增田宗昭，日本人，71歲，財富來源——零售。
1983年開出蔦屋第一家店，到去年4月，增田宗昭以12.2美元財富位列《2021福布斯日本富豪榜》第48位。
作為蔦屋書店的創始人，增田宗昭選擇在2020年開拓中國市場，10月杭州首店開業。
隨后，上海、西安、天津等地陸續開業。
而在疫情肆虐之下，國內蔦屋的“學習者”言幾又不僅面臨生存危機，很多本土網紅書店也陷入生存艱難的境地，鐘書閣、誠品書店等也陸續關閉多家店面。
蔦屋書店卻在此時表示，接下來中期計劃在中國市場開出1100家實體店。
增田宗昭在中國市場的開疆拓土，已經順風順水地走出了第一步。
1979年，傅高義教授出版了《日本第一》。
他說，“日本第一”的意思并非是說日本就是已經超越美國的世界最大經濟體，而是指出日本人在很多領域都做得不錯，取得了世界第一的成就，比如，有世界最好的基礎教育水平、犯罪率世界最低、企業擁有高水平忠誠度、官僚機構廣納賢才、工業制造是品質保證……
這些因素一度推動了日本上世紀七八十年代的騰飛。
彼時，經濟洪流之下的增田宗昭就讀于京都同志社大學經濟系，同時，他也很喜歡大學社團的氛圍，從那時他就暗暗下定決心，如果有朝一日自己開了公司或店鋪，一定要把它打造成一個擁有大學社團的集體。
這一決心也是蔦屋書店的前身，“LOFT”的創立有了萌芽的種子。
在大三的時候，增田宗昭開始對服裝設計感興趣。盡管最終并未成為服裝設計師，但他在其中發現了自己的企劃才能。
后來增田宗昭得知唱片租賃店是一種回報率超高的商業模式，而且投入的成本很低。
于是，他決定大展拳腳，自己開一家這樣的店。
這在當時他所在的枚方市還沒有類似的租賃店，增田宗昭選定車站不遠的百貨商場五樓空鋪作為開店位置。
當他向商場老板提出要開一家唱片租賃店的想法時，商場老板以只能租給餐飲店為由拒絕了增田宗昭。
不甘心放棄的他，調整了一下策略，開一家唱片租賃與餐飲相結合的店鋪，而這在當時的日本也是極為少見的。
1982年3月，蔦屋書店的前身“LOFT”開業。
當天，大批顧客涌入，平時不怎么工作的直梯引擎都燒壞了，電梯停運。但這依然抵擋不住顧客們的熱情，他們紛紛爬樓梯來到五樓，店鋪內如同早晚高峰期的公交車般擁擠。增田宗昭不得不在當天實施限流措施。
“LOFT”的開門紅并沒有讓他沉浸在喜悅之中。
他發現，如果車站另一側開一家更大規模的店鋪，那一定會搶走大批的客人，
于是，增田宗昭立刻在另一側尋找鋪位。
在1983年，日本的人均GDP剛好突破1萬美元，3月份，蔦屋書店第一家店也正式開業。
據稱，當時“蔦屋”這兩個字不是增田宗昭的創造，而是來自他祖父經營的一家叫做蔦屋的建筑公司。
增田宗昭在創立書店時，對“蔦屋”二字很有好感，所以就延用了這個名字。再后來他才發現，原來，不只是他的祖父使用過這個名字，早在兩百多年前的江戶時代，就有一家叫作蔦屋的書店，店主的名字叫蔦屋重山郎，是江戶時代中期，在日本橋經營出版社的出版人。這對于當時的增田宗昭來說，一切都貌似是冥冥之中。
第一家蔦屋書店開業后，在當時大舉成功。
開業當天打烊后，營業額令增田宗昭和店長眼前一亮。
緊接著，增田宗昭便在相隔兩站路的香里園開了第二家店。
但結果卻萬般不如人意。
“因為單純地復制第一家店，第二家店生意慘淡?！弊源?，他開始每天進行自我反省，并有所領悟，“開店成功的原因很簡單，那就是站在顧客的角度，以顧客的心情來思考問題，”
這件事讓他變成了一位聆聽者，聆聽顧客的訴求，并從中獲取企劃靈感。
