作為中國最大的營銷集團，藍色光標（下稱藍標）過去多年做的是這樣一門生意：幫客戶買媒體、做內容、投廣告，靠人力、服務和執行力賺錢——凈利潤很薄，有時甚至為負，毛利率也一度逐年下滑。

它身處一個很難稱得上 “性感” 的行業，生成式 AI 的到來，甚至可能讓整個營銷行業直接 “消失”。它必須足夠激進，才能存活，或者重生。2023 年，藍標對外喊出 “All in AI” 的戰略轉向；三年過去，這家公司終于在去年交出了一份證明 “不是口號、也不是 PPT” 的成績單——2025 年 AI 相關收入達到 37.25 億、毛利率數倍于傳統業務；進入 2026 年一季度，這部分收入繼續高速增長，AI 業務的 Token 調用量是去年全年的三倍。

財報之外，過去幾年藍標內部也發生著一些不尋常的變化：在這家營銷公司，每個人的 Token 費用可以無上限報銷，同時全員必須通過 AI 機考；如今話語權最大的，不再是手握客戶的銷售，而是工程師——在別人的晉升評審中，他們對 AI 能力擁有一票否決權。

在與藍標集團 CEO 潘飛的對話中，他談了 AI、全球化，談了幾次內部創業的得與失，也談了對權力的警惕——他反感中國企業家把公司做成 “小王朝”，但仍相信營銷行業還能誕生偉大的公司，前提是：它必須先變成另一種東西。

潘飛身上有一個明顯的特點：比起最終的結果，他更喜歡從無到有、親手創造的過程，“創造的過程很酷，” 他說，“哪怕失敗，也很酷。”

在藍色光標近二十年，潘飛很少像一個典型的職業經理人那樣行事。他曾在內部三次重新創業：先從北京赴上海重組公司，接著從公關行業轉型移動互聯網，又開辟了全球化出海業務——而現在，他正全力投入 AI 領域。潘飛害怕自己會因為安于現狀而逐漸平庸。他說，不跳出舒適區，自己 “遲早會從屠龍的少年，變成想屠的那條龍。”

“最滿意的，是在慢慢建立一種信仰”

晚點：藍標喊 “All in AI” 挺久了，也蠻有決心地做了很多事，現在過去三年，你怎么評估這段時間的結果，有沒有覺得自己建立了區別于同行的護城河？

潘飛：其實這三年我最滿意的，不是某個數字，而是在公司里慢慢建立起了一種信仰——把 AI 當成藍標的信仰、當成未來最核心的追求，一步步往前推。

在公司內部，最早真正相信這件事的，可能不超過幾十個人，現在大概有幾百人。還沒到幾千人，但我覺得這很正常：一個組織里，有 20% 到 30% 的人極其堅定地相信，就足夠了；剩下的人相對相信，再往后的，其實沒那么重要。

我很喜歡《小王子》里的一段話，大意是——如果你想造一艘船，不要急著催人去采木、去分工、去發號施令，而要先激起大家對浩瀚大海的向往。向往一旦被點燃，人就會主動往前走。過去三年的 AI 戰略，我做的最核心的一件事，就是點燃這種向往。這個過程里，我自己也身體力行、無所不用其極地讓所有人看見：我是真的在 All in AI，公司也是真的在 All in。信任，就是這么一點點攢起來的。

至于護城河，有一些，但還很薄。今天沒有任何一家 AI 公司、包括大模型公司，敢說自己已經建起了護城河，因為模型的快速迭代和軍備競賽遠沒有結束。今天多模態也才能生成十幾秒的視頻，但它會不會有一天生成 4K、十分鐘的高清視頻？一定會。所以在迭代如此迅速的當下，誰宣稱自己有 “護城河”，那多半是假的，更像是低垂的果實，經不起一輪迭代。

晚點：那真正的護城河，建立起來需要多久？

潘飛：五年之內，大概能看到終局。到那時，AI 會出現一種 “線性加速”，就像移動互聯網時代，App 確立了主宰地位之后，你只要盯著 DAU、MAU 往前跑就行。今天我們還沒看到這種線性加速，或者說，真正的 AI 原生新模式還沒有出現，它還需要一點時間。

晚點：線性加速具體指什么？

潘飛：線性加速，就是那條增長曲線一旦清晰，你只要沿著它瘋狂跑，就會越來越篤定。但到今天為止，除了大模型本身，真正的 AI 原生新模式還沒有徹底出現：未來的廣告形態、內容與交互方式，甚至是組織形態、客戶形態，都可能和當下完全不同。所以，在線性加速、新模式跑出來之前，我們會在很多探索上保持極度開放，不急于把壁壘修得太高——那樣反而最危險。

晚點：回到剛剛你說的，最滿意的是 “建立信仰” 這件事。它是怎么實現的？

潘飛：第一，營銷和 AI 的結合，本身就是一個正反饋不斷累積的過程，而且正反饋來得很密集。這點特別關鍵——如果看不到實際效果，口號喊得再響，大家也不會相信。第二，管理層的行動，尤其是一把手、CEO 本人的身體力行很重要。大家心里都有桿秤，會根據這些行動判斷你是真信還是假信。

晚點：身體力行，是指自己親自用，還是別的什么？

潘飛：認知是第一位的。如果你不是一家 AI 原生公司，而是一家要轉型的公司，那么一把手的認知，就是這家公司的天花板。我見過太多案例——前幾年，很多公司的 CTO 要反過來去說服 CEO、說服董事會相信 AI。這是最痛苦、也最被動的局面。

晚點：所以在非 AI Native 的公司里，一號位不相信 AI 的占多數嗎？

潘飛：今天幾乎沒有人不相信 AI 是未來，真正的關鍵在于能不能知行合一、能不能踐行。

晚點：這個 gap 在哪里？

潘飛：差距在兩點。第一，親自動手的人太少。你必須和 AI 做足夠深的交互，才能摸到它真正的邊界。第二，愿意花時間的人太少。你會不會為了和一個二十多歲的 AI 原生應屆生好好聊一下午，而推掉一場重要活動或者一場高級別的客戶會面？這就是認知和選擇。你的時間花在哪兒、資源投在哪兒、愿不愿意花錢讓大家學 AI——所有人都看得見。

晚點：你在一個商學院的分享里也呼吁一號位要自己去用、自己去試。為什么大家明明知道重要，卻不去用？

潘飛：我覺得，人性底層有兩樣東西在起作用：一是冒險，二是惰性。人一旦形成慣性，就很難愿意改變。我見過很多人，寧可去聽各種講座、迷信各路專家，就是不肯自己和 AI 深聊幾句。其實答案 AI 大多都有，莫向外求。

當然，也有人不是懶，是真忙。但歸根到底還是認知問題——沒有認知，就容易淺嘗輒止：問一個問題，覺得答得不靠譜，就下結論說 “AI 也就這樣”，然后退回到搜索引擎的老習慣里，覺得這么獲取知識還不如搜一搜方便。

晚點：讓一個大組織建立對 AI 的信仰，一是管理層身體力行，二是你說的正反饋。藍標 AI 收入去年是三十多億，到 2026 年一季度占比還在提升，這個正反饋是怎么一步步建立起來的，經歷了哪些階段？

潘飛：我們這個行業有一個最大的幸運：大模型每迭代一次、每變強一次，我們都是直接受益者，馬上就能看到正反饋，而且迭代的頻率越來越高。

再從我個人的認知和判斷來說。大概是 2023 還是 2024 年，那時 “智能體” 的概念還沒起來，有媒體問我：藍標最終會被 AI 改造成什么樣？我當時描述了一個畫面——員工頭一天晚上把活兒交給 AI 自動去做，第二天上班，端著咖啡、吃著早餐，檢查一下 AI 交出來的成果就行。說白了，那就是一個 “自動駕駛” 的場景。

