上海的“春天”，比預想的還要來得更晚一些。
今年是新冠疫情出現的第3個年頭，與2020年初的全國范圍蔓延相比，此刻的這場疫情呈現區域性爆發的狀態，上海這座城市情況尤其復雜且具有代表性。
作為上海疫情的親歷者，我們更直觀地感受到了食品作為生活的必需品，對人們的重要意義。從疫情初期的“我要喝咖啡”到“我的團長我的團”，食物短缺問題逐漸變得尖銳。
盡管如此，我們還是欣喜地看到，很多食品企業們快速地行動起來，從供應、公益等多方面參與了上海的“抗疫”，有很多創始人、CEO開始沖在運貨、生產的第一線，也有品牌跟我們表示“最近已經在連軸轉了”。
圖片來源：食驗室食品品牌們投身“防疫戰”
但企業們普遍遇到的困難也需要被重視，比如短期面臨的供需失衡、物流阻滯、人員臨時封控、部分區域停工停產等問題，以及未來可能出現的上游供應、勞動力和消費疲軟等問題。
“上海疫情影響的不止是上海，我們整個長三角的業務都受到了影響。”一位創業者向我們分享，“B端大客戶停止下單或減少了訂單量，上海及中高風險地區無法發貨，銷量和業績直接斷崖式下跌”。
與他情況類似的從業者不在少數。為此，我們采訪了50+位食品人，希望跟大家一起還原“上海疫情”下食品企業的生存狀態，并探討應對方法。
2020年，人們對疫情的恐懼還來自于病毒本身，到了2022年，人們對病毒的恐懼已經減淡了，更讓人焦慮的是籠罩在城市上空的巨大的“不確定性”。在這種環境中，企業只能自己尋找出路，適應環境。
在2022年的這場大考里，品牌面臨的難題有共性，也有特性。
從企業共同的痛點來看，快遞停運、運輸渠道的種種堵點，直接扼住了快消品企業的咽喉。各個環節的員工都被封閉在家，讓生產力、運力停滯。
米面糧油、速食速凍、預制菜、牛奶等保障類物資成為了“保供”剛需，擺在相關企業面前的難題是：產量能否滿足需求量？產品如何突破層層關卡送到消費者手中？
通過采訪我們發現，大企業在保障供給方面普遍較強。比如中糧集團等企業在全國多地建有工廠，可以靈活協調發貨地和出貨量，政策也會對保障類物資有一定的傾斜，大量的員工儲備和密集的渠道網絡，讓它們可以相對更輕松地打通堵點。
對大企業而言，它們的考驗主要體現在集團層面的管控能力和協調能力，以及不同地區之間調配、流轉的能力。
雖然冷鏈配送給運輸增加的難度大企業也繞不開，但整體而言，大企業能更快應對。比如為了保障鮮奶供應，蒙牛旗下品牌每日鮮語上線了“天鮮配”團購小程序，3月25日，從疫情最為嚴重的浦東新區入手，開通24小時無間斷的鮮奶保供專線。而且每日鮮語還主動邀請咖啡品牌聯合團購，以滿足消費者的需求。
圖片來源：天鮮配Fresh Talk每日鮮語上線了團購小程序
據了解，每日鮮語迅速調動團隊，自動“合并”成兩個部門：居家隔離的成為“客服人員”，沒有被居家隔離的，包括總經理在內，都成了配送員[1]，最終實現全市800多個社區，每日都可以開團。
新銳品牌則不得不為一些現實問題焦慮：倉儲、物流成本相比平時翻了幾倍、人手嚴重不足、倉庫隨時可能被封閉、原料運不進來、貨物運不出去......
