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編者按：我們總是會聽到，一家成功的企業離不開企業文化。事實上，即便是對于初創企業而言，企業文化也發揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創企業在建設和評估企業文化方面的實用框架與建議。這是系列文章的下篇，文中分享了將企業文化融入企業發展實踐的建議。
圖片來源：Unsplash.com @Ben White
有了更清晰的行動方向后，或者在你對公司目前的狀況了解得更為深入以后，就可以開始一點一滴地將企業文化融入實踐了。在下文中，德爾·貝卡羅進一步分享了如何打造并評估公司在價值觀實現、招聘和績效管理等方面的建議，以及如何獲得相關反饋。
“價值觀能夠幫助我們對言語、行動和行為進行簡單的劃分。”德爾·貝卡羅說，“這一點做起來并不簡單。畢竟，你不可能把前述內容提煉為幾個朗朗上口的詞語，但這仍然值得努力去做。”
許多創始人在公司達到一定規模之前都不會用筆把價值觀寫下來，即便寫下來，通常也要經歷幾次修改，才能確定最恰當的價值觀。不出所料，德爾·貝卡羅在這方面又比較“另類”。“在聯合創始人奧林（Orien）加入之前，我就已經草擬了公司的價值觀。不過，那些都只是草稿。”她笑著道。
一、重新審視公司價值觀的重要時間點：
德爾·貝卡羅跟我們分享了草擬并不斷完善Sora價值觀的主要時間點：
聯合創始人階段。“我認為非常有幫助的是，現在應該盡早把價值觀明確下來，以避免以后再匆忙地去面對各種問題。比如，五年過后，Sora的每一位員工都踐行著我們所明確的價值觀。那么，這個讓我們引以為傲的公司會是什么樣？”德爾·貝卡羅說。
“之后，我們制定了一份清單，列出了我們必須要做好的事情，比如員工要學會自我管理，并打造注重細節的企業文化。從那以后，我們定下了一套工作價值觀，并將其分享給每位來公司面試的候選人。在雇傭到最初的幾名員工前，我們費了很多心思。”
建立早期團隊階段。“當發展到五至十人規模的團隊時，我們又展開了一次頭腦風暴，思考做得好的方面有哪些？我們的價值觀暫時沒有涉及到的但又需要進一步改進的方面有哪些？例如，我們在踐行以‘員工為中心’這一價值觀方面就做得很好，始終要求讓員工做好自我管理，工作忙碌的時候也一定要懂得休息。”
“但我們過于謹慎，做決策的速度不夠快。因此，我們還需要對行為稍作調整，但也絕不希望動作過大，破壞已經建立起來的價值觀基礎。因此，我們加強了‘賦權’這一價值觀的建設，讓會議變得高效，這樣既不會浪費同事的時間，也讓大家能夠自主試錯并快速做決策。這也是我們設立“本周最大絆腳石”的原因之一，我們不該受困于對犯錯的恐懼之中。”
重大轉折階段。除了團隊成長的轉折點，在發生重大變化時，也應該重新評估企業價值觀。“如果在考慮對公司架構做出結構性調整時，這便是一個好時機。總之，每當公司出現重要轉折點時，比如出現重大市場變化、戰略調整、高層變動、裁員等情況時，都是重新評估價值觀的絕佳時機。”德爾·貝卡羅說。
“轉為遠程辦公或恢復面對面辦公也是重要的轉折點。在遠程辦公或混合辦公的時代，公司規模擴大的同時，你想要堅持什么或者改變什么？”
年度總結階段。“每到年終的時候，我們都會開誠布公地復盤公司發展的良好面、踐行的價值觀，以及被大家忽視的價值觀等。此外，我們也會自我審視目前所做的哪些工作嚴格說來是符合價值觀但效果卻并不理想的。”德爾·貝卡羅說，“通過調整，我們就可以彌補發現的缺陷。”
對創始人而言，測試公司價值觀的試金石就是，如果你休半年假，只留下“遵循公司價值觀”的指示，到時候你會對結果感到滿意嗎？
二、從零開始建立公司價值觀：
如果你是首次建立公司價值觀，或者是在經歷某個重要轉折點或評估之后想要重塑價值觀，那就可以參考德爾·貝卡羅分享的下述流程：
