文共10327字，閱讀約需時15分鐘。作者7年創業思考，望拋轉引玉。
以下幾個問題你是否有思考過？
1.為什么商場里的快餐店新舊交替人來人往，反而小區樓下的水果店屹立不倒？
2.為什么蔚來、Lululemon、POPMART本質上是一類企業？
3.為什么朋友圈越來越多人做重疾險經紀人？
如果以上3個問題你都有明確的答案，恭喜你，你對商業的洞察力讓我羨慕。
如果你和我一樣每一個問題都能說出其然，但是無法找到一個穩定的邏輯說出其所以然。也許，TTPBRC模型這個理論可以幫助你的思考，因為當我掌握了過后，我竟然可以快速分析90%以上的商業現象，而且從未如此透徹過。
關于以上三個問題，筆者在文末基于TTPBRC模型做了解答，感興趣你可以跳過到文末，文中有彩蛋，歡迎交流和評論。
本文概要
作者大林（微信：Linliwei2014）在互聯網及消費領域創業7年，所在企業融資金額超8億元人民幣，其中在新消費的累計總投資超過1.2億元，企業年營收超3億元。
本文提出的TTPBRC模型是指通過分析Trend趨勢、Traffic流量、Product產品、Brand品牌、Re-purchase復購、Cost成本等6大因素剖析消費企業獲得市場的核心競爭力，文中列舉了劇本殺店、盲盒、精品即溶咖啡、智能純電車企、電商平臺、互聯網廣告等案例對該模型的有效性進行證明，并推導出核心公式闡明企業盈利能力和TTPBRC模型的關系。
本文討論的核心內容詳見下圖，如果看了有不同想法的朋友請多提建議，期待交流。
重要聲明
TPBRC模型是基于網友風塵棋客的好文《TTPPRC商業模型，30分鐘擁有MBA的商業分析能力》的啟發，筆者在實踐中結合個人經驗加以修正，提出TTPBRC模型并在此基礎上推導消費企業的盈利能力公式與TTPBRC六大要素的關系。
正文部分
開始之前，筆者重申以下觀點本質上是個人主觀上對消費業務感觀認知和邏輯模型自洽后提倡的一個近似于普遍通用的分析框架，很多流行的消費現象本身無客觀規律可言，甚至無法復制，因此TTPBRC模型僅可用于分析和啟發，并不能幫助商業結果的實現。
Trend趨勢、Traffic流量、Product產品、Brand品牌、Re-purchase復購、Cost成本這6個詞，乍一聽全是普遍甚至普通的商業概念，而每一個因素都很重要，如何串聯起來分析一家消費企業的經營，這個邏輯才是分析的關鍵。筆者會針對以上6大概念進行闡明，最終推導出分析消費企業毛利的核心公式，套用公式，一家消費企業的競爭力竟然一目了然。
小米雷總崇尚商業要順勢而為，這個道理如同要在下雨天賣雨傘一樣令人信服。順勢的前提是明勢，在明勢方面經典的管理5C分析和PEST理論依然有重要的參考價值，筆者從企業經營的微觀角度提倡通過用戶結構、消費場景、傳播屬性三個要素加以分析。
所謂明勢，在我看來就是搞清楚什么人在什么情境下愿意在一個商品/服務上多花錢，并且分析這些人會不會越來越多。
在分析用戶結構方面：
推薦使用消費水平分布和消費動機來區分用戶，經典理論按社會屬性年齡/性別/收入/學歷的劃分方法在實戰中指導性不足。
以筆者所在公司經營的劇本殺業務為例，我們通過對上海TOP20的競爭門店進行實玩探店，混進核心玩家群之后基本上就能大致了解到劇本殺的用戶結構。
從消費水平分布來說28法則明顯，回頭客基本占了80%以上的訂單量；從消費動機上異性交友、通關成就、朋友娛樂、跟風嘗鮮就可以把用戶分為4類，因此20歲的鮮肉和35歲的大哥都存在劇本殺的高凈值用戶，他們的消費動機可能都是異性交友。