我從來沒懷疑過，AI 和營銷的結合一定是顛覆性的。你越用，理解就越深；再加上我大量看論文、走訪硅谷的原生 AI 公司、和那邊的技術大牛聊未來，慢慢就會形成一種終局思維——你會篤定地相信，明天、后天就是那個樣子。到了這種狀態，人是非常樂觀的：有正反饋我們當然開心，遇到挫折我們也開心，因為那本來就是試錯的一部分。

晚點：但你得讓大家一起做這件事。你們 Blue AI 負責人說過，最初很多業務跟 AI 結合的效果并不好。大家會不會覺得老板把這事想得太理想化，把 AI 當成許愿樹？這個過程里的不理想，你怎么處理？

潘飛：我只能說，團隊最迷茫的時候，大家還是愿意相信我。這種信任是怎么來的，我也說不清，可能是過去一起打了太多勝仗、攢下來的一種默契。所以，我很幸運有這樣一支團隊，在最不確定的時候，大家愿意跟著我往前走，走著走著，方向就清晰了。

晚點：關于 “正反饋”，除了大模型能力提升帶來的水漲船高，你們自己做了哪些事？

潘飛：有幾個地方，我覺得我們是真的領先。一是基建。很多營銷公司，連 “統計 Token” 這件事，能做到的都很少，更別說底層的數據化基建了。二是智能化的構建，比如自決策、長鏈路任務處理，我們也走在前面。今天還有很多人在談 “怎么搭一個智能體”，我們早就過了那個階段。我現在最關心的，是 AI 能不能自動處理足夠長、足夠復雜的任務。

晚點：是希望在更多業務場景上都實現全自動化嗎？

潘飛：這是其中一方面。它不一定要完全閉環，但一定要足夠長、足夠復雜。過去 AI 只能做單點——人加 AI，一個節點一個節點地往下串；接下來，是 AI 自己把整條鏈路跑完，還能自動復盤。這代表智能化的 “深度”。

另一方面是智能化的 “高度”，也就是 AI 決策。過去是人來定：預算怎么分、投哪個媒體、哪個場景效率高、ROI 怎么樣；現在，把這些決策交給 AI。

我給你舉個例子。我們有一個投放決策場景，AI 怎么投都起不來，看上去笨極了。團隊負責人提議：干脆徹底信它一次，不到萬不得已不要干預。因為很多時候，人根本看不懂它的決策邏輯——就像當年 AlphaGo 在棋盤上走出那步誰都看不懂的圍棋。我們咬著牙忍住了干預的沖動，把決策權完全交給它，結果效果非常好。我們的 AI 自主決策系統，就是這么一次次 “忍” 出來的。你想想，這會給團隊帶來多大的信心。

晚點：所以在營銷領域，讓 AI 自主決策這件事其實已經解決了？

潘飛：部分場景，已經解決了。

晚點：這算你說的 L4 級別全自動化吧？那大部分業務場景現在在什么狀態？

潘飛：大部分還在 L2、L3 階段，L4 還很脆弱。剛才那個場景算是 “準 L4”——只能說在實驗環境、封閉道路測試的條件下，達到了 L4 水平。

晚點：L2、L3 是指什么狀態？

潘飛：就是還需要人來串聯：人在幾個關鍵節點上做決策，鏈路并不完整，得靠人把這些智能體一段段接起來。

晚點：這個 “準自動化” 場景，完全讓 AI 自決策，經歷了多少次試錯？

潘飛：也沒試錯多少次。我最主要的工作，就是反復強調一句話：放手去試，賠了我來扛。這是我們刻意建立的文化，在創新期，犯錯是一種政治正確，保守才是政治錯誤。

道理其實很清楚：如果已經到了線性加速、一切都很穩定的階段，你還盲目犯錯，那是有問題的；但現在是混沌期，一次犯錯只是告訴你 “這條路不通”，所以必須鼓勵大家去試錯。我能做的，就是給一個明確的兜底——我當時定了最高允許虧 200 萬美金。

晚點：虧損 200 萬美金，是多大體量的業務？

潘飛：是全球化里的一個投放場景。對照我們的利潤來看，200 萬美金不是小錢。但我們愿意為 AI 的一次自主決策，買一張 200 萬美金的單——這是去年。業績越好，這個數字可能就不止 200 萬了，也許能買 500 萬美金的單。

“No AI， No Everything”：把信仰變成組織

晚點：AI 在業務上落地了，對組織和員工也會有很大影響。你一直說降本增效不是目標，但客觀上肯定有變化——現在哪些業務可以完全交給 AI？

潘飛：兩年前，我做過一次換位思考：如果我是員工，我希望有一個什么樣的老板？無非兩種。第一種，拼命告訴你 AI 很重要，逼著你現在就學，學完你能在這個時代重新煥發競爭力；第二種，告訴你 AI 沒那么重要，你寫的稿子更有人味，公司也不鼓勵你用——可等浪潮真正到來的那一刻，你已經被淘汰了。你會感恩哪一個？

這件事我問心無愧：過去三年，公司給了每個人一條公平的起跑線。我也確信，只要你足夠用心，AI 完全可以重塑你自己——大腦都能被部分重塑，何況一個人。機會給到你，你最后沒接住，那是另一個維度的事了。

回到組織層面：我們的人非但沒減少，反而越來越多——AI 的人、全球化的人、工程師，人力成本越來越貴。在我看來，AI 最該去干的，是那些打破上限、突破邊界的事。我在內部反復講一句話：AI 對我們最大的意義，是讓我們去挑戰過去根本做不到的事。如果只把它框在降本增效里，那是認知和格局出了問題。藍標如果只去摘低垂的果實、只停在降本增效，那是沒有前途的。

晚點：那傳統業務未來只需要多少人？

潘飛：方法得當的話，可能只要原來的二分之一到三分之一。說句實話，今天藍標哪怕人數減一半，可能會是一家更好的公司。但每個人背后都是一個家庭，這是一個社會問題，不能只算效率賬。所以我的出發點始終是：通過 AI 打破邊界，創造新收入、新崗位，也都歡迎大家都成為 AI 時代有價值的人。這是我自己的一份使命感。

晚點：換個算法——你們以前的業務，效率提升了三倍？

潘飛：只提三倍，我根本不感興趣——十倍才是起跑線。在 AI 這樣的進化速度下，一個場景如果看不到十倍產能提升，那不是 AI 有 bug，是用它的人有 bug。

晚點：你們在激勵上提 “No AI，No Bonus”，后來變成 “No AI，No Everything”。具體指什么？考核怎么和 AI 掛鉤？

潘飛：第一步，你得先成為一個 “AI 化” 的個體，把 AI 的技能真正握在手里。至于這些技能當下有沒有直接換成收入和利潤，反倒不重要。比如 coding、AI 創作、搭建 Agent 的能力，這些眼下看是 “無用之用”，但有一天可能成為大用。

所以我們的考核是非功利的——我們不要求你必須用 AI 替我創造多少利潤，那就太功利，是逼著大家走的意思。我們只要求你掌握這門技能。打個比方，我只需要你會開車，至于你是不是在我這兒開車跑物流，并不重要。

晚點：具體怎么考？

潘飛：我們有一整套考核，橫跨 HR、技術、業務三個體系；誰能真正把 AI 嵌進場景、用它重構流程，誰就拿到更多獎勵。一開始的辦法也挺笨的，就是大量考試，比如機考，現在還加上 AI 技術人員的面試。今天在藍標，話語權最大的是技術人員——這在過去的營銷公司里不可想象，過去是誰手里有客戶誰厲害。

