國內多數早期企業服務SaaS公司還處在追求規?；N售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關注NDR，了解你的產品或服務是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。
未來幾年企服行業將在新人群、新場景、新生態和新行業四個方向發生巨大變化。
與此同時，專注產品的SaaS公司更具資本和成長效率，容易獲得從0-1的產品增長飛輪，而從1-10商業化與產品的配合往往被忽略。
本文探討的主要內容包括三個部分：
1. 企業服務領域有哪些值得關注的趨勢機會？
2. 為什么 SaaS 公司應該專注產品本身？
3. GTM商業化重要節點的建議？
中美相差10倍的人力成本差距，導致國內無法照搬“美式 SaaS”的發展路徑。
美國軟件采購決策權通?？梢韵路诺讲块T leader，個人也更愿意為提高效率的工具付費。海外創業者們在 Dayone 有決心和動力通過專注于自己的產品，研發出好產品來獲取客戶，所以能誕生 Figma、notion 等將產品做到極致的獨角獸公司。
但是，伴隨中國互聯網經濟的崛起，帶來接近 2000 萬的龐大工程師群體，這些新知識群體對軟件的理解往往比傳統決策者更專業。近年來他們在組織內部的決策權重明顯上升，過去將 CTO/CEO 作為唯一的銷售對象所形成的 SLG(Sales-led Growth 銷售帶動增長)銷售模式失效。
優秀的產品開始有專業的 Sponser 支持，這是我們在最終用戶側看到的第一個明顯更好的趨勢。
我們看好面向專業人群的生產力工具、產品價值剛需且可被衡量的產品。賦能國內 developer 開發者、designer 設計師、marketing 市場部等新群體的產品方向，產品解決的問題以及提供的價值在用戶側可以被量化。
很多人將中國目前僅有的幾家企業服務軟件上市公司（e.g.金蝶用友）市值，和美國的 100 余家上市 SaaS 公司市值之和對比，以此證明中美企業服務市場差距懸殊，但這也恰恰表明國內企服尚處于藍海市場。
過去十年，中國企業聚焦點在于如何將生意做下去，導致一大波通用型、內部管理工具的紅海競爭，軟件廠商沒有清晰的產品邊界，大而全。
如今企業更關注如何在充分競爭中通過優質的產品和服務占領市場，企業主的管理視角從 ERP/OA 這類大而全的內部管理軟件向外延伸，逐漸出現 SCRM(當然也有生態平臺的助力因素）、CEM（客戶體驗管理）等新機會。
我們認為，CEM系統對企業而言就是典型的從內向外運營客戶的新思路，是企業從獲客向服務存量用戶的轉變。
所以基于這個邏輯，未來也一定會出現一家基于產品和場景理解能力取勝的公司。基于客戶業務視角的轉移，未來會逐漸迸發出更多新機會。
我們認為云原生架構的優勢，為全球infra創業公司帶來了歷史性機遇。
以數據庫、云原生 Devops 為代表的細分領域全球范圍逐漸處在同一起點，中國具備全球范圍內最復雜的業務場景和最快的迭代訴求，基于本土復雜場景迭代出的產品比國外工具更有競爭力，有機會走向全球，豐富全球的云原生技術生態。
底層基礎設施進步的刺激和變化：
微服務、模塊化 業務快速迭代倒逼，面向業務軟件 Intergretion 集成和自動化云原生、微服務趨勢之下，面向業務人員，提供模塊化產品，成為可能。從過去大型ERP系統到HR、業財一體化、企業采購SaaS，過去龐大復雜的軟件逐漸微型化、模塊化，這是企業的業務迭代更快、更靈活的倒逼。
過去困于基礎設施不成熟，數據連接的價值無法挖掘。
今天國內 SaaS 生態變得更加開放，一方面客戶開始接受云 SaaS；另一方面 SaaS 公司的接口設計更開放。