在分析消費場景方面：
建議使用內容場景、社交場景、剛需場景三個維度來分析。
內容場景泛指基于內容產生用戶消費沖動促成交易的情境，本質是看了想買，比如淘寶的優質商品詳情頁和直播電商。
社交場景泛指用戶為了滿足社交需求產生的消費，本質是花錢眾樂樂，比如聚會玩桌游和情人節送花。
剛需場景泛指滿足用戶剛需在時間維度和/或空間維度匹配的情境，本質是離消費者更近所以買，比如餓了點外賣、在便利店買水。
在分析傳播屬性方面：
一個消費行為本身是否有讓用戶愿意分享的動機基本決定了這個事情會不會快速被大眾熟知，可以從用戶自傳播、社交共鳴、權威媒體認可三個角度來分析。
對于用戶自傳播來說，有分享（炫耀）價值的消費行為才具有傳播性，無論是好看的美食/劇本殺換裝照/商學院的PPT都是這個屬性。
在社交共鳴上，情緒認同成為了關鍵點，比方說內外主打的無身材差別的女性美、李寧中國元素的國際化審美。
在權威媒體認可上，核心是讀懂國家需要，在此不展開。
總結，關于趨勢，基于用戶結構和消費場景的分析是基于存量市場的視角，傳播屬性是基于增量市場加速度的視角，兩個視角的結合輔助企業經營者對用戶消費行為進行預判。
流量這個詞誕生于互聯網行業，最通用的指標是PV曝光量和UV觸達人數。
筆者受交大安泰管理學任建標教授的啟發，把流量劃分為產品流、信息流、用戶流、現金流四個要素。如果狹義地來定義一家企業的流量，筆者認為是產品流，即企業的產品曝光量。
所以，所謂流量，就是搞清楚當前有多少人能看到自己企業的產品，及如何讓越來越多的人能看到。
在產品流方面：
關鍵是計算企業的產品是通過什么通路觸達到多大量級的消費者，主要的流量分類是自然流量、推廣流量、用戶流量。
自然流量是指企業所在的門店或在線平臺為企業導入自然隨機的人流量進而完成的產品曝光量。
推廣流量是指企業投入推廣費用或商務合作主動吸引用戶帶來的產品曝光量。
用戶流量是指用戶主動獲取產品信息的產品曝光量。
在電商領域，基于強大的電商平臺，電商商家可以輕松地計算出產品曝光量=重復瀏覽量+平臺推薦量+付費流量。
在信息流方面：
核心是放到消費場景中去理解產品觸達消費者和促成交易的過程中需要呈現給用戶的信息和用戶會留下的信息，大致可以分為吸引層信息、說服層信息和決定層信息。
以逛淘寶為例，商品的頭圖或預覽短視頻是吸引用戶點擊的信息，點擊后商品詳情頁和用戶的評論是說服用戶確定購買意愿的信息，商品價格和支付期限是決定用戶是否買單的決定性信息。
同理，對于線下的零售商品也一致，在貨架上的陳列面積吸引用戶停留，商品的外包裝介紹或促銷人員的講解說服用戶產生購買意愿，商品促銷價格或贈品，或者是社交媒體的筆記決定用戶是否買單。
對于上述三層信息加以改善，目的是實現產品曝光量轉化成銷售量的提升，即產品動銷率。
在用戶流方面：
推薦使用AARRR用戶生命周期模型，這個模型非常經典，在此不展開。核心是通過拉新、激活、留存、變現、推薦5個用戶生命周期階段來分析產品曝光量與用戶數量之間的關系，進而能計算出邊際產品曝光量能帶來不同生命周期的邊際用戶數量。
在現金流方面：
這里指的不是經典會計學科的財務指標，而是指分析企業產品的出售獲得現金的方式，到底是自營、聯營、分銷、還是代銷四種模式中的哪幾種，不同的售賣方式產生的產品曝光量和銷售金額能夠作為企業迭代產品流觸達消費者的方式的重要參考系。
總結，關于流量，核心在于提升產品流，信息流、用戶流、現金流這些維度的提升均指向產品流。
在此產品的定義是指企業給用戶提供的商品或服務的全過程，即用戶體驗的完整過程。分析產品依據三個要素：產品價值、比較優勢、競爭壁壘