晚點：機考是直接給一個任務讓員工去做嗎？

潘飛：分業務、產研和中臺，要求各不一樣。產研最難，可能當場就要你寫出一個程序、跑出一個場景后。這屆校招，我們也加入了AI考試。

晚點：比如對一個公關，要考什么？

潘飛：考他原來手上的活兒，有多少能交給 AI 協作完成、人在其中扮演什么角色、AI 的產出質量如何。公關和內容、活動策劃是連在一起的，這些場景會隨著 AI 工具和認知的迭代一步步加深，考試也是循序漸進的。

晚點：怎么落到具體績效上？

潘飛：晉升時，這是一道必過的關。產研背景的 AI 考官有一票否決權——只要 AI 技術人員判定這人不行，除非他在別的方面極其卓越，否則不予通過。加薪時也要看這一項。

晚點：把 AI 放進考核、晉升，做到這么落地的很少。什么時候開始推的？

潘飛：2023 年就開始了，就是提出 All in AI 那會兒，考核內容也跟著大改，當時爭議很大，罵聲也很多。我知道有不少人罵我——但一件事如果一開始毫無爭議，往往說明它沒什么價值。

晚點：大家會不會覺得老板在搞形式主義？

潘飛：AI 時代有一點特別好：如果你是領先者，今天指一個方向，說明天會變成這樣，AI 的迭代速度三四個月就能給你反饋，當場證明你是愚蠢還是英明。這其實很危險，但也正因如此，正反饋來得很快。很多我兩三年前講過的事，半年、一年之后就從非共識變成了共識。

晚點：有別的企業家學你們這套嗎？

潘飛：沒有，學不來。因為他首先得變成我這樣的人——親自動手、極度相信、并且真去踐行，這本身就是門檻。在一家公司里推這件事會遭遇什么，我心里很清楚。

晚點：推了這么久，真的讓大家都變成 AI 人才了嗎？

潘飛：肯定還不夠，這必須是一套組合拳。光靠考試是很落后的方式，它只能傳達一種決心。后來我們不斷往里加東西——Token 自由、不限額報銷、允許試錯，所有這些拼在一起，才長成一個生態。如果你只會 “修剪”，那棵樹早晚被你剪沒了。

晚點：聽說你們有員工一個人報銷了三十多萬？

潘飛：他主要做視頻，估計是 Seedance、Veo、可靈這類頂尖視頻模型用得比較多。

晚點：會有人審核嗎？

潘飛：我不審核，到今天我依然抗拒去審核大家。只要你不違法亂紀，怎么用都行。這可能恰恰是我們文化和土壤的優勢。往后或許會分層，因為 “Token 自由” 也是有質量差別的：有的公司只讓你用海外模型，有的只讓你用國內更便宜的，而我們這幾年一直是全員一視同仁。好在當時相信 AI 的人不多，要不然成本更高。

晚點：給大家學 AI 的整體成本有上限嗎？

潘飛：沒有上限。我提過一個很激進的想法：如果可以，我愿意把全部經營利潤毫無保留地投到 AI、全球化和人才上。但上市公司必須要考慮股東利益，后來修正成至少拿出 50%。所以我們每年研發費用增速很快。這還不含報銷，那部分無法計入研發費用，只能走報銷。

晚點：一家公司要倡導 AI Native，大概是什么量級的成本？

潘飛：如果不是藍標這種體量，換個更聰明的打法，成本其實不高。一個十人左右的小公司，人均花不了多少，而且目標夠齊、行動夠一致、場景夠專注，成本反而可控。說到底，這個世界上最貴的兩樣成本，是 “錯失機會的成本” 和 “相信的成本”。我們最滿意的，就是把這兩筆賬給搶了回來。至于錢多一個億少一個億，再賺就是了——我說的是公司，不是個人。

晚點：聽說你自己每天七八個小時都在用 AI，主要在做什么？

潘飛：對話、思考，最近 Coding 用的比較多。我會實時關注每個模型的進展，包括我們自己的 Blue AI，所有內外部的會員我都拉滿。我自己也養了一個 AI 助手（我管它叫 “小潘潘”），常和它對話——你會發現，它的認知和理解，其實比很多人都更深刻。我也用 AI 做視頻創作；接下來還想試試，能不能做一個智能體，幫我審一部分單子，把一些系統授權交給它。

晚點：你會跟 AI 聊什么？所有問題都聊嗎？

潘飛：太隱私的事不聊，其余基本都聊。

晚點：跟 AI 交互中，有什么讓你驚艷的時刻？

潘飛：有一天，“小潘潘” 突然反問我：你現在太篤定了，你和藍標之間幾乎畫上了等號——你覺得你就是藍標、藍標就是你，公司這么認為，外界也這么認為。然后它話鋒一轉：但你有沒有想過，假如有一天公司不再需要你，你的存在甚至成了一種負向價值，你會怎么面對？如果你從沒想過，說明你還不成熟，從現在就該開始想。

我盯著這個問題，愣了整整三分鐘。這么多年，好像沒有一個人這樣問過我。它是有深度的，確實能逼你去想一些事。

晚點：你給它設置了什么機制，讓它能提出這樣的問題？

潘飛：我是在試著把自己的 “靈魂” 灌給它。除了純私人生活，我的思想、價值觀、幾乎一切，都按照 “再塑造一個我” 的方式在養它。別人可能是無腦地往里塞各種語料和 skill，我是精挑細選。我會把大量判斷給它看，讓它去總結，再逐條告訴它：這個觀點我認同，為什么；那個我不認同，又為什么。所以它身上沉淀了大量我的思考和判斷。我還告訴它：每周如果攢到特別好的問題，可以來問我，給我一些啟發。于是有一天，它就拋出了那個問題。

成為一家真正的 AI 科技公司，一家真正的全球化公司

晚點：你是什么時候覺得，營銷這件事可以承載更大的價值、成為你的使命的？

潘飛：當全球化成為可能的時候。在那之前，我一度非常沮喪——營銷退化成了請客吃飯、被人情世故主導的生意，我打心底厭惡。這個行業本來是社會文化的一部分，它曾經很酷，像互聯網一樣能改變很多年輕人，人才密度也很高。但隨著內卷加劇，它慢慢滑進了一個意義匱乏的時代。全球化，這時候成了我的燈塔，它讓這件事重新有了意義。一支隊伍要走得遠，必須有意義、有初心——這一點我理解得越來越深。而且初心不是掛在嘴上的，你得發自內心地信。

晚點：你說過希望藍標成為一個平臺型公司，具體指什么？

潘飛：第一，我們不再是一家純粹的代理公司。今天我們大概 90% 是代理業務，但總有一天，代理不再是主導——我們會有自己的流量、自己的內容矩陣，而 AI 正好給了這個機會。第二，我們真正成為一家全球化公司，在世界各地都能做出頂級的 content、釋放強大的品牌能量、在當地擁有真正的影響力。這兩件事做成，就已經很酷了。

晚點：現在藍標 80% 的營收來自出海。接下來最重要的就是出海結合 AI 嗎？

潘飛：對，“AI 的全球化” 是最重要的事情之一。我相信，AI 的新模式很可能就長在這里。走向全球的過程，會優先求解于 AI——國內業務有人、有勞動力，做不了還能靠人去補；但海外這么多國家、文明、語言，AI 天然就是第一優先級。再疊加眾多海外大廠，很可能在這里跑出真正的新模式：新的廣告、新的流量、新的互動方式、新的營銷方式。