所以我們認為，以 Intergretion 集成和自動化為代表的趨勢將更加明顯，例如基于 RPA 處理的是桌面級自動化工作，結合開放 API 的 SaaS 集成數據處理解決方案。
海外從業者沒有明顯的文化分層，賦能施工工人管理的軟件 Procore 上市，正是因為美國建筑工人的受教育程度很高，管理型軟件有用武之地。
如果說中國存量企服市場處在需要被數字化的階段，那么以電商、短視頻為代表的數字原生行業，反而是第一次以國內經驗向外輸出。
當下國內大客戶的軟件采購習慣，一開始可以接受相對標準化的產品，后面就希望采購相關服務。
面對有可能做深做重的風險，我們看到新一代創業者更明白如何取舍，更能聚焦行業，努力拿下所謂"大 logo"的同時，專注于機會規模化擴張的行業。新一代創業者兼具全球視野，有機會將中國SaaS揚帆出海。
數字原生行業客戶的業務高度在線化，軟件對業務提升的價值明顯。而且，以新經濟為代表的數字原生行業客戶，自身就是通過提供更好的產品來滿足自己的客戶，因此更愿意為有價值的軟件付費。
軟件躍遷帶來了增長模式的迭代
過去的每個十年，軟件模式都經歷了一次躍遷，同時帶來的是最終使用者和銷售模式的迭代。
2000 年前是以 SAP、Oracle 為代表的企業，面向大客戶提供本地部署軟件，研發和銷售能力是競爭力。
2000 年-2010 年這十年，第一次出現 SaaS 訂閱新模式，誕生了以 Salesforce、Workday 為代表，面向 SMB 提供 SaaS 產品的軟件公司。
2010 年之后，逐漸出現越來越多面向個人用戶的 Bottom-UP 增長型公司，比如 Figma、Notion、zapier 等，用最好的產品、更多用場景、體驗和最佳實踐來引導和服務用戶。
產品型公司具有更高的資本效率
過去五年，以產品為優先增長策略的美股上市公司累計市值達到 9000 億美金，增長了 100 倍。
多云Hashicorp 從 2016 年開始商業化， 2021 年 ARR 近 3 億美金，只用了 5 年；協作Asana 從 2013年商業化到IPO用了7年。
國外不斷涌現的 PLG 產品，ARR 不斷爆發式的增長給國內外 startups 提供了更多強心針。但做好一個 PLG 產品依然存在很多挑戰。
“真正”專注于產品
堅持專注產品 ，專注“buildthe machine”。我們認為SaaS「產品驅動型」的范圍：不只是最終用戶有權做出采購決策的工具產品，而是所有堅持「以產品為核心增長引擎」的 SaaS 公司。
從 0~1 的過程中需要做出很多艱難抉擇，特別在產品交付客戶的初期。和大客戶共創是一個正常而自然的過程，國內大客戶預算充足、能提供豐富的場景探索，是打磨標準產品的好機會。
但大客戶在提供更多產品場景的同時，往往也會帶來初期的冗余產品場景，冗余可能會消耗本就不多的用于打磨核心場景的資源，成為變成真正的產品型公司的攔路虎，最后成為“好生意”。所以創業者不要沉浸在大合同里狂歡。
從項目制服務向產品化轉變過程中的挑戰，值得大家思考的是，一開始要不要接受項目制和定制化的訂單？或者要堅持哪些能做、哪些不做？具體來說，其中的挑戰：
一、團隊目標偏差管理，早期團隊基于做出一款好產品而加入的初衷，與項目制的工作模式不符。
二、場景抽象能力要求更高，項目制的服務客戶比你懂業務，但往往需求模糊，需要定制，而 SaaS 需要提煉抽取通用化需求，提供一套相對標準化的方案。
三、產品迭代和技術棧重構挑戰，推倒原來的技術換成云原生微服務架構，不是重寫幾行代碼那么簡單。
一個100分的產品遠比3個60分，更有價值
我們專注投企業服務早期，也完整見證了企服公司經歷「從 Idea 到 GTM」過程。