在產品價值方面：
產品價值的總和=實用價值+情感價值+投資價值。
在此強調，價值和價格的定義不同于經濟學科范疇，這里的必要假設是對于用戶來說，愿意支付的成本近似于產品的價值。
產品的實用價值等于用戶為滿足該需求以及節約時間愿意支付的平均財務成本，情感價值則是用戶在支付平均財務成本以外因為感性認知愿意額外支付的財務成本和時間成本，而投資價值則是該產品在出售至用戶后，用戶在二手市場轉讓時他人愿意支付高于產品買入價的額外成本。
以POPMART為例，一個盲盒大小的PVC玩偶可能過去平均只賣到10-20元不等，有了Molly的人格化情感內涵帶來了情感溢價，又因為泡泡瑪特人為規定了隱藏款的稀缺性，使得二手市場漲價，這個過程中產品價值在不斷放大。
在比較優勢方面：
筆者借鑒互聯網產品大牛俞軍先生的產品價值經驗公式，進一步抽象，得出比較優勢=新產品的價值-舊產品的價值-用戶的切換成本。強調，這里的比較優勢不是經濟學概念。計算用戶切換成本可通過財務成本、時間成本、感性成本三個維度來進行考量。
關注比較優勢的核心思想是指企業在打造產品的過程中，必須時刻關注市場競爭，比較優勢直觀反映產品的競爭力。
在競爭壁壘方面：
筆者認為壁壘本質是驅使企業能夠在某一個時空實現近似壟斷競爭的經營能力，具體可以分為技術領先、規模經濟、網絡效應、特許經營權（如政策、原料供應），以上4個概念成熟，在此不展開。
總結，關于產品，核心問題是企業如何打造產品。產品價值要回答的是做什么產品，比較優勢要回答的是如何做得比別人好，競爭壁壘要回答的是憑什么只有我能做。
在此品牌的定義是指驅使用戶認同企業產品價值認知從而發生購買行為的一系列經營行為，主要分為品牌價值定位、品牌展示形式、用戶鏈接方式三個方面。
在品牌價值定位方面：
筆者推崇使用艾·里斯和杰克·特勞特營銷著作《定位》中提出的理論，定位的目標是實現品牌占據顧客心智中最有利的位置形成代表性，與競爭對手形成差異化，從而使得品牌在單一類目成為消費者的首選。
舉個例子，蔚來汽車主打的用戶心智是服務無憂，主張全方位滿足用戶用車及智能出行生活方式的需求，成為了關注服務體驗的中高端電動乘用車用戶的首選。
在實戰中，品牌價值定位的提出需要結合企業經營的實際能力，在具體的實施路徑上需要結合品牌展示形式和用戶鏈接方式兩個層面來展開。
在品牌展示形式方面：
這里的概念不僅是狹義理解上的品牌內容傳播，而是品牌以內容及產品作為媒介觸達用戶的全過程，即品牌內容矩陣以及產品渠道體系。
在品牌內容矩陣方面：
在品牌內容矩陣方面，進一步抽象拆解，分為品牌內容設計和傳播媒介矩陣，這兩個概念成熟不逐一展開。筆者在此提倡，品牌內容設計的邏輯起點是產品性能和品牌理念，傳播媒介矩陣的邏輯體系是基于品牌自媒體承載用戶UGC的分發機制，抽象到極致，即產品即內容、內容即品牌。這意味著，當前消費產品的設計必須考慮其外化的視覺展現方式能否具備用戶傳播屬性，深度結合產品用戶價值點的內容通過種子用戶的傳播及關鍵意見領袖的推薦將品牌的價值推廣至更廣闊的的用戶群體，進而演化成大眾對品牌的價值定位。
以三頓半咖啡舉例，其產品多彩數字的小罐包裝具有極強的年輕時尚風格，作為即溶咖啡品牌其包裝特色讓咖啡用戶從視覺直觀感受到對比傳統雀巢咖啡品牌的差異化，好看的包裝成為了用戶愿意拍照分享的內容，實現了產品即內容。