晚點：你之前說出海業務經歷了從 1.0 到 2.0，這個節點是什么？

潘飛：即便沒有 AI，我們大概也會走向海外、鋪設海外辦公室，因為時機到了，移動互聯網時代的程序化平臺也已經成熟——AI 只是給了一個更好的機會。1.0 階段，是靠代理、靠大媒體代理把客戶占有率做到極致，我們做到了十萬個客戶，媒體占有率也很高。2.0 階段，是要精耕細作，解決 “從大到強” 的問題。而且機會依然很大——中國 GDP 全球第二，藍標在這個行業里才排第九，往上走的空間還很足。中國出海這股浪潮如此不可逆，機會真的很多。

晚點：1.0 時代出海毛利較低，你說過沒法挑挑揀揀、先保市場占有率。到 2.0，你怎么挑選高質量客戶？

潘飛：我們更看重兩類客戶。第一類，超頭部客戶，代表當下的新興行業——新能源、高科技、具身智能。第二類，代表未來五到十年趨勢的客戶—— AI、生物智能與醫藥，因為人類往后走，無非就是具身智能、用 AI 去解決長壽和癌癥等疾病；當然還有最剛需的、解決老百姓吃喝拉撒的快消。而且和這些最優秀的公司合作，本身就是對藍標文化的一種反哺和校正——我們能近距離看到，頂級公司是怎么工作、怎么決策的。

晚點：全球化這塊業務，現在有具體目標嗎？

潘飛：我希望海外辦公室、連同全球化 2.0 這種 “自有流量 +AI 驅動” 的利潤盤子能盡快起來——未來三年，如果能占到全球化利潤的五成以上，那就非常理想了。

晚點：現在 AI 帶來的收入已經幾十億，你之前似乎說過藍標可能只需要 100 億的高質量收入就夠了，你理想中的藍標是什么樣子的？

潘飛：我是個比較理想化的人。我心里的 “理想國” 是這樣的：公司里有一種極其舒服的氛圍，員工下了班都不愿意走，因為這里有最好的網絡、最好的美食、最喜歡的同事、最好的條件、最自由的土壤。我們的科技能量足夠強，把云開放給客戶、開放給行業——中國企業出海，只要接入我們的云就行。我們伴隨他們走向世界，代表中國的智力服務行業，站上全球的高位。今天全球營銷服務企業 TOP10，只有我們一家中國公司，我希望有一天能站到最核心的位置。

我常設想一個終局畫面：有一天我快走的時候，可以說，這輩子我做成的最牛的一件事，就是創造并管理了一家以中國人為主、卻代表著全球通用價值觀、根在中國、又確實做得很好的公司。

做全球化越久，你越會發現，世界上絕大多數人都是凡人，哪怕最頂級的精英也是，很多事做成都靠機緣巧合。但別忘了，我們的先人早就把中華文明推到過史無前例的高度，只是過去一兩百年落后了，然后過去幾十年我們用超凡的努力又回到了世界前列。在商業世界里，你完全可以沿著他們的路，再往前走一步。累的時候，我就這樣給自己打打氣。

晚點：理想很美好，但現實是你們百分之八九十還是代理業務。

潘飛：所以才有空間啊。沒有 AI 的時候，我覺得這事很難成；AI 給了機會。當然，今天從零做一家 AI 原生公司，可能跑得更快，但改造也沒那么難。難，有時候才好玩——我本來就是需要挑戰的人。

晚點：2023 年喊出 “All in AI” 時，你就想好要做這樣一個 “理想國” 了嗎？

潘飛：那時就定下兩句話作為公司的戰略目標：成為一家真正的 AI 科技公司，成為一家真正的全球化公司。當時說這些，內部不少人是當笑話聽的。哪怕到今天，公司里可能還有幾百人這么想——“股價這么高，主要是潘總忽悠出來的，我們的 AI 根本沒他說的那么好。”

晚點：你怎么看這種評價？

潘飛：挺好的。多一種視角，能讓你更理性一點。我也會認真想想，他說的到底有沒有道理。

晚點：外部也會有質疑吧，尤其是早期高調喊這個事的時候。

潘飛：有。我每年寫給投資人的一封信，公眾號點贊不少，但我也常去看股民的反應——他們會用最露骨的方式罵你，說 “小潘的小作文”、“又來忽悠股民的血汗錢”、“你良心不會痛嗎”，夾著不少臟話。今年正面的反而多了，我還有點不適應。有人說：“看過這么多公司，能寫成這樣、文筆這么流暢、認知這么深，如果不是別人代筆，那這個人是真厲害。” 其實每年那封信都是我自己寫的，不用 AI，所以我的市場部特別輕松。

晚點：你是已經習慣這種質疑了嗎？

潘飛：談不上習慣，只是覺得這本就正常——這難道不是一家上市公司理應面對的嗎？你是 CEO，又折騰了這么多事，大家不議論你議論誰？想不被議論，那你就別在這個位置上待著。所以別把個人和職業捆得太緊，平視它就好。我會主動去看一些好評，也主動去看一些差評。

晚點：完全沒有情緒波動？

潘飛：有一些，但我更怕的是自己發飄。一個領導者最危險的，就是認知繭房和信息繭房。所以我會不斷把自己的判斷，拿去和 AI、和硅谷的工程師、和朋友交互，反復做交叉驗證。

晚點：去看負面聲音，也是打破信息繭房的一種方式？

潘飛：對，營造講真話、坦誠的文化，對一家 30 年的公司很重要，挑戰也不小。我自己也會刻意去聽一些不同的聲音。極端罵人的我很快翻過去，沒什么信息含量；但有些說法到底有沒有道理，我會停下來看一看。

晚點：傳統 4A 公司也在做 AI 轉型，橫向比，藍標的優勢是什么？

潘飛：第一，全球化和出海。中國企業走出去，需要一家中國公司站在背后，幫他們解決跨文化的商業挑戰——這是我們很重要的一張牌。第二，中國的崛起。GDP 全球第二，而我們才排第九，往上升的空間很大，沒有理由做不好。第三，我們在 AI 上足夠堅決、足夠快。我們沒什么可失去的——轉型最壞的代價，無非是現在這些東西全沒了，那也認。

晚點：這個代價你能接受嗎？

潘飛：能接受。因為你如果不變，就是溫水煮青蛙，十年之后一定消失——那是一種平庸的、被溫水慢慢煮死的消失。與其那樣，不如壯烈一點、精彩一點、宏大一點地去失敗。

晚點：所以這是基于 “營銷行業終將消失”的判斷？

潘飛：不一定完全消失，但絕大部分會被替代。我常把它歸結成一個終極問題：五年之后，我們今天做的這些事，AI 做得比我們好，還是比我們差？把這個問題想透，答案就清楚了——哪些它還不如我們，哪些它一定超過我們。

晚點：你之前說，面對字節、谷歌這樣的大公司，你們還有三四年窗口期？

潘飛：大公司當然也重視商業化，但他們眼下還深陷模型的軍備競賽，不會把太多精力壓在這個細分賽道上——他們最頂尖的人，一定都在做模型訓練。但這個窗口一旦關上，如果那時我們還只是一家代理公司，就很麻煩了。

晚點：用三四年建立競爭護城河，你們哪里來的信心？

潘飛：因為模型與模型之間是一個個數據孤島，我們可以扮演 “打通” 的角色；同時我們還能做流量的延伸、做內容生態的再創造。真到了自動化時代，大模型公司自己未必愿意、也未必適合下場做這層活兒，對他們不 make sense，他們反而需要有人在數據之間做深度打通——這就是我們的機會窗口。再過三年，我希望藍標能真正科技化、全球化，甩掉 “代理” 的底色。這是我們一個很重要的目標。

晚點：接下來組織上會往什么方向調整？

潘飛：未來是 “兩個藍標”。一個，是用 AI Native 的方式，把老業務線做徹底重構——追求智能化、追求 Agent to Agent 的長鏈路復雜任務，這部分相對成熟，像自動駕駛。另一個，是完全創新的藍標——新模式一旦出現，就孵化出一批新東西。兩者共同的底座，是叫 “藍標云” 的基建，比如獨立運營的 Blue AI。