后來，在開代官山店前，增田宗昭一直在選址附近觀察來來往往的人流，從早到晚，無論是雨天還是酷暑。為了準確把握上班族客群的心情，多次來往于車站與店鋪之間。
他說：“如此一來，我便可以切身體會客人的心情，找到答案，真誠地提供答案，顧客自然就來了”。
為吸引不同的客群，他花費了不小的精力。而后，有用顧客便稱，在他的店里可以充分體驗到的人性化的設計與“被照顧到”。
在開出蔦屋首家店后的第三個年頭，1985年他創立CCC，目標便是“世界第一的企劃公司”，后來CCC集團成為了蔦屋書店的母公司。
清晰的商業版圖也將“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”的生活提案的深度與寬度區分開來。
“蔦屋書店”精準定位目標客群，針對各個場所定制有特色、有深度的空間。
“TSUTAYA BOOKSTORE”的目標則是將生活方式傳遞給更多的人。
“顧客價值”和“生活提案方式”被增田宗昭視為工作重心。
2003年，增田宗昭建立起了T-card會員積分體系。
最初，T-card只是蔦屋書店用戶借閱、購買圖書的會員卡，但隨著蔦屋書店和CCC集團業務規模的擴大，T-card積分體系（T-Point）已經拓展到了全日本168家公司、64萬家店鋪，逐步形成T-Card聯盟。T-card卡持有人可以在這些店鋪進行積分消費。
可以說，T-Card幾乎算是覆蓋了日本各個年齡層及各個行業的消費場景和業態，包括不限于娛樂、運動、購物、美食、時尚、生活和服務等。
2014年，T會員人數突破4000萬人，T積分系統運營業務獨立成為新公司。CCC集團成為日本國內兩大積分公司巨頭之一。
如今，蔦屋書店在日本積累了6000萬用戶，超過日本人口的50%。
在這其中，二十幾歲的年輕人，T-CARD的擁有率為75.8%。
增田宗昭說，“積分等于貨幣，現在的日本企業為了吸引顧客，都會發行自己的積分卡，等于創造自己的日元在自己的店鋪使用，但是一般企業的積分卡是不能在別的店鋪消費的，我創造的是可以在任何地方使用的積分卡，而且要做一個數據庫，打造一個共通貨幣?！?/p>
TSUTAYA現在日本擁有1000多家商店，包括直接經營和特許經營權。其中90%是專營權。
在某種程度上，與其說蔦屋是一家書店，不如說其是一家大數據運營的策劃公司。會員和數據成為其核心競爭力，無法復制的會員數據體系，成為了蔦屋書店創業近40年以來，基業長青的秘密。
增田宗昭的商業模式，成了時代變革下急需轉型者模仿的對象，“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”令無數人前去朝圣打卡。
2019年，中國人均GDP突破1萬美元。
隨后的2020年10月，蔦屋書店中國首店便在杭州天目里開業。
接著，蔦屋書店在上海、西安、天津等地，陸續開店。
選擇這樣的時間節點進入中國市場，不會是“恰巧”，也不會是“剛剛好”，在商場歷盡千帆的增田宗昭深諳“天時”的重要性。
他說，“企業經營者想要讓自己的商品在市場上獲得認可，首先應該認清自己當前處于什么樣的消費時代。”
這樣的時代背景之下，中國的消費者在他眼里應該是具備了被重新培育消費習慣的基礎。
正如之前他對消費階段的總結也能印證他此時的選擇。
增田宗昭將消費社會劃分成了三個階段：