進而品牌方對品牌內容進一步提煉，通過在社交自媒體的推廣上主打凍干咖啡粉帶來更優的咖啡風味，凍干咖啡粉百搭創意飲品（如咖啡粉混椰奶、咖啡粉混氣泡水）兩大產品核心優勢進行大規模用戶傳播，使得大眾產生了對三頓半品牌代表著時尚便攜小罐和精品凍干咖啡粉的品牌價值認知，實現內容即品牌。
在產品渠道體系方面：可以近似理解為經典4P理論中，渠道（Place）及促銷手段（Promotion）撮合價格（Price）與用戶（People）的供需匹配過程，即可拆分為渠道類型和渠道管理機制兩個主要模塊，關鍵分類詳見下方表格，在此不展開。
在用戶鏈接方式層面：
主要指的是品牌與用戶的交互過程和用戶與用戶之間的交互過程，具體分為用戶權益、用戶社區機制和用戶交互場景三個維度來展開，關鍵要素陳述詳見下方表格。
以蔚來公司舉例，蔚來是一家以用戶為中心的企業，因此用戶的滿意度決定其品牌的價值定位能否實現。
除了產品本身的性能以外，蔚來公司打造的用戶權益是服務無憂，即全方位滿足車主的用車場景，比如免費換電及上門維修取車服務等。
而蔚來用戶社區的核心機制是用戶蔚來值和蔚來積分，蔚來值可以對蔚來社區大事件的投票帶來加成，蔚來積分可以兌換蔚來商城的車輛配件及生活用品，在用戶交互場景上蔚來公司將用戶權益和用戶社區機制整合到品牌自研的NIO APP中，實現了一站式的用戶鏈接。
線下展示門店NIOHouse海量的日常用戶活動和每年一度的新車發布會NIODay慶典用戶活動成為創建蔚來的用戶交互場景的兩大抓手，在用戶鏈接方面的深耕使得蔚來公司在2020年69%的訂單來自老車主的推薦，蔚來公司以用戶為中心的品牌戰略得以驗證。
總結，關于品牌，核心思想是和而不同，和是指與用戶一同品牌共建，不同是指區別于競爭對手的獨特心智。品牌價值定位回答我們是誰的問題，品牌展示方式解決我們如何告訴別人的問題，用戶鏈接方式解決如何讓用戶從客人成為主人的問題。
如果將一家企業比喻成一架飛機，流量是這架飛機的燃油，而發動機則是復購，決定飛機能飛多遠，因此復購的重要性不言而喻。
經典的復購率及復購頻次的計算方式廣泛應用，在此強調針對交易低頻的消費類目，在特定時間范圍內復購率并不一定有其實用性，如汽車或家電產品。針對低頻類目，用戶的推薦購買率具備同等的判斷依據價值。
因此復購的影響力更多顯現于中高頻交易的消費類目，如食品飲料或娛樂消費。
筆者提倡依據企業的發展階段對用戶復購頻次進行計算，三個階段分別對照從0到1的PMF階段、從1到10的渠道拓展階段和從10到100的品牌天花板階段，針對不同階段的復購頻次能直接反映企業獲得市場的競爭力強弱。
在企業從0到1的階段：能否找到Product Market Fit產品市場匹配的業務決定了企業能否建立起獨特的競爭優勢實現可持續經營，尋找PMF的這個過程中的復購頻次主要用于指導企業迭代產品因素和品牌因素下的品牌價值定位，筆者認為1萬名的種子用戶購買數的經驗值基本上能夠驗證企業對產品和品牌價值定位的假設是否成立。
在企業從1到10的階段：理想汽車李想《節奏把控是對創業者最核心的能力要求》一文中提出企業在這個發展階段初創企業必須保持在從0到1階段建立的獨特優勢，個人深表認同。
在此基礎上，企業在從1到10的發展階段，計算產品的復購頻次主要用于指導企業優化流量因素和品牌展現形式（即品牌內容矩陣+產品渠道體系）。
簡而言之，企業必須在這個階段找到穩定帶來銷量的流量來源、提升產品銷售轉化的措施、需要重點打造的交易渠道，這三點可以抽象為企業渠道拓展能力的建立，同時企業的產品單位經濟模型和營銷ROI應得到有效測算，從而橫向比對競爭對手評估企業的競爭力以指導企業這個階段不同時期的競爭策略。
