避開巨頭的鋒芒，在其領土旁開辟細分賽道，找尋“螞蟻市場”，成為細分賽道的領跑者。
如果說小米和元氣森林的細分賽道獲得了先發優勢，那么以“用戶為中心”的產品邏輯，則是其乘勝追擊、突出重圍，建立護城河的根本。
以元氣森林為例，在其氣泡水推出之前，已經有多家品牌推出過無糖飲料，其中不乏可樂和百事等國際巨頭，但為什么是它引導了這波“無糖軟飲”的風潮。
原因無它，“口感”。作為飲料最重要的產品特征，元氣森林之前，幾乎所有的大廠無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成的代糖。
從原理上說，代糖的甜度越接近蔗糖，越讓人感覺自然，即“口感”越好，但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150倍到250倍，很難調配出自然口感，同時還包含很大熱量。
而元氣森林卻用赤蘚糖醇成功解決了口感的問題，其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易還原出自然蔗糖，且幾乎不含熱量。
為什么其他品牌商沒有使用赤蘚糖醇，是沒有發現嗎？恐怕不是，赤蘚糖醇19世紀就被發明，15年前就在中國工業化生產了，最根本的或許是成本問題。
通過公開數據計算，使用赤蘚糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍，這恐怕是以規模和利潤為中心、而非以用戶為中心的巨頭不想嘗試的。
就算消費者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，赤蘚糖醇更接近0糖0卡，但對品牌商來說，更換成本更高的原料、承受新口味受眾太小的風險，也是不能容忍的。
公司以規模和利潤為重心，向員工和股東負責，無可厚非，但是過于經濟的衡量，恰恰可能錯失“以用戶為中心”的初衷。
唐彬森在公開演講中多次談到，“移動互聯網時代的法則，不要試圖去蔑視用戶，他們會用腳投票；這是一個用戶需求至上、產品為王的時代。”
小米的“與用戶交朋友、讓利給消費者、綜合凈利潤率不超過5%……”，是最早發現這一趨勢的體現。
對于代工廠來說，產品生產不是難事，但是精進產品品質還需要持續的努力。時代在變，用戶的需求在變，但商業的本質沒有變，以用戶需求為重心，修筑產品的護城河，才有可能在這個時代脫穎而出。
雷軍曾說過小米模式的本質是“效率”，互聯網思維的本質是提升效率。效率不僅體現在執行力上，更深入到公司的各個維度。
小米手機剛上市，以“成本價”銷售的模式引起了外界的好奇，很多研究認為小米是把免費模式從軟件領域帶到了硬件領域，小米硬件不賺錢，靠軟件和服務賺錢。
發表這類觀點的人顯然沒有真正了解小米，能把手機做到“高質低價”的根本原因是把效率做到了極致。從產品的研發到運營、到生產制造、到銷售，再到售后服務，提升每一個環節的效率。
“去掉一切不必要的中間環節”成為小米最重要的理念，通過一系列重塑，小米最終可以直面用戶，實現了產品流、信息流和資金流的直達。
產品流是指，小米銷售的產品以自有品牌為主，在小米官網下單，產品直接從小米倉庫送到消費者手中，沒有其他中間環節。
資金流直達是指，消費者下單后，無論是小米支付還是其他互聯網支付方式，完成交易后，資金可直達小米（天貓、京東第三方平臺要6-12個月，貨款才會到廠家手中）。因此，資金周轉率高成為小米模式的一大特色。
最重要的信息流直達，指的是“和用戶交朋友”的踐行。消費者在收到商品后，有任何的問題都可以在評論區留言，或者在小米論壇上討論，小米擁有的數千人客服自營團隊與工程師一起，與用戶交流、改進、優化。
早年唐彬森在公開演講中也提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就是靠效率取勝。
他將其歸納為冪次定律：如果一個人有三個億，每天的增長系數是1.1，另一個人有10萬塊，每天的增長系數是1.2，那么一段時間后是后者更有錢。所以這個“系數”比基礎更重要。
換句話說，如果一個擁有強大市場優勢的大公司，每年的創新效率系數是1.1，而后起強勁的中小公司，每年的創新效率是1.2，那么可能不久，這家后起公司就會超越這家大公司了。
唐彬森的話有他個人早年的深刻體會，大公司資源近乎無限，很多問題都依靠錢來解決。因此員工的時間大部分花在了“向上管理”上，每天想的是如何做PPT匯報、如何拿預算、幫老板完成KPI，其“增長系數”自然受到很大制約。
而小公司在資源極度緊張的情況下，保持高效運作，卻能大大的提高這個系數，成為取勝的關鍵。唐彬森早年創業項目智明星通YAC殺毒軟件，就是基于這個原理戰勝了擁有百倍預算的巨頭。
代工廠相比大公司有著更靈活的組織形態，也有著更多的效率提升空間，但最重要的是要有冪次定律的概念，相信效率的力量，像小米一樣把效率孕育在每一個環節。
代工廠轉型是系統性命題，小米和元氣森林作為近幾年消費領域的優秀選手，提供的也是過往經驗的總結，代工廠想轉型，還需要基于自身進行系統性梳理。
祝福，所有代工廠都能成功轉型！
參考資料：
增長黑盒：12000字解讀元氣森林，套利與降維的游戲