第一階段，是“二戰”后物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價值。每當有新的東西出現，店門口就會大排長龍。在那個時代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產品就能引發話題，都會有顧客想要。
第二個階段，是上世紀70年代后期，只要新奇就會大賣的時代逐漸過去。物質本身的價值逐漸降低，價值開始轉移到了吸引顧客前往，讓他們在眾多商品中挑選的場所。于是當時均質的連鎖店開始在日本出現，以實體店面而言，也可以說是連鎖店的年代。
第三個階段，是網絡普及，購物平臺泛濫的當下，顧客其實更喜歡自己搭配格式各樣的品牌與設計，打造屬于自己的風格。也就是顧客進入了“擁有編輯權”的時代。而另一方面，顧客也會覺得挑選很麻煩，所以這時他們就會希望有專家可以提供幫助。
基于增田宗昭這樣的邏輯總結，加之中國消費市場迭代升級的需求，對于蔦屋書店此時進入中國市場，應該說是“時機”到了。
而此時，已經成為品牌大IP擁有者的增田宗昭，在進駐中國市場的同時，也被給予了優厚的待遇。
熟知蔦屋書店的業內人士曾透露，“蔦屋書店在中國的擴張更多是IP授權的過程，它自己本身并不需要承擔任何經營和生存成本?！?/p>
蔦屋書店在中國市場的擴張，更多是基于與商業體的合作模式。
比如，在杭州首店天目里，該地是由江南布衣集團打造的集文化藝術、辦公休閑于一體的商業場所，通過引進高端小眾品牌來打造園區的“調性”，也是引進蔦屋書店的主要原因。
包括蔦屋書店的線上預約體系，基本都是通過商業地產的小程序來預約，在引流的同時也為商業地產提供了更多的用戶數據。
蔦屋書店的上海首店在上生會所，背后是萬科集團。
第二家店在前灘太古里，后盾是陸家嘴集團。
“商業地產商都非常認可蔦屋書店的品牌引流價值，他們可能覺得自己花錢也做不到這樣的效果，不如拿到IP授權，自己做一家蔦屋書店?！睒I內人士分析說，蔦屋書店在國內幾乎不費一兵一卒，還能拿到高額的IP授權費用。
而蔦屋書店在中國市場的高歌猛進，國內一些本土品牌卻開始節節敗退。
最具代表性的便是蔦屋書店的“學習者”言幾又。
但捷，言幾又聯合創始人，大學畢業之后一直在創業。
有媒體評價他談吐之間溫文爾雅，且滿是情懷。
2000年左右，正逢中國的新世紀元年，中國第一次互聯網大潮也已經開始翻涌，當時的網吧開始與游戲相結合，大量消費者的涌入，養活了很多家網吧。
但捷也成了這一時代大潮下的一員。
到2004年時，開了3年網吧的他，將創業方向投向了實體書店領域，在重慶開始經營名為“千千閱讀”的書店。
2006年，但捷在四川成都開起了“今日閱讀”書店，業務以圖書出租、販賣雜志和流行讀物為主。
但很快在電商的沖擊下，傳統書店進入了寒冬期，面對遭遇滑鐵盧的行業，但捷此時做的是去學習成功者的商業模式。
在蔦屋和誠品“取經”后，2014年6月，他的言幾又首店在北京中關村創業大街誕生。
“言幾又是以實體文化空間運營為載體，集實體書店、咖啡文化、文創產品、文藝沙龍、特色體驗空間為一體的文化生活體驗空間。”但捷曾在多次演講中這樣定義言幾又。
在這之后，言幾又門店越開越多，融資也不斷，其分別于2014年5月、2015年4月、2017年3月、2018年12月進行了四次融資，融資金額高達兩億多元。
在資本的加持下，但捷底氣十足，而且特別闊氣。
2018年，言幾又單單一個西安邁科中心建設就投入了1.4億元。
一次媒體的采訪中，但捷說這是他最喜歡的一個門店。