在企業從10到100的階段：企業理應完成對流量因素、產品因素和品牌因素整體架構的建立，企業開始進入到規模化商業復制的階段。
從外部因素來看，企業的品牌天花板即潛在可獲得的最大市場份額，受到趨勢因素的約束；從內部因素來看，品牌的天花板受到成本因素的約束，針對成本因素的剖析下文會展開，這里強調成本因素不是單一的財務指標，應當放在企業流量、產品、品牌三個因素中來進行計量，每一個環節的成本優勢都會直接影響企業規模化商業復制過程中的投資回報周期。
因此在這個階段，復購頻次的計算主要用于指導企業計算投資回報周期，進而評估企業規模化進程的節奏和資金使用效率。
總結，關于復購，在企業經營的任何階段，兩個基本問題長存，1有多少人買了又買，2有多少人買了推薦別人來買，經營者應時刻提醒自己。
基于統計學的信念，當一個數據無法有效衡量，則該數字無法增長。
同理，一家企業的成本不能有效計量，企業的盈利將無從談起。分析一家企業的成本，可以從成本結構、盈虧平衡點、未知成本三個方面著手。
通常來說，企業的成本構成=生產成本+流量獲取成本+人員成本+財務成本，關于生產成本和財務成本的計量概念廣泛且成熟，暫不展開。
計算流量獲取成本可分為線下獲客成本和線上付費流量成本。線下獲客產生的成本通常為房租、地推物料、門店雜費等（人員費用單獨核算）。線上付費流量成本一般計量單位是互聯網廣告行業的CPM（Cost Per Mille）即千次廣告曝光成本和CPC（Cost Per Click）即單次點擊成本，按企業的行為轉化目標可以計算出CPA（Cost Per Action）即獲客單價，這里的轉化目標可以是銷售、軟件下載、有效銷售線索等。
以在線效果廣告投放舉例，假設A產品以10,000元購買了1,000,000次線上廣告展示，期間發生了5000次用戶點擊，轉化目標為銷售，最終售出了100單累計20,000元的銷售，產品毛利率為20%。則本次投放的CPM單價為10元，CPC單價為2元，CPA為100元/單，投放的ROI為0.4，即花1塊錢僅能帶來0.4元毛利，廣告投放回報為負。
計量人員成本一般包含人員薪酬費用及人員的培訓費用，其中衡量人效比的指標因不同業務類型而改變，常見計量人效比的方式是營收/人員數量、毛利/人員數量、凈利/人員數量。
盈虧平衡點的概念廣泛使用在各類商業分析案例，在此強調需要分期攤銷的成本和折舊務必要準確計算到企業的當期成本或費用中。
以朋友的桌游館為例，當初對方在籌劃開店時進行的財務預測中并沒有考慮到不同的店鋪所需要的裝修費用和裝修時長帶來的房租成本，導致了財務預測過于樂觀，聽從建議后將攤銷成本考慮計算，在選址和前期裝修投入上重軟裝和提前開業的決策使得桌游館的回本周期縮短了4個月，整體降低了開店的經營風險，而節約的部分現金流則用于提升門店人員預算和服務水平，更有助于門店的起步經營。
關于未知成本，反向思考則是要考量企業在經營過程中可能會遇到的經營風險和不可抗力風險，這個未知成本的考量目的在于幫助企業建立風險對沖的保險機制，如工作人員保險和購買房屋保險等相關舉措。
總結，關于成本，成本要對應著收入來看，沒有收入兌現或兌現預期的成本要思考為什么會存在，應不應該存在。
筆者所在企業潮流IP品牌-Takitoys
模型總結及公式推導
上述文本將Trend趨勢、Traffic流量、Product產品、Brand品牌、Re-purchase復購、Cost成本等6大因素主要的評估方式和衡量方法進行了單獨的闡明，不難發現這6大因素的串聯關系明顯。