不少品牌選擇了承擔壓力和損失，把產品送到消費者手中，在自身資源有限的情況下，如何提高效率就成為了關鍵。
理象國成立了專門的項目組，有的員工直接住在工廠和倉庫，公司上下調動供應鏈、經銷商資源，打通了堵點，最終在5天實現將產品從生產到送到居民手中，截止目前送出了一百萬多只速凍水餃。
圖片來源：理象國理象國社區團購
而烹烹袋則在上海疫情尚未大面積擴散的時候，預先在上海市區建立了臨時的倉儲中心，為方艙的工作人員和居民送去餐食。
在這場防疫戰里，這些保障型企業，解決了許多人的溫飽問題。然而，大部分人對生活的期待，都不會只止于溫飽。大家也表現出了對飲料、零食、烘焙產品等改善型物資的長尾需求。
相比于保障型食品，改善型食品品牌面臨的困難又進一步升級了：一度成為“硬通貨”的可樂和咖啡等，在疫情初期物流資源、人力稀缺的情況下，無論是從消費者需求還是政策方面，都不存在優勢。
不過隨著人們基本溫飽問題逐漸得以解決，改善型食品的需求也受到關注。
元氣森林守“滬”團活動在4月1日開啟并動員，目前對接了約200+社區，以大團長+小團長的架構模式推進。目前團購渠道上平均每天基本上有2000多箱的團購量，基本都依靠經銷商力量協助配送。
元氣森林社區團購圖片來源：元氣森林
元氣森林表示：“0經驗是第一大難題，我們每天都在復盤和總結，很快就調整并優化了建群-溝通-統計-核對-接貨-分配各環節過程中的執行方式和方法，提高整個團購活動執行過程中的工作效率。”
樸誠乳業（簡愛母公司）組織酸奶團購，其子公司樸友聯合（OP3N母公司）還針對消費者需求，自發組織協調肉菜蛋奶等物資向上海運送。
當下，也有很多品牌之間基于受眾與場景的相似性，用聯合團購等合作模式參與這場防疫戰。
圖片來源：隅田川咖啡隅田川咖啡x今日鮮奶鋪
隅田川咖啡就選擇同奶企合作，這樣既不會擠占物流、渠道資源，還可以滿足消費者非緊急、但真實存在的改善型需求。
圖片來源：吾島
而吾島酸奶則表示，此前的私域建設派上了大用場：品牌之前合作的KOL、私域社群里活躍的群友，自發成為了“團長”。吾島只需解決從倉庫到小區門口的問題，從小區門口送到每個人手上的“最后100米”難題，消費者自己解決了。
縱觀這場防疫戰，我們可以發現：
1、供應鏈的建設仍是重中之重，多地有工廠的企業在這次上海疫情中表現出了更強的抗風險能力。
2、這輪疫情恰好再次說明了線下渠道的重要性，對品牌的渠道管控能力也要求更高了，和經銷商、渠道網絡上的各個節點聯系越緊密，抗風險能力越強。
3、對于中小品牌來說，和消費者建立緊密的聯系非常重要。有些品牌消費者甚至可以主動發起團購，幫助品牌把產品送到需求方的手中。
因物流遲遲不能打通、上游原材料供應短缺等原因，從而衍伸出的物流成本、原材料成倍上漲等問題，從商業的角度細細算來，可能對不少企業都是一本成本倒掛的“經濟賬”。
然而，這次疫情中，對于很多品牌而言，銷售數據已經不屬于最優先考慮的話題，而“人情味”成了主導。有不少品牌和渠道方在采訪中表示“只能粗算一下，爭取不虧就行了”。
在解決“消費者”的痛點之外，很多品牌更多地是在解決企業內部的痛點和居民的痛點。
1、“消費者”變成“需求者”
在物資短缺的情況下，“消費者”這個概念逐漸被弱化，在企業的眼中，他們變成了一個個真實的“需求者”。
伊利、蒙牛、光明等巨頭，元氣森林、永璞、植物標簽等新消費品牌，以及食品行業各個鏈條的食品企業，都在為沖在疫情第一線醫務工作者、志愿者們帶去物資。
圖片來源：各品牌官方光明乳業捐贈物資、松林食品捐贈物資、銀鷺集團馳援上海、元氣森林送乳茶（順時針方向）