第一步：集思廣益。“如果公司規模尚小，可以讓每位員工都思考一下他們以前最看重的領導及下屬的品質。然后，讓所有員工回答兩個問題：‘你認為目前公司秉持什么樣的價值觀？你希望未來公司奉行什么價值觀？’如果公司已經發展到數百人的規模，可以嘗試這種方法：成立一個便于管理的‘文化使者’小組，讓自行選擇加入小組的來自不同團隊、職級、背景的員工展開頭腦風暴，再使用既定模板呈現其小組的結論，然后再借助有關工具來分析趨勢。”德爾·貝卡羅說。
第二步：投票表決。“將這兩個問題的答案集中到一起，請每一位員工投票選出他們認為重要的價值觀。設置每個人可以選擇的數量上限（Sora限制為四個選項），這樣一來，員工便不得不思考這些價值觀的優先次序。”
第三步：篩選總結。“把票數較高的答案挑出來，再試著把這些答案歸類。同時，找出這些答案的相似之處，并思考如何將其總結歸納為四到五個核心價值觀，體現你想要建設的企業文化。”
第四步：字斟句酌。“將這些答案轉換為言簡意賅的價值觀——最好能做到有記憶點、獨一無二、意義深遠。”
第五步：展開評估。回顧明確下來的價值觀。如果只踐行這些價值觀，是否會有所疏漏？這些價值觀是否能賦予你足夠的動力，克服當下的困難？（比如，如果現有企業文化讓員工不敢直言反對一個得到大多數人支持的想法，你是否能有針對性地構建一個價值觀，鼓勵員工探索全新或有創意的想法，并且在適當的時候給予獎勵？）“你也可以反向思考，明確哪些是不可濫用的價值觀。”德爾·貝卡羅說，“比如，重視透明度，并不意味著你就可以窺視別人的私生活；重視效率，也并不意味著員工要為準點下班或第二天才回復消息而感到羞愧。”
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一旦確立企業價值觀過后，自然而然地就要將其融入招聘流程。“企業價值觀就像一把標尺，可以用來評估候選人，以了解其是否符合企業價值觀標準，但不要把價值觀當作武器。”德爾·貝卡羅說。
一、基于價值觀對候選人展開評估：
“以企業價值觀為基礎，通過具體的說明性問題來評估一個人是否與企業價值觀相符，這樣效果會更好。Sora的面試官一般可能會提問以下幾個問題，以判斷候選人的自我認知：
在上一份工作中，你自己經歷過哪些最后讓你出乎意料的事？
如果你要創立一家公司，現在或之前的職業經歷能夠給予你最大的幫助是什么？
作為個體，你目前想要努力做的事是什么？
有沒有收到過讓你感到很受傷或很意外的反饋？后來又發生了什么？
“然后，我們在反饋評分表中對候選人的自我認知打分，這些分數（從高到低）可以直接體現出候選人的自我意識水平。根據我們備注的說明，自我意識分數最高是這樣描述的：能夠深入思考問題，而不是答非所問，或者重復回答；愿意了解和提升自我，促進自身發展；有短不避，敢于彌補。”
二、針對企業文化的面試問題：
除了關于企業價值觀的問題，德爾·貝卡羅還會提出下列面試問題：
對于我們的企業價值觀，你有什么看法？“開放式問題有時可以帶來有趣的真實反應或引出具體的問題。大多數時候，這個問題可以讓我看出，他們是否在收到資料之后認真閱讀過這些資料。有一次，一位候選人向我索要了一份我們在關注包容性方面的價值觀清單，在我看來，首先，她能提出這個問題，這已經很了不起，其次，對我來說，也是讓我付諸行動的絕佳機會。”
從1分到10分，1分代表完全不認可硅谷公司關注多樣性和包容性的做法，而10分代表這是一個公司最值得去做的一件事，你會打幾分？“很多人的答案都是2分或3分，這些人明顯與我們的價值觀不符。但他們都很真誠，我很欣賞這一點。”