創業往往一開始就必須找到解決痛點最明確的切入點，我們要思考：你是否真正了解客戶想要什么？你的產品能鋒利且明確的解決客戶需求嗎？
同時，早期階段我們不會過分關注所謂的”產品和技術壁壘“，相比做出幾個 60 分的產品，我們始終認為基于 sharp 切入點的產品更能給用戶帶來的極致體驗，未來可以延伸產品矩陣，產品的壁壘是對行業理解的沉淀。
在 Infra 領域，我們非?？春玫墓?Hashicorp，也是從單個工具 Terraform 逐漸向外延展 Vault、Consul、Nomad 四個以開發者 workflow 為導向的產品矩陣。我們的投資案例中：堅持產品易用的 RPA 工具「影刀」、面向業務人員無代碼工具「黑帕云」、程序員遠程面試平臺「Showmebug」、云原生 devops服務商「KodeRover」、在線協作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后寶」，都是將某個行業和場景打透，追求產品的極致體驗實現增長。
為了最大程度提升用戶使用體驗，要有決心對產品功能做合理減法，使工具從掌握專業技能的人下沉至一般雇員可使用，讓產品價值鋒利的切入用戶的價值感知，使產品成為其增長飛輪中最核心的要素。
對擅長產品的企服公司而言，做出優秀的產品不難，如何將產品傳遞給客戶、讓客戶付費是更為重要的話題。我們也看到很多非常棒的軟件，因沒有找到系統專業的商業化節奏錯失領先身位，給模仿者進入的機會。本文給出總結建議或許不是最明確、最專業的，也希望能給大家一些啟發。
SaaS 公司的商業化和產品研發進度應怎樣結合？我們的觀點是：從Idea 到 GTM 的過程中，增長+銷售是 SaaS 公司商業化的組合拳。
產品驅動能快速獲得用戶增長飛輪，快速實現從0-1，而客戶運營和銷售實現從1-10才是最核心的部分。
下圖我總結了伴隨SaaS 產品的迭代周期，產品商業化過程的關鍵節點及建議。
PMF（Product-Market Fit）階段：CEO 應該是 Super Sales
PMF驗證或客戶明確表達付費意愿之前，過早招聘銷售人員，無法實現資金效率最大化。早期 CEO 憑借過往資源成為好的“銷售"或“布道者” ，這對擅長產品技術的創業者們是個挑戰，應該積極、盡早嘗試。過早地依靠銷售人員，要么產品被銷售線索帶偏，要么銷售團隊會面對長期不開單的壓力。
早期階段的產品設計和用戶運營，有三個值得努力的方向：
一、了解你的用戶所在的 Decision-Making Ecosystem；
二、盡可能降低產品使用門檻，提升用戶參與度（社群、內容）；
三、保持開放、可擴展的產品架構，我們看zapier 在產品功能架構方面的設計非常好，從 SMB 客戶推向高端市場的公司，通常需要對產品標識和功能進行企業級功能的更改，并在產品中采用統一技術和區別定價。
商業化階段：保持用戶增長還是收斂場景？付費或許是試金石
近期和創業者討論最多的話題：PMF 產品/市場契合，爭取營收還是保持用戶數增長？如果“熱情的用戶”無法轉化為“付費客戶”怎么辦？保持用戶數增長意味著繼續免費或者低價。
如果你的產品，用戶非常喜歡，而且高頻使用，但幾乎沒有可能為之付費，那么對于一個企業級軟件而言，這一定是某些地方出了問題。或許是客群選擇有問題，也可能是產品本身有問題。
首先我們應清楚地認識到，并不是所有 SaaS 產品都適合通過 Bottom-up 模式增長，產品易用是最基礎的標準：產品標準化程度夠高、不需要集成設施，用戶開箱即用。
另外非常重要的是，如果用戶對免費功能已經非常滿意，也就無需為高級企業版功能付費，那么商業化路徑也會比較艱難。