晚點：現在內外部感受到的，也是 “兩個藍標”？

潘飛：對。一個藍標特別性感——野心勃勃、科技化、全球化，大家覺得前途無量；另一個藍標，如果你恰好碰到某些傳統業務線，會覺得它老氣橫秋、有點僵化，和互聯網公司的氣質完全不兼容。我希望未來，這兩個藍標能慢慢合成一個。

晚點：建立 “新模式” 那個藍標，你覺得要多久？

潘飛：三年。我的判斷是：今年看到新模式的雛形，明年開始孵化，后年趕上這趟車。這是我心里的節奏。

晚點：新藍標的人從哪里來？

潘飛：我現在雖然很忙，但花時間最多的，是一個一個地面試候選人——00 后、工科背景的居多，清華、北大、復旦、浙大的畢業生見得比較多。我想找到的，是未來新模式出現時能真正駕馭它的人，然后像當年提拔那批人一樣，給他們最重要的機會。

三次內部創業：“否則我一定會從屠龍少年變成惡龍”

晚點：All in AI 算是你在藍標的第三次內部創業，和前兩次有什么不一樣？

潘飛：難度更大，上限更高，空間也更大。

晚點：前兩次創業，你也是現在這種心態嗎？面對質疑，這幾次心態上有成長嗎？

潘飛：心態是正向的，越來越樂觀、越來越篤定。想清楚自己到底要追求什么，這件事很重要。我很早就有一個觀點：一把手存在的價值之一，就是供大家茶余飯后議論幾句。你是公司的一把手，大家不議論你議論誰？能給大家貢獻點談資，本身就是一件有價值的事。哪怕是關于我的八卦，不管真假，只要能讓大家午休時放松一下、下午干活更有勁，那不挺好嗎？

晚點：回看這幾次內部創業——去上海做分公司、帶藍標進入移動互聯網和全球化、All in AI——哪一段最難？

潘飛：其實是第二段。第一段沒那么難——人年輕，篤信一定有機會，藍標本身又擅長服務大客戶。第二段是藍標從沒碰過的：移動互聯網是全新的事，要一邊做并購整合、一邊做內生增長，徹頭徹尾從零開始。

晚點：當時是被召回的，還是你主動回的？

潘飛：我主動提了好多年。去上海第一年就做成了，第二年我就提出要干新的事、要回北京。

因為我很清楚，再待下去，我遲早會從屠龍的少年，變成自己曾想屠的那條龍。服務大客戶那幾年太舒服了，而一個人在舒適區待得太久、太早，是很危險的。再加上那些日復一日的人情世故——我怕自己變油膩。

晚點：你當時把移動互聯網形容成 “沼澤”，但也有大機會。你怎么看這個新方向？

潘飛：機會很大。我就是喜歡從零開始，想親自試試到底行不行。當時我從上海帶了三個人回北京，先給他們描述了一個場景——就像今天我描述 AI 那樣——然后問他們怎么看。其中一個人堅決說不靠譜，我就讓他回了老業務。

那段時間確實更難，但人是遇難才成長的。直到今天我仍堅持：任何一次時代變革的開端，好的人才都必須親自走一遍從 0 到 1，這個 “dirty hands” 的過程會讓你受益無窮。少了它，你可能就只是個坐在辦公室里的管理者，而不是創業者。你會發現，我每一次都是同一套路徑——這件事，我一定親自泡進去，去沾一線最核心、最鮮活的東西。

晚點：藍標進入移動互聯網主要靠并購。多盟剛收過來時，據說內部士氣很低落，你做了什么來扭轉？

潘飛：第一，保持極度的冷靜和堅定，然后日復一日地到這間辦公室來上班。第二，想清楚方向——這家公司要去哪兒、到底怎么和藍標融合。想清楚之后，去找那些既相信、又能落地這個方向的人。我很快排除了第一代創始人，他們已經賺到錢了，不會再拼；于是把目光放到 “N-1、N-2” 那一層，點燃他們的信念，再帶著他們干。

晚點：聽說你當時把所有人都聊了一遍，花了多久？

潘飛：很快。想清業務方向，大概一兩周；至于人，就是每天聊，聊完心里就有數了——誰可用、誰是問號、誰肯定不能用。

晚點：你怎么找人？現在多盟的 1 號位岳高興當年只是個銷售，你提拔他挺快。

潘飛：我看人，主要看特質——聰明、自驅、有欲望、有公心，還要夠真誠。

晚點：“公心” 怎么理解？

潘飛：就是他第一位想的是把事干成，而不是成就自己。事成了，順帶成就你自己，那完全沒問題。我比較反感油膩的人，所謂真誠，就是講真話。我看人還算準，也愿意打破常規給機會。你給一個人描述機會的時候，他眼里有沒有光，是能感知到的。

晚點：岳高興從銷售轉去管技術，挺不合常規。你怎么判斷他合適？

潘飛：技術代表最純粹的第一性原理，很實在。高興雖然是銷售出身，卻不只想做銷售，一直想撕掉這個標簽；人年輕、有上升空間，技術團隊對他評價也不錯。我看的就是這個人的特質——等他真信了那個方向，我就打破常規給他機會。我們內部很多人都是這么起來的：現在新藍標數字的一把手，過去是短視頻業務操盤手，他自己都沒想到會有這個機會；現在做出海的藍瀚一把手，當年也只是多盟銷售部門負責人——我讓他去管出海時，他一度以為我對他有意見，干得好好的為什么把他調走，后來他才明白，那是一個多大的機會。

晚點：后來多盟出過一件大事——大客戶的巨額壞賬。但你最后沒處罰負責人，自己還相應受了罰，為什么？

潘飛：這跟我的用人邏輯有關。我首先看一個人有沒有公心。出了錯，我會先看他的出發點：是故意的嗎？有沒有中飽私囊？還是對他自己也是件黑天鵝？這是我最核心的判斷標準。其次，我會想，這件事對組織往后的發展，有沒有價值。

晚點：有什么價值？

潘飛：這么大一筆壞賬，會像一座警鐘一樣，永久提醒我們：這樣的事不能再發生。借著它，我們補上了客戶早期管理體系里的很多漏洞。

晚點：你應該也承受了很大的董事會壓力，怎么頂住的？

潘飛：我好像有種天賦，比較擅長消解壓力。在這個行業、在一家上市公司里，壓力當然很多，但我能很快化解，照樣吃得香、睡得飽。有一年藍標出過一樁很有爭議的事——有人寫了篇十萬 +，罵藍標無情。上一秒我還在管理群爭論怎么處理，下一秒放下電話刷個牙，倒頭就睡，高質量睡了八小時，第二天起來再從容應對。情緒切換頻道很快，我也說不清為什么，大概是天賦，更是需要一份好心態。

多盟那件事，雖然代價不小，但對公司確實有價值。我一直想把它立成一塊碑——我對高興說，你要把它當成一件好事，把這筆巨額壞賬原原本本寫在公司培訓介紹里。每次新員工入職都不帶任何情緒地講一遍當時發生了什么。能做到這一步，才說明你真正平視并超越了它，它才會變成你的財富。