將這6大因素的核心思想抽象到極致，筆者認為TTPBRC模型存在三層遞進兩兩對應的邏輯關系，分別為趨勢-流量因素、產品-品牌因素、復購-成本因素三個組合，三個組合的遞進關系體現在關注用戶即企業收入來源，關注競爭力即企業收入能力，關注財務即企業收入結果這三個內在邏輯緊密的層次。
趨勢-流量因素的組合，近似于外因和內驅的關系，企業經營的外部環境變化和企業發展的內在驅動力之間的邏輯關系在于趨勢因素中會產生用戶傳播的裂變效應，企業的產品曝光量（產品流）會因為用戶傳播產生二次分發，由于用戶群體的傳播鏈呈指數函數關系，因此企業的產品曝光量會因為趨勢變化帶來指數級變化。
產品-品牌因素的組合，近似于生產力與生產關系，彼此互相影響。依據TTPBRC模型的理論，企業的產品因素關注供給側，是企業的生產力的評估邏輯，關注企業的資源轉換環節，而品牌因素關注需求側，是企業的生產關系即用戶獲取的全過程，關注企業的產品交換環節。這里要特別強調，生產力決定生產關系的邏輯并不適用于TTPBRC模型，產品和品牌因素互為影響，在實際過程中企業哪一個因素的形式更趨向穩定結構，則形式穩定的因素更占主導性。
復購-成本因素組合，近似于收入驅動和成本驅動的關系，這里要強調，針對復購頻次低的消費類目，復購因素可以使用產品銷售轉化率作為替代對稱思考維度，復購與成本因素的組合思考的基點在于計量出業務的邊際收益，從而不斷提升企業的總體利潤。
通過將TTPBRC模型分拆為趨勢-流量因素、產品-品牌因素、復購-成本因素三個組合剖析其內在邏輯關系后，依據產品銷售漏斗理論及企業財務毛利的通用計算方式，筆者嘗試推導出消費企業毛利與TTPBRC模型6大因素的邏輯關系。
消費企業毛利與TTPBRC模型6大因素的表達式如下：
上述的公式推導結果，進一步收斂TTPBRC模型對于消費企業盈利能力的關鍵影響因子，分別是1用戶傳播率（Trend）、2產品曝光流量（Traffic）、3產品動銷率（Product）、4品牌溢價系數（Brand）、5復購頻次（Re-purchase）、6單位成本（Cost）。
特別指出，上述公式中涉及的6個數據指標盡管可通過數理統計進行擬合求出近似數，然而本身公式的計算本無意義，再次重申，公式的計算本無意義。
#劃重點#
公式的提出是為了把TTPBRC模型中涉及的6大因素對于消費企業盈利能力的影響力其邏輯關系進行清晰表達，通過公式的規定性，進一步把TTPBRC模型用于分析消費企業商業邏輯關系的思想闡明清楚。
在實際商業分析中，關于如何使用TTPBRC模型，筆者嘗試總結以下3點心得：
1）用TTPBRC模型的框架把當前企業在各因素的現狀羅列出來，找出最急需解決的因素，拆解到單一因素下的要素進行運營改善；
2）思考企業在三個組合的邏輯關系來判斷企業的經營是否進入正向循環；
3）當企業在6大因素任一因素中獲得快速發展，都會對企業盈利能力帶來乘數效應。
筆者所在企業劇本殺品牌-Takiplay
理論實踐
還記得開篇問的三個問題嗎？
1.為什么商場里的快餐店新舊交替人來人往，反而小區樓下的水果店屹立不倒？
2.為什么蔚來、Lululemon、POPMART本質上是一類企業？
3.為什么朋友圈越來越多人做重疾險經紀人？
來，我們一起用TTPBRC模型來分析這三個問題。
關于第一問題：核心在于消費場景（Trend）和用戶流量（Traffic）的匹配，商場里快餐店和小區樓下的水果店主要滿足用戶的剛需場景，這兩類生意提供的商品服務（Product）趨向同質化，在沒有產品優勢和品牌效應的前提下，小區樓下的水果店由于有穩定的居民用戶（Traffic）保證了生意，而商場里的快餐店的流量會因為競爭和消費者喜新厭舊難以為繼，因此倒閉的概率更大。
