組織驅動產品是字節的生存模式，這跟騰訊正好相反。很難講，哪種模式是更為先進的生產力和生產關系代表。內在的生命力和動力不是來自產品，而是組織，組織最終指向的可不是掌舵人？
提出這個命題時，如你所感所知，互聯網的高歌猛進已經成為過去式。關停并轉，這個傳統用語頻繁發生在明星公司身上。
比如字節，剛剛過去的二月，這家公司關閉成立僅100天的跨境女裝獨立站Dmonstudio，又以2000萬元的價格出售了旗下海豚股票APP。
兩個非核心戰略產品的結束，并不會影響字節的基本盤，也不能說明字節操盤業務的能力。
但作為一個流量大戶，尤其坐擁國民級應用抖音，在核心產品增長放緩的時候，對新業務進行孵化和能量輸送，顯得重要和緊迫。
這關乎公司的接力和續航。
巨頭的做法通常是，以中央型、主干道、國民級產品為核心，大號帶小號，形成交叉存在的產品矩陣，這種關系可能是對前端用戶需求的互為承接，也可能是上下游產業鏈的緊密咬合，由此構成真正意義上的護城河。
從PC到移動，AT持續領跑，正是源于他們核心產品的孵化能力。就像樹干，不斷長出枝椏，根深葉茂，生命力才能旺盛。
騰訊擔任主干道使命的產品，先是QQ，然后是微信。早年間入職騰訊的產品經理，最先接受的教育是，「到了咱們這個公司，關鍵的關鍵是怎么利用平臺拉動。」
曾有企業家曾感嘆，在QQ的土壤里，插根扁擔都能開花。說的正是平臺拉動新產品的能力。
QQ空間、QQ音樂、QQ游戲，QQ郵箱等，無不是依附于QQ而生存，繼而自立。甚至在QQ這個母體能量減弱時，周邊產品依然具備一定的生命力。以QQ音樂為核心的騰訊音樂，還在美國拆分上市。
移動時代，這種關系更為直白。微信繼承了QQ的關系鏈，之后幾乎承擔了整個騰訊集團的能量補給和戰略響應，從小程序、視頻號、支付的C端需求，到云服務、智慧零售這樣的B端服務，無一不在微信的羽翼保護之下。
如果騰訊因為掌管即時通訊通道顯得特殊，我們也可以看看阿里的業務演進。
阿里今天的商業體系，核心源自淘寶。這個擁有近20年歷史的產品，至今都在為阿里國內商業戰略輸出能量。
基于淘寶延伸出來最重要的一個業務板塊是支付寶，如果沒有發生意外，以支付寶為中心的螞蟻又是互聯網的重要一極。
天貓的前身淘寶商城，2012年初被正式拆分，在淘寶一度被冷落的時候，天貓成為阿里在國內電商的重心，也是與京東對抗的前鋒。后來天貓超市作為子業務，填充了阿里B2C自營的一個缺失。
走出淘寶的遠不止如此。在線旅游板塊飛豬，二手交易閑魚，是橫向品類的拆分；菜鳥，是線上零售產業鏈的構建。甚至在用戶購物需求發生變化的時候，淘寶直播和淘寶特價版也是借助淘寶進行從0到1的構建。
當然，不論騰訊還是阿里，從母體孵化新業務不是百戰百勝，騰訊的電商、阿里的本地生活一直走得磕磕絆絆，有的產品是基于戰略被動反應，有的不溫不火，甚至淘寶自身還面臨流量困境。但這不影響旗艦產品對新業務的能量輸出。
平臺型產品+根植于平臺之上的增值產品，這種編隊制式，不僅是巨頭保持基業長青的基礎，也是應對外部競爭，分解總目標的戰略手段。增值產品又反過來承接集團小目標，反哺平臺，形成正循環。
這個命題，字節自然是不能回避的。
這家公司在國內業務的基座，毫無疑問是日活6億的抖音，這也是除微信外，活躍用戶數最多的移動應用。檢閱抖音的航母編隊，也能從中衡量字節未來的潛力。
2018年5月，抖音上線了搜索入口。在此之前，字節初步建立了類似搜索中臺的能力。2021年年初，張楠說，抖音視頻搜索的月活超過5.5億。
如果單看數字是喜人的。但不能只看數字，還要看搜索對字節的意義。
移動APP時代，首先沒落的是通用搜索，信息孤島林立，算法推薦興起，搜索退縮到應用內的一種功能，統稱為垂直搜索。