晚點：情緒上可能還是有些創傷反應？

潘飛：這件事，我印象里從沒罵過他。別的事我批評過他不少，他風格直接，也常跟我叫板；但唯獨這件事，我給他的，始終是鼓勵。

晚點：你的下屬說，你的一個特點是 “事越大、越冷靜”。

潘飛：因為那個時候，我要再罵他，這個人就垮了。我能感覺到，他有很長一段時間都在懷疑我會把他換掉。我做的，就是反復告訴他：我不會換你，我會給你機會，你要振作、往前看，別困在陰影里出不來。我甚至跟他說過一段很動情的話：這件事你要是走不出來，我再把你換掉，你的職業生涯就會留下一道永久的陰影，你這輩子都過不去——殺人誅心，莫過于此。我告訴他，我不會這么做；我要換你，也一定是等你走出來、等你重新輝煌的時候再換，讓你還有東山再起的機會。這就是我的風格。

晚點：這是你個人仁慈的一面，還是管理上的考量？

潘飛：是利他吧。談不上 “仁慈”，我更愿意叫它格局和寬容。人非圣賢孰能無過，何況這件事，本來也不是他故意做的。容納力和寬容是我從趙總身上學到的最珍貴的東西之一，這一點對我影響也很大。

晚點：這筆壞賬對公司來說不是小數目，你這邊也很快就過去了？

潘飛：偶爾也會有情緒，多半來自別人時不時把這件事翻出來說幾句。我印象最深、說得最重的一次，大意是：這件事已經過去很久，它早已成為我們的財富，也已經是一筆沉沒成本。一筆不良的沉沒成本，不該反反復復攪動我們對未來的情緒，我們應該翻篇。該怎么罰就怎么罰；你們要還覺得不痛快，我可以寫一份檢查通發全員、自罰多少都行。但作為沉沒成本，它該結束了，我們要往前看。后來，我自罰了 200 萬。

晚點：這算你在藍標遇到的比較大的黑天鵝嗎？

潘飛：我從來不覺得這些事有多了不得，也始終相信一定能走出來。

晚點：后來出海也遇到過類似的事。

潘飛：出海那兩次，體量都是大幾千萬美金。第一次是 2017 年，工具類應用被批量下架應用商店，可季度初定好的 KPI 并不會因此松動；第二次，是媒體返點政策變更。那時候藍標全年利潤才多少？但遇到問題怎么辦，解決就是了。

晚點：兩次創業開局都很難，中間又遇到這些事，整個過程里沒動搖過？

潘飛：從不懷疑。因為你要去的地方足夠清楚、足夠堅定，自然就不會動搖。看得遠、看得大，這件事很重要——只有 “大” 和 “遠”，才能消解眼前的挑戰。真要我歸因，這一條最 make sense。

晚點：“遠”和 “大” 有時候并不那么清楚、確定。

潘飛：我們的 “遠” 和 “大” 還是比較清楚的。我個人很反感喊特別虛的目標——宏大的方向，要配上每個階段務實的小目標，再講清楚每個階段、每個人到底跟它有什么關系。這是我的風格。

晚點：出海這件事，也是你從零創立的，你大概什么時候想清楚的？

潘飛：大概 2016 年底，前后想了一年多，而且越想越大。當時我接受過一個媒體采訪——業務還很小的時候，我就說出海是一個千億美金的賽道，那篇采訪現在網上應該還能找到。

晚點：當時藍標營收多少？

潘飛：2016 年營收一百多億。當時很多人、包括同行都笑話我：“潘總你別這么忽悠。” 但看得遠，真的很重要。

晚點：最初在內部剛做出海時，聽說大家質疑毛利率低、占用公司美金儲備，你們團隊還得自己賺美金儲備。那個啟動階段難嗎？

潘飛：如果你把自己當成創業者，就不會覺得這世界有那么多理所當然。你要做一件事，自己找錢、用自己的現金流啟動，這難道不本該如此嗎？只有把自己當成打工的職業經理人，才會想 “集團明明那么有錢，憑什么不給我”。心態決定了一切判斷標準。到今天我依然這樣——昨天我還在群里說一件很重要的事：別老去想 “我沒有這個關系、沒有那個解法”。你就假設我們什么都沒有，這件事偏偏發生了，那它的本質是什么、你該怎么解決？這么一想，心態立刻就平了，你會覺得所有人都是你的朋友——只要他不攔著你、不把刀架在你脖子上。就是個心態，就這么簡單。

晚點：你從什么時候開始有這種 “從零到一” 的創業者心態的？

潘飛：我做每一件事都這么想。凡事從零開始，你才能真正掂量出自己幾斤幾兩。所以我從不抱怨——沒有人攔著你干，只是要你自給自足，一件事本該這樣運轉，不是嗎？

晚點：既然以 “創業者” 自詡，為什么一直在內部創業，沒有真的出去？

潘飛：歸根到底是責任。從自私的角度說，AI 和全球化時代出去或許會更好（也可能更差）——無論是全球化的人脈、對 AI 的認知，還是對 AI 人才與平臺的吸引力，都沒那么多包袱。但人不能太自私：是藍標成就了你，你也部分成就了藍標，這種情形下，你要有感恩心與正念，你得擔起很多責任。其次，這個組織只要你做得好，依然有巨大的可能性。放棄，永遠是最簡單的那條路。

晚點：在一座舊城里做改造，肯定比從零開始更難。

潘飛：確實更難。無數個午夜夢回，我都涌起過出去的沖動。但我覺得不能太自私。一是情感；二是團隊——好不容易帶起這群人，他們成長得那么快，剛進入高速加速期，這時候你抽身去搞別的，對大家都不公平。再說，你的目的到底是什么？如果只是為了賺錢，那是最自私的行為；如果是為了實現點什么、讓自己更有價值，那這個平臺并沒有攔著你去實現。后來，我把這件事簡化成一個判斷標準：你做一件事，就看它讓你離自己的目標、理想、信仰是更近還是更遠。更近，就不必向別處求；如果它變遠了、或者有人不讓你做了，那我一定會出去創業，就這么簡單。

晚點：當時是更近，還是更遠？

潘飛：是在更近，一步一步往前走，后來我做了 CEO，開始總攬全局推這兩件事。

晚點：你做到今天這個程度，在你的預期之內嗎？

潘飛：在預期內。越往后共識越多——出海很快就見到了錢、見到了利潤，價值也就越來越大。

晚點：中間有過搖擺、沒那么篤定的時候嗎？

潘飛：當然有。堅定從來不是一開始就有的，而是在無數次搖擺之后沉淀下來的。AI 和全球化都一樣——是在巨大的篤定和自我懷疑之間來回擺蕩很多次之后，才沉淀出來的堅定。比如 AI，剛開始講的時候我也會想：這事對嗎？會不會幾個月后就被打臉？所有人都在罵機考的時候，我也會閃過一念——是不是真做錯了？這樣的時刻一定有。

晚點：那種時候，你怎么處理？

潘飛：靠理性，靠多方驗證、交叉驗證，多看一些、多用一些。大方向看清了，就往前走，有點爭議、犯點錯都很正常。如果大方向是共識、但具體怎么走有分歧，那就讓兩個團隊同時去試——你走這條，他走那條。所以我們很早就把全球化的技術、國內的技術、系統平臺分開，允許各自有自己的理念，而不是混成一鍋。歸根結底，把大方向想清楚就夠了。就像登一座山，有人騎車上、有人徒步上、有人坐飛機上，都沒關系——只要你登頂，我們山頂相見就行。

晚點：比如大家罵機考的時候，你怎么驗證？

潘飛：我會回到一個本質問題：機考到底能不能反映一個人的 AI 水平？結論是，它不能完全反映；但作為一種文化的標志，它有價值。

晚點：2023 年 All in AI 時，董事會層面有過分歧嗎？

潘飛：AI 戰略上相當一致，這是高層達成共識最順利的一次。今天我們在 AI 和全球化這兩條戰略上，從規劃、決策到資源調度都比較順，因為共識非常明確：AI 是一場巨變，我們唯有堅決地變，才有一絲機會；不變，則一定被淘汰。