值得一提的是，該門店由日本著名設計師池貝知子操刀，占地4500平方米，在設計手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設計到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，大手筆的設計和運營，才打造出的一座當地文化地標店。
隨著當時不斷地開店，但捷曾表示，預計2019年年底，言幾又將在全國16座城市開設100家門店，其中包括20到25家大型店。
而隨后，行業其它品牌的店也越開越多，學習蔦屋、誠品的言幾又陷了同質化，行業“內卷”中，加之造血能力不足，面對疫情的肆虐，商業模式弊端瞬間暴露無遺。
從2022年1月4日到1月20日，不斷有言幾又品牌成為被執行人的信息出現，執行標的從幾千元到幾萬元、幾十萬元不等，甚至還有被執行1500萬元的記錄。
就在2021年年底，言幾又因為關閉北京、成都、西安、廣州等地門店，以及被曝出欠薪、不給員工交社保等問題而引發關注。
當然，行業內不僅言幾又面臨生存危機，很多本土網紅書店品牌也面臨生存艱難的情況，如鐘書閣、誠品書店也關閉了多家店面。
而在節節敗退之后，令人嘆息的是，當時但捷最喜歡的那家西安邁科店，在去年的3月份已被增田宗昭的蔦屋書店所取代。
或許，對于與一個企業的創始人來說，有時候并非看不到自身商業模式存在的弊端，但調整起來可能會比重新創業更難。
2020年，言幾又開始了與蔦屋書店一樣的輕資產模式。
即，與商業地產合作，幫園區提升文化屬性，以爭取租金減免、裝修補貼和合作運營等優惠。
例如，言幾又在吉林長春與萬科合作，這也是其輕資產模式新的嘗試。
2021年12月31日，言幾又·長春長拖文創園店開業，這家店基本延續了之前的風格。
言幾又文化集團聯合創始人劉嘉在開業當天表示，該店集合了休閑閱讀、咖啡甜品、文創產品、文化互動、兒童閱讀區等眾多形態，店內設置了寬敞的閱讀和購書空間，四萬冊精選圖書構建起一所1700平方米的文化“堡壘”。
計劃在2022年門店全面轉型輕資產發展的言幾又，目前已經在全國落地輕資產模式門店7家，簽約有數十家。
對于言幾又與地產商合作，采用輕資產運營的這種模式，有業內人士表示，言幾又運用輕資產模式或許能夠解決之前高額開店及運營支出的問題，但這個模式是否最終能成功，現在還說不準。
上海商學院教授周勇在接受媒體采訪時認為，最后極有可能還是一地雞毛。
他進一步表示，這種所謂輕資產的方式根本不靠譜，“凡是自己都無法確定能否盈利的模式，就想去做輕資產，基本都是不可能成功的?！?/p>
對于同樣以IP授權的經營方式的蔦屋書店，有行業觀點認為，該模式并不能為中國市場拓展的蔦屋書店帶來長久的利益。
“蔦屋書店在日本還是非常愛惜自己羽毛的，在國內并沒有特別精細化的運作?！庇袌蟮婪Q，蔦屋書店在經歷開業第一周的爆火之后，之后的熱度明顯開始下降。
而單純的復制日本的店面形象和文化也備受詬病，比如在日本備受好評的生活提案官的角色在國內形同虛設。
也有業內人士稱，蔦屋書店作為一家舶來品，高速擴張對國內本土品牌沖擊不小，而作為文化的傳播地，最大感受還是非常痛心。
時下來講，對于輕資產模式亦或是B2B的商業邏輯而言，縱觀全國書店連鎖品牌，蔦屋書店所面臨的唯一競爭對手，可能只有言幾又這個同為傳遞生活方式為出發點的企業。
而此時，對于經受過疫情重創的但捷來說，面對也曾歷經無數大風浪的增田宗昭，這場對決看似是開始，卻又似乎可以清晰地看到結局。