請注意，張楠的講述中提到一點，很多人習慣了有問題時，打開抖音，搜索視頻。她希望抖音成為視頻百科全書，視頻搜索就是這部書的索引，也是一種知識獲取的入口。
翻譯一下，這跟有問題上小紅書或上知乎的邏輯是類似的。但抖音形成的用戶心智，顯然不是這樣的。
搜索對抖音乃至整個字節的意義在于：
一，把用戶搜索的關鍵詞，運用到算法模型的推薦特征。推薦與搜索并舉，更好的讀懂用戶。二，變現，信息流廣告稱霸江湖之前，搜索廣告才是品牌主的心頭好。三，用戶在站內有目的性地精準獲取內容。
總而言之，搜索于抖音是一種功能和體驗，沒有獨立存在的可能性。
音樂是抖音的靈魂，與特效、高清豎屏同為早期抖音風靡的核心元素。但是直到最近，字節旗下名為「汽水音樂」的APP被小范圍測試。
抖音很早就任命音樂負責人搭建中臺，2018年抖音神曲傳遍大街小巷。你大概率不知道是誰在唱，歌名是什么，甚至可能沒有聽過完整曲調，但在抖音是無數短視頻的BGM，對副歌部分必定熟悉。
2018年，中國年度播放器Top100里70%爆款來自抖音。這種滲透作用在2021年騰訊音樂頒獎盛典達到高潮，持續幾天，話題熱度居高不下。原因就是，騰訊評選的年度十大熱門歌曲都是抖音神曲。
BGM的重復再重復，除了讓用戶刷抖音時更沉浸更上頭，是否如QQ音樂之QQ一樣，形成一個平臺之上的增值產品？
抖音的確是朝著這個方向在努力，只是過程艱難。2021年9月，抖音開發獨立音樂播放器的消息不脛而走，項目代號白月光，直到最近「汽水音樂」的小范圍測試。
但是在移動音樂整體形勢并不樂觀。
阿里旗下的蝦米音樂關停，騰訊音樂從高峰時期的200多億美金市值一路跌破百億美金，去年年底上市的網易云音樂只有30億美金的體量，核心在于音樂找不到可持續的規模變現方式。汽水音樂有解嗎？
抖音最成功的增值產品，應該是電商。
這也是抖音的戰略重心。2020年6月抖音電商成立，4個月后切斷外鏈，十幾個月后，后臺將「訂單中心」改為「抖音商城」，名稱統一被從業者解讀為給獨立APP做鋪墊。
與之相對應的是，交易量的不斷刷新。2020年就達到5000億元，直追淘寶直播；2021年的目標曾是萬億，這是2019年拼多多的GMV。
2021年快要結束的時候，承載抖音電商的APP「抖音盒子」默默上線，產品形態與抖音本身幾乎沒什么差異。全屏短視頻，「逛街」、「購物車」字樣的tab，在提醒這是一個購物相關的APP。播放量和點贊跟抖音卻不是一個量級。
抖音盒子能否脫離母體，獨立發展，是要更多時間觀察和考量的。
對品牌或達人來說，抖音電商的流量來源大概分為三類：推薦流量、千川廣告流量、粉絲流量。這三種流量再怎么疊加，為了防止內容生態被帶貨侵蝕，抖音平臺都會將電商的總流量控制在一定的比例。
所以，雖然興趣電商（從業者更認為是算法電商，但是官方不樂意被如此定義）重塑了用戶購買的決策和習慣，但抖音電商的體量是有天花板存在的。平臺會更重視用戶的內容消費體驗，輕易不越線。
還有一點值得重視，2021年抖音電商的GMV沒有消息，就2020年的5000億元來說，只有1000億是基于抖音平臺完成的交易閉環。
即便2021年的數據更亮眼，但抖音電商更多跳轉出去完成交易的現實，也指出一個基本現實：相比電商交易平臺，抖音的廣告投放效率更高。
如果抖音盒子能完成從廣告投放到商品交易平臺的轉變，抖音電商也就真正可以跟拼多多、淘寶平起平坐了。
張一鳴的風格是，先做再說。心動外賣可能是字節為數不多，業務還在醞釀計劃中，風聲已經傳遍全網。