關于第二個問題：蔚來、Lululemon、POPMART這3家公司理解成同一類企業，核心在于在產品價值（Product）、品牌渠道體系（Brand）、用戶鏈接方式（Brand）上三家企業采取一致的邏輯。
在產品價值方面，3家企業在實用價值達到行業領先水平的基礎上，采取大量品牌活動實現了用戶對產品的情感溢價，而具體實施的方式則是采取品牌自營銷售渠道即DTC（Direct to Consumer），確保了品牌價值定位（Brand）的信息傳遞和穩定了產品價格體系，并且開展了大量用戶社區活動促進用戶間的交互，如NIO Day、Lululemon沉浸瑜伽派對、POPMART主題展等活動，讓用戶形成價值認同體，建立品牌身份感。
總而言之，這3家企業通過品牌自營渠道組織用戶持續互動傳遞品牌價值定位，最終讓用戶愿意支付情感溢價。值得一提的是，POPMART因為用戶社區自組織的二手交易市場，讓產品增加了投資價值，讓產品獲得更高的品牌溢價。
關于第三個問題：為什么重疾險經紀人越來越多？
原因是重疾險是保費續約（Re-purchase）最好的保險產品，并且保費的續約幾乎0成本（Cost），車險還要變著法子送購物卡讓用戶續約，重疾險卻不需要，因此保險公司的收益最大，進而愿意給保險經紀人的傭金能達到用戶首年保費的80%以上。
在高昂的傭金的激勵下，當然有更多人愿意成為重疾險經紀人。在此申明，個人是重疾險用戶，作為用戶我認為重疾險經紀人值得那么高的傭金。
套用TTPBRC模型來分析商業現象，是不是突然覺得思路清楚了？
我再來提一個問題：為什么上門洗車這個服務基本銷聲匿跡了？
提供上門洗車服務的商家一開始的主打賣點是幫客戶節約時間且價格實惠，曾經有過一批用戶試用這項服務，但是很快這項服務就沒有了。
我們用TTPBRC模型來分析一下，首先用戶洗車的消費場景（Trend）是一個剛需場景，這個場景要求時間和空間的匹配決定了服務要離用戶更近，因此上門服務解決了空間和時間的問題。然而在服務的過程中，洗車人員需要的路費和時間增加了服務成本（Cost），但是實際上在產品比較優勢（Product）上，上門洗車由于設備有限，還未必能像洗車店一樣把車子洗干凈。
因此很多用戶用完第一次就不會復購，當停車場洗車店出現的時候，這項服務就基本銷聲匿跡了。類似的例子不勝枚舉，使用TTPBRC模型的邏輯來思考可以從理論上很快定位出問題，希望對你有啟發。
結尾
最后，我想談一點個人對于TTPBRC模型的思考體會，個人認為使用這套模型的前提是接受6大因素之間，以及各因素下的要素之間的關聯性和因事而異的權重關系，這套模型的6個因素不是分別獨立單獨窮盡的，且并無因果邏輯。
運用中需要大量使用抽象的思維來思考對于企業商業進程中每一個要素對企業商業結構的推動，而一旦商業結構建成，企業的發展路徑就會按既定的規則發展。
我提倡使用TTPBRC模型進行商業思考，而不僅僅是商業分析，基于結構的思考也許是這套模型最有價值的部分。
受好友T的啟發他分享到李善友先生有一個表達，這個世界有兩套邏輯，一套是牛頓式的因果邏輯，一套是達爾文式自然演化的邏輯，他越來越發覺商業是達爾文式的邏輯。我只想說，李善友先生的思考太深了。
“我原以為TTPBRC模型是一把商業的劍，現在我想這套模型最好的形式是不斷地追問，也只有不斷的追問。”這是寫完此文的我，腦子里最真實的想法。