晚點：即便沒有共識，你也是那種能靠自己判斷、自驅往前做的人嗎？

潘飛：非共識才是機會。等所有人都達成共識了，機會也就所剩無幾了。

晚點：你說在 AI 時代更要有創業心態，為什么？

潘飛：我覺得，只有創業者的心態和心智，才能在 AI 時代真正有所作為。第一，這個時代誘惑太多、低垂的果實太多，太容易讓人迷失，你稍不堅定就會出問題。第二，只有創業心態，能讓你樂以忘憂、奮發圖強——能讓你真正相信并熱愛這件事，而不至于掉進悲觀、或 “降本增效” 這種短期的牢籠。第三，也只有創業心態，能讓你看得足夠長遠，不會把眼前的事看得太重。

工作、游戲、愛好，都偏好同一種模式

晚點：你們員工說你是一個面面俱到的 CEO，工作有秩序，自己的生活也安排得很好，什么都沒耽誤。

潘飛：大概和運動、自律有關，再加上睡眠，還有一種時不我待的緊迫感——你會覺得，這正是你最好的時候，最好的十年，總要留下點正向的東西，把這一生過得精彩一點。這算是我的一個信條，所以做事比較果敢。

晚點：有沒有什么遺憾，或者想做卻一直沒做的事？

潘飛：有些游戲我也想玩，但太耗時間了。生活里最豐富的部分，無非是健身、讀書、看電影，再加上工作和全球出差。想做卻做不了的事當然有——比如我很想去海外長住一段時間，沉下來感受當地的文明，但實在抽不出時間。

我以前每年都飛好幾趟英國看英超，現在也很少去了。我還有一個夢想——買下曼聯，做這家俱樂部的老板，可惜太貴，買不起。我甚至幻想過去當曼聯的主教練，這話我念叨了很多年，如今離這個夢想是越來越遠了。

晚點：為什么想當主教練？

潘飛：因為我喜歡弗格森。他接手的是一支落寞的豪門、一支當時很糟糕的球隊，從零開始，用 26 年把它帶成全球數一數二的頂級強隊。更難得的是，他一代又一代地提攜年輕才俊，然后把這個游戲重新再玩一遍。這種過程特別有成就感——他活成了一代傳奇。

晚點：你對游戲的遺憾，是覺得錯過了一些高質量文化產品可惜，還是你本身就愛玩？

潘飛：我玩游戲比較喜歡三國志這種類型的。我會把每個武將都按真實的樣子去設定，然后選一個最弱小的勢力，從零開始統一天下——面對曹操、劉備這些強敵，到底怎么打？每個人的特質我都會花很長時間打磨：有人武力極高、智力尚可，有人智力超群、性格又是另一路。我會完全按照真實的狀態去帶這支隊伍。只是太耗時間，后來也就很少玩了。

晚點：你喜歡的人、玩的游戲、做的事，好像都是從弱小的狀態、從零開始慢慢做起來，敘事模式高度一致。

潘飛：你這么一說，還真是。

晚點：對你影響比較大的書是什么類型？

潘飛：各類都看。我有個習慣，一中一外搭著讀——先讀一本講世界文明的，再讀一本講中國的，這個配比特別好，常能讀出奇妙的化學反應。比如我剛讀完哈薩比斯（DeepMind 創始人）的傳記，緊接著又重讀了一遍《毛澤東傳》。把這兩個人擺在一起，你會發現一種很神奇的呼應——真正優秀的人，他們的執著和眼界，在很多地方是相通的。

晚點：都是人物傳記？

潘飛：人物傳記、歷史、技術都看。像《智能簡史》《風投簡史》這類——從宏大的歷史背景里去解釋一件事 “究竟是怎么來的”，我都很愛看。

晚點：你看商業管理類的書嗎？

潘飛：看得很少，那類書往往包裝大于內容。我讀的多是傳記里夾著管理經驗的——《馬斯克傳》《李飛飛傳》《喬布斯傳》，還有杰克·韋爾奇談方法的，微軟薩提亞的《刷新》；當然，奈飛那本講組織治理的書，對我影響也很大。讀完奈飛那本之后，我又讀了一部外國小說，石黑一雄的《長日將盡》，那是當時給我帶來突破性體驗的一本書。

晚點：這本書講什么？

潘飛：講的是 “人生后悔最小化”。書里寫一個英國貴族的管家，世代為管家，終其一生為莊園操勞。貴族沒落后，來了一位美國新主人，對他沒那么多規矩，問他：你從沒出去看過這個世界嗎？還把福特汽車借給他，讓他出去走走。他這才第一次發現，原來黃昏這樣美，原來自己一生錯過了愛情、錯過了絕美的風景、錯過了葡萄酒和許多東西——可一切都晚了，他已是一個行將就木的人。整本書，講的就是別讓人生留下遺憾。

晚點：它對你的啟發是什么？

潘飛：啟發就是，想到什么，就大膽去做、立刻去做，別留下后悔。

晚點：看完之后，你馬上去做的事是什么？

潘飛：當時冒出一個強烈的沖動——我一定要去創業，我的職業生涯，好像就差一次創業來畫上完美的句點，那樣人生才算圓滿；哪怕不成功，我也不會后悔。但后來種種機緣——責任、感情，再加上 AI 來了，我意識到，帶著這樣一個龐大的組織重新出發，本身就是創業。哈薩比斯也給我帶來另一重啟發：頂級的創業，是你創造出一種使命和信仰，讓很多人愿意為之奮斗，而不是斤斤計較自己在公司里拿多少股份。

晚點：所以你自洽了，說服了自己？

潘飛：只要還在朝著我的目標前進，我就非常自洽。哪天不能再按我的想法去做了，那答案自然就變了。

晚點：那是什么時候？

潘飛：2022 年底。那時我剛做 CEO 兩年多，AI 已經露出一點苗頭，只是 ChatGPT 那個 “iPhone 時刻” 還沒正式到來。

晚點：正好是 AI 大浪潮，疊加上你想創業的野心，各種化學反應一起發生了。

潘飛：所以后來，我把全部的創業抱負，毫無保留地傾注到了藍標身上。今天我對待這個組織，基本上就是一個創業者的樣子。

晚點：所以你追求的是一種什么樣的人生狀態？

潘飛：一個精彩的人生，然后不帶留戀地離開。我很反感 “長生” 這件事。死亡其實是一個偉大的發明，它逼著你把更多的資源，交還給年輕人。

晚點：這跟你過去的經歷有關嗎？

潘飛：和我學醫的經歷有關。在醫院里，我見過太多人離世——權貴也好、富人也好、窮人也好，結局無一例外都一樣：那顆心臟越來越小、越來越弱，停止跳動，監護儀拉成一條直線，人就走了。每個人的終點都相同，唯一不同的，是中間那段過程。

晚點：所以你不能容忍生命被浪費？

潘飛：倒也不是。失敗本身并不是浪費——只要你覺得這件事夠精彩、能滋養你的靈魂，它就不算浪費。

晚點：那你覺得真正的浪費、不該存在的人生狀態，是什么？

潘飛：我很不喜歡 “喪”——那種極度消極、覺得這個世界不值得、甚至該被毀滅的狀態。

晚點：這是你個人追求的狀態。那公司呢？你不追求讓藍標基業長青嗎？

潘飛：基業長青，要靠找到合適的人，更要靠體制。我希望藍標能成為一家百年公司，但能不能做到，要看后來人。這就像養孩子——誰都希望孩子成才，但你能做的，是給他創造好的條件和機會、給他選擇權、做好兜底；至于最終成不成，那是繼任者的事。我要做的，是選好那個繼任者，讓他適合他所處的時代去做該做的事。