Community 對 PLG 公司非常重要，因為社區天然是企業了解VOC（Voice of the Customer）最好的媒介。
社區能積累對產品感興趣、有可能付費的用戶群，為企業快速獲取大量 inbound 線索。但不管多易用的產品，inbound 線索進來也很難完全自行轉化。
而且你會發現，C 端用戶的需求比 B 端企業更發散，用戶不斷提出的新需求要滿足嗎？這時候應當 Data-driven 來測試用戶最痛的點、最活躍的場景，盡早嘗試通過差異化收費來驗證。
因為你真正的客戶是愿意付錢的用戶，付費是試金石。
并且從 Dayone 就要開始考慮商業化，但最合適的時間點是“價值驗證”完成的時刻：標志是一定數量的活躍用戶，在活躍使用且對產品滿意。
特別分享的認知，在國內以 Airtable、Canva、zapier 為代表的通用工具平臺需要持續提供長尾場景，即便短期不能付費，但是能培養用戶習慣也非常重要。
PLG 鼻祖 Atlassian，最早也提出堅持免費增值和極低的定價策略；Scott 作為CEO給的建議是一旦你獲得了不會使用競爭對手產品的用戶心智份額，將擁有向免費用戶追加銷售付費產品的優勢。
銷售階段：搭建銷售團隊最好的時機
企業采購是理性決策，所以你需要有分發渠道接觸到他們。找到愿意為新產品付費的 Early adopter 不難，但大多數 CIO 或企業中購買技術產品的人，都不會在早上醒來說：“天哪，我可以去找下一個熱門的東西來冒險嗎？”
所以，產品驅動不代表永遠不需要銷售團隊，新型SaaS公司的運營或客戶成功部門也可能發揮同樣的價值，從增長到銷售運營的時機把握是 GTM 的重要轉折點。
我們看美國成熟 PLG 公司的商業化路徑：用戶增長——SMB付費——大客戶銷售。當然不乏像 Figma 早期就積極推進商業化，一開始就接觸Google、Airbnb等大客戶，以顛覆式創新的產品，測試高審美、高標準的客戶群需求。
當哪些具體指標出現，開始搭建銷售團隊才最高效？
通常，一家公司超過兩到三個部門使用你的產品時，你可以開始搭建銷售團隊來推動自上而下的銷售，這時軟件大概率已經貫穿客戶的工作流程和習慣；在 Dropbox，3-10% 的員工滲透率通常是臨界指標。
Twilio 銷售 VP 的經驗是“如果一家公司正在評估價值 10 萬美元到 50 萬美元 ACV（Annual Contract Value）的機會，則有必要雇用新的團隊成員來處理新業務?！?/p>
GitHub、Twilio 和 SendGrid 的經驗是實現 2000w 美金的 ARR，開始考慮向自上而下的銷售轉變，產品層面提供企業版本的解決方案。非?？鋸埖氖牵珼ropbox 是從預計 1 億美金 ARR 才開始搭建銷售模式。
國內企服公司重視運營或銷售的時間點要更早，我們的經驗是“客戶有付費想法”就可以考慮正式商業化，實現第一個 100w 人民幣 MRR（ Monthly Recurring Revenue）是非常不錯的成績，值得慶祝。
國內多數早期企業服務SaaS公司還處在追求規?；N售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關注 NDR(Net Dollar Retention)，了解你的產品或服務是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。
當已經有100-200家付費客戶，就需要客戶成功部門來幫助挖掘老客戶新需求。
企業服務SaaS的商業化是一個系統復雜的整體實踐，涉及市場/產品契合度驗證、產品定價策略優化、銷售和渠道搭建等各方面配合，值得ToB創業者們研究，找到最適合自己的增長銷售路徑。