抖音成長于「互聯網人口紅利消失論」之后，是移動增長的奇跡，被無數互聯網創業者膜拜。因此，抖音的任何一點風吹草動，都能引起外界關注。而且，不管他們要做什么，大多數時候都被認為成功的幾率很大。
本地生活就是典型案例。
當抖音下場試水本地生活的時候，輿論先是聚焦在張一鳴與王興的交火，猜測著、想象著，這對昔日的搭檔、老鄉、朋友如何對戰。之后，紛紛表示看好抖音，尤其「心動外賣」呼之欲出的時候，人們普遍認為美團這下可麻煩大了。
甚至有創業者大膽預測，抖音完全有機會在本地生活領域坐三望二。
事實是，抖音的本地生活業務做得非常不順利，到店團購類業務還在繼續，「心動外賣」直接腹死胎中，沒有后續。
早在2018年，抖音就在上海秘密成立了POI「Point of Interest，興趣點」團隊，試圖通過運營美食、旅行從美團那里虎口奪食。結果是，轉化率極低，用戶心智也沒有養成。直到去年，支付交易體系都沒有跟商家打通。
追溯原因，抖音嫁接本地生活的邏輯完全講得通，短視頻種草，到店消費或外賣下單。問題是，對商家來說，玩好短視頻的門檻太高。抖音是內容驅動，創作門檻和成本過高，直接將中小商家拒之門外。
牽頭人也在變化。最新的人事變動是，韓尚佑兼任抖音本地生活負責人，而且方向也發生變化，鼓勵連鎖品牌在抖音直播。
抖音延伸的業務不止這些。
在短視頻領域獲得巨大成功之后，字節試圖用短視頻形態撬動社交。2019年，多閃橫空出世，發布會上，93年的產品負責人言詞鋒利，直指微信。高調的宣言沒有獲得產品的成功，多閃曇花一現。
之后又推出飛聊，這次字節汲取教訓，更為低調，沒有刻意強調短視頻，而是將載體拓寬到文字圖片。然而幾個月后還是從應用商店下架。
不論搜索、音樂、電商、本地生活還是社交，抖音孵化的功能或產品有個共同特點，都是基于短視頻形態所做的嘗試。
也就是說，字節希望通過短視頻重新撬動一次互聯網。
很顯然，理想與現實之間存在差距。回到最基礎的問題，抖音解決了用戶怎樣的需求？
短視頻的確對信息承載和傳遞做出創新，但本質上還是用戶殺時間的應用。短視頻的用戶時長增加，被抵消的是游戲、長視頻甚至微信的時長縮減。未來是否有新形態替代品的出現，壓縮短視頻的消費空間？
在用戶數接近飽和甚至觸及天花板的情況下，抖音目前的策略還是做大用戶群規模，從存量市場找人，從不同終端挖掘，增加時長，積少成多。
從用戶的角度說，這些都沒有改變抖音是殺時間應用的本質。只要沒有在用戶需求層面，形成不可替代性，平臺對新業務的拉動和孵化就會持續受到挑戰。
當然，這并不意味著字節在公司層面沒有成功的新業務。相反，字節成立的十年里，是業務版圖擴大和團隊規模增長最快的公司。
To C層面有教育（被監管前是字節最重要的新戰略方向）、游戲、剪映等；toB則有飛書、火山引擎。
教育和游戲作為兩個獨立事業部，是集團戰略驅動，通過資本并購和自營兩個輪子起步的。
剪映、飛書和火山引擎等新業務有個共同點，不是通過抖音或頭條孵化而來，而是中臺能力的產品化，服務對象從字節單一最大客戶，變為同時面對外部客戶。
你可以將其理解為，這些新產品都是字節組織能力的持續輸出結果。甚至抖音的勝利，一定程度上也要歸于字節中臺的成功。內部的共識也是，抖音不是某個人創造出來的，而是體系造就的。
組織驅動產品是字節的生存模式，這跟騰訊正好相反。
騰訊是業務和產品驅動組織變革，產品經理主導制和賽馬機制，就是因為以產品為中心沿襲而來；2018年組織變革也是順應toB業務的發展需要。
很難講，哪種模式是更為先進的生產力和生產關系代表。從結果來講，騰訊和阿里是要不斷把業務做深，而字節則在不斷尋找新的增長空間。
內在的生命力和動力不是來自產品，而是組織，組織最終指向的可不是掌舵人？