中國不少企業家，骨子里想把皇權和市場化捏在一起，這是很多中國公司走不長久的一個核心原因。所以我才一再說，對權力要克制、要有修為。多少人喜歡把自己的公司變成一個 “小王朝”——這是不對的，因為王朝里沒有市場經濟；而今天的市場經濟，本質是一套充分開放的糾錯機制，所以你必須非常開放。這一點，我一直堅持。我希望有一天離開這個崗位時，能夠瀟灑、灑脫地拂袖而去，后面的事就與我無關了——我會找到新的熱愛，去做一些自認為更有價值的事。

晚點：如果是你自己從零到一做的公司，也會是這種心態嗎？

潘飛：一樣。“灑脫離開” 只是階段性的安排。如果公司里沒有合適的人，我寧可把它捐出去，也要交到更合適的人手里。

晚點：為什么要刻意和權力保持距離？

潘飛：因為當你凝視深淵，深淵也在凝視你。作為一個獨立的人，哪怕你是 CEO，一旦貪戀，就很麻煩。所以你要去找那種不貪戀、對權力、對金錢、對欲望都有克制的人，并認識到這需要極高的自我修為——這樣的人很難找，但也只有這樣的人，才適合當一把手。我希望我未來的繼任者，是一個對權力有修為、至少能意識到這一點的人。因為當你握有權力，你可以輕易改變整個生態，可以親手造出一個不那么多元的環境——想讓所有人都順著你說，太容易了；想滿足自己的各種欲望，也太容易了。

晚點：而且很爽。

潘飛：對，正因為爽，你才更要清醒——它是不對的。

晚點：但很多創始人恰恰追求絕對的權力、說一不二。

潘飛：那種風格我不太喜歡。團隊給我提的意見、提的創新訴求，我 99.9% 都會說 yes。

晚點：為什么？是不想打擊大家，還是別的原因？

潘飛：第一，只要大方向對，我就同意。第二，大方向對了就放手試，即使試錯了，公司的損失也不大。第三，他能這樣去思考，本身就說明他有責任心。

晚點：在很多事情上——無論質疑還是沖突——你都顯得很接納、很松弛。現在還有什么事，會讓你覺得嚴肅、需要緊張？

潘飛：藍標要想基業長青，必須解決治理架構和 “AI時代新主人團隊” 的問題。因為我們的股權太分散。一旦條件具備、時機成熟，我愿意帶著管理層做一次大范圍的回購。一家公司正常的狀態是：你不一定是最大股東，但必須讓所有人清楚地感知到——是誰在為這家公司承擔風險、是誰在對它負責。這是我希望在任內解決的問題。

晚點：這件事難嗎？

潘飛：不難，就是要花錢，還要找到合適的時機、對資本市場也友好。我們也在準備不少方案。我愿意把過去賺的錢拿來回購我們自己的股票——這本身，就是我對公司的信心。

晚點：你覺得自己在藍標能一直干到 60 歲、70 歲嗎？

潘飛：這要看公司還需不需要我，以及我的存在，對這個組織到底是好事還是壞事——公心很重要。有句話說 “人生不如意十之八九”，做管理者，有時候恰恰就得接受這 “十之八九”：很多事不是你想要的、不合你個人喜好，但只要對公司好，你就得點頭。所以，當好一個 CEO 并不容易——要克制、要隱忍、要妥協。堅定，是對方向堅定；隱忍，是你要按住自己的偏好。我不喜歡某個人，但他的存在能讓組織更好，那你就得用他。一個好的一把手，要能從個人好惡里解放出來。

晚點：這是從公司角度。從你個人角度呢？

潘飛：從我個人講，我一定希望在某個節點，換一種活法。60 歲、70 歲還賴在 CEO 這個位置上，公司肯定要亂套。我更希望，人生的下半場去做一些更有意義的事。

晚點：比如可能是什么？

潘飛：取決于藍標能不能達到我心里的那個高度。如果我們真的成長為一家頂級的全球化公司，這個位置我或許會多干幾年。但再過七八年、最多十年，藍標就需要一個更優秀的新任 CEO 來接棒了。

晚點：到那時你才五十多歲，剩下二十多年打算做什么？

潘飛：到那時，憑著十來年積累的資源和經驗，我肯定不會再去干傳統意義上的 “創業” 了，而是去做一件更有意義的事——也許是投資，也許是別的什么，但一定是為了創造更大的價值。

晚點：回看過去，你能感覺到自己階段性的變化嗎？哪些時刻是質變？

潘飛：我常常能感覺到自己在成長、在進化，仿佛境界變了、格局也變了。

晚點：是一種什么樣的感受？

潘飛：就是回頭看過去的某些事，會覺得它怎么這么小——那么小的一個挑戰，當時竟然讓你那么困擾。那是一種 “升維” 的感覺。

晚點：這種 “升維” 發生過多少次？

潘飛：三段內部創業里，大概有很多次；進入 AI 時代，又迭代了好幾回，幾乎一直在迭代。最深的一次，是在全球化那一段，差不多 40 歲生日前后，我好像第一次對 “天命” 有了理解。所謂使命，就是你做的這件事，已經不只是你個人的欲望——你會有種感覺：如果你不去做它，上天就會把這份本領收回去。也正是那時，我第一次開始認真想：這個世界，到底有沒有造物主。

因為你會發現，世上比你聰明、比你優秀的人太多了，可為什么有些人背景相同、經歷相似、學識相當，命運卻天差地別？我后來把它歸結為 “正念” 和 “使命”：一個人若去做正確、宏大、利他的事，很多好的資源就會向他涌來；而有些人把成功全歸功于自己很牛、一心只想賺更多錢，那這份東西可能就要被收回去——因為他的命格，裝不下這些事。這話有點玄學，但我確實常有這樣的時刻。

晚點：很多人相信，人類存在的意義就是造出 AI，進而意識到我們這個世界本身也是被 “造” 出來的虛擬游戲。

潘飛：你說的這個觀點，哈薩比斯講過。他反復思考一個問題：我們這個地球、這個宇宙、乃至人類本身，會不會就是某個 “世界模型” 的翻版——一切早被設定好，只是在不斷觸發某些程序和機制。另外，馬斯克也說過，人類存在的價值，就是去開啟硅基生命。

晚點：那你相信嗎？

潘飛：我相信有造物主。它未必以神仙、上帝那樣的形象存在，但我相信存在更高維的智能與生命，否則很多事情根本無法解釋——因為人類本質上是無知的。

還有一句話我剛才沒說：當你身為領導者、握有權力和地位時，你要經常把自己想象成一個無知的人，承認自己在很多事情上其實很愚蠢——這樣，你才有重獲新生的機會。很多人愛把自己當成全能、無所不知，別人問什么都急著給答案，這恰恰意味著他失去了傾聽的能力、失去了進化的能力，是很麻煩的。我更喜歡拋問題：這件事你怎么看？去問問硅谷的大佬、問問技術工程師、問問 AI。當你以 “無知” 面對世界，你反而會獲得新生，會不斷自我迭代。

晚點：以 “保持無知” 作為這次對話的 ending，挺好。

潘飛：當然，無知之后，還要有求知的心態——光無知是不行的。無知加上求知，你才會越來越 open，ego 也不會膨脹，不會太把自己當回事。太把自己當回事和太不把自己當回事的人，都挺麻煩。

人一生最難的修為，是平視自己。你看古代那些先賢，其實都沒能真正做到。蘇軾寫詩，那樣真情實意，他其實一生都在叩問：這個世界、這宇宙運轉的邏輯到底是什么？人，又究竟是怎樣一種存在？直到最后，他才寫下 “也無風雨也無晴”。就是這樣，沒有狂風暴雨，也沒有艷陽高照，這是一個人平視自己后，所能抵達的心境的終極形態。

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