回想一下曾經就職的企業和過去的經歷，你認為有哪些氛圍和文化是在這里也必不可少的？有哪些過去的所見所聞是你不希望在這里看到的？“第二個問題的回答往往比前者的回答更加有趣。因為后者可以引出一些關于逆境的討論，并且進一步深挖。順著這些問題，又能聯系到文中所講的言語、行動以及行為。你如何表達自己的沮喪？對此，你會怎么做？你希望我們以后會有什么不同的做法？”德爾·貝卡羅說，“前不久，我面試了一位銷售候選人，他自告奮勇地說，‘我真的認為能夠建立一支不僅可以相互競爭，還可以互相協作的銷售團隊。’這就與Sora的價值觀非常一致。”
對于候選人落選的原因，德爾·貝卡羅解釋道，“他們一般不考慮企業文化。也會有一些候選人與我們的價值觀基本一致，但答不出最后一個問題。他們沒辦法認真思考：‘這家公司給我的感覺如何？什么行得通或行不通？’企業文化不在他們的思考范圍內，這也不符合我們的價值觀。”
德爾·貝卡羅還指出，Sora在創立初期就非常重視企業文化和價值觀的建設，這對招聘和留住人才起到了重要作用。
“我們和候選人的價值觀高度一致，因此錄用通知的接受率也相當高，也沒有全職員工會主動離職。”她說，“更重要的是，這還會形成飛輪效應。我發現，許多最佳候選人對于我們在發展初期重視價值觀這一做法表示感到意外，而我們最終錄用的人也非常關注我們的價值觀，這即是說，他們也認同在創立初期就開始建設企業文化，并將其滲透于公司未來的發展。”
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“如果價值觀代表企業文化（假設公司已經確立了核心價值觀），那么每一次績效評估都應該基于員工對價值觀的踐行情況為基礎，并盡可能客觀公正地對其評估。”德爾·貝卡羅說，“要確保員工清楚地知道評估標準是什么，而且，這也是一種非常有效的激勵方式，讓他們牢記企業價值觀。”
開展自我評估時提的問題：“Sora要求員工基于每一項價值觀展開自我評估，同時還需要舉例說明自己是如何踐行這些價值觀的。”
評估人事主管時提的問題：“主管對下屬的發展和需求投入了多少心血？（這包括在員工表現不佳時，主管是否會及時采取有關行動。）如果主管總是積極地向你推薦提拔團隊的某個成員，我們通常會在主管自己主動提出要求之前，就針對其這一行為給予獎賞。”
評估直接下屬時提的問題：“員工是否休足了帶薪假？他們是否會承認自己在職場中出現的怠倦，同時有效地做好自我管理？對于如何更好地踐行我們的價值觀，他們是否提出過具體的建議？”
“大部分人或多或少都想要在績效評估中表現良好，但是其他的激勵措施也能讓員工重視公司價值觀。”德爾·貝卡羅說，“例如，經理人員的部分獎金與團隊休假天數掛鉤，或產品團隊的獎金直接與公司營收掛鉤，這樣就可以鼓勵跨部門合作，或者讓大家更關注結果。”
任何時候，個人的激勵措施都應該與公司的目標保持一致，而保持良好的企業文化就應該是公司的不懈追求。
最重要的一點是，我們不應該建設好企業文化后就束之高閣，而應該在工作中不斷地踐行企業文化。除了時不時在團隊外出團建活動中推行企業文化外，還可以在全公司開展跨職級活動，或者安排跨職級的溝通，從而了解公司內部的實際發展情況。
此外，創始人也不應該忽視自己作為領導者的模范帶頭作用。“值得注意的是，創始人也應該認識到自己的表現情況，以及工作中犯的各種錯誤。當我開始創業的時候，很多人都對我說，‘你肯定會犯很多錯誤。’作為完美主義者，我不否認這個說法，但這么多年來，我一直在要求自己不犯任何錯誤，至少是在企業文化建設方面。”德爾·貝卡羅說。
“創業至今，我真真切切地認識到錯誤的確不可避免，而且這些錯誤在創業過程中有著重要的意義。我們發現，其他公司在企業文化建設方面犯的錯，也能夠幫助我們更好地塑造自己的企業文化，當然，我們自己犯的錯誤也同樣如此。”德爾·貝卡羅補充說。
延伸閱讀：
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（上）
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（中）
譯者：俊一