元氣森林上海倉庫和外地緊急調撥的36000余箱乳茶作為抗疫物資送到上海的社區、醫院等防疫單位，并在人力極度短缺下，靠5個人用6天時間，運送了近20000箱貨。
食驗室考慮到自己是零食類產品，還主動去整合了主食類食品資源，定向幫助有困難的群體。
每日鮮語則關注到了獨居老人物資稀缺，但很難參與團購等問題，實施了“獨居老人關愛計劃”，每個團單隨車贈送1箱奶，由社區團長代為免費贈予社區孤寡老人。
圖片來源：每日鮮語每日鮮語“獨居老人關愛計劃”
大人尚且存在食物短缺問題，更何況難以找到替代食物的寶寶，在互助平臺上，我們發現奶粉需求非常旺盛。飛鶴也注意到這一點，向上海多家兒童醫療機構捐贈數百箱奶粉，保障了近千名寶寶的口糧。
此外，品牌還需要擁有控制力，保障消費者權益。認養一頭牛向我們表示，會在終端銷售環節保證產品價格穩定、質量穩定。
2、公司成為員工的“城池營壘”
在疫情期間，員工也是一個個真實的需求者，很多企業也在為員工帶去溫暖。
一方面，是對員工基本生活的保障。雖然線下業務受到較大影響，奈雪的茶還是一邊為防疫志愿者送去了物資，一邊第一時間安置員工。
另一方面，是對員工生活、心理的關懷。公眾號、小紅書等平臺上，有不少人還因發放物資列出了“神仙公司名單”。
圖片來源：FBIF-Melon拍攝公司為員工發放物資
樂純第一時間給員工發放了蔬菜包，其中甚至還包括很多已經離職了五六年的員工。“未來的消費品牌一定都是向善的”，樂純某位前員工的朋友圈這么寫道。
鐘薛高則是與心理咨詢機構合作，給員工開放專線，幫助員工解決隔離在家的心理問題，緩解焦慮問題。
值得一提的是，對于企業社會責任（CSR）的討論，近幾年也越來越受到消費者的關注。比如鴻星爾克因低調捐款被“野性消費”，白象雇用殘障人士的話題登上了微博熱搜榜。
從組織內部來看，通過“商業向善”價值觀的實踐，可以進一步鞏固公司文化，在企業和員工中形成凝聚力。植物標簽也向我們表示，在疫情期間，員工的動力更強了，比如每一位同事都會主動尋找線索，自行開展社區團購。
在外部形象上，為抗擊疫情做貢獻，也無形之中體現出企業的人情味，更好地聯結起品牌與消費者的關系。
在危機時期，可能有很多企業避談“營銷”，甚至選擇“無聲”地行動。我們認為在疫情間正面的發聲也并無不可，甚至還可以為社會帶來更多正能量。只要是群眾需要的“做事”的品牌，都可以與消費者成為“患難之交”。
2020年我們發過一篇疫情專題文章，探討了食品行業的挑戰和應對方法。
雖然本次屬于局部地區的全面防控，同時由于上海的產業結構對食品行業的上游供應影響相對較小，整體對食品行業并未形成全范圍的打擊。
同時，很多新消費品牌得益于近幾年私域、供應鏈體系的建立，也擁有一定的抵御風險能力。
比如成立于上海的永璞咖啡表示，雖然上海已經一個月沒辦法生產導致掛耳咖啡斷貨嚴重，但由于2020年疫情后就開始布局柔性供應鏈，青島和日本工廠還能繼續生產，短時間內沒有出現全面斷貨問題。
圖片來源：永璞咖啡永璞掛耳咖啡包
與2020年相比，疫情的形勢正變得更加復雜，復盤此次在上海市場的問題，食品人遇到的“坑”其實多多少少地又被踩了一遍。
我們需要重新審視突發事件的破壞力，做好和它長期斗爭的準備。我們希望通過對比2020年的全國疫情和如今的上海疫情，找到那些盲點和痛點。
1、用工短缺問題正變得更加尖銳
上海疫情讓很多以往的“都市隱形人”走到了大家的眼前：超市分揀員、外賣騎手、快遞員、貨運司機、便利店店長。經過這次，相信很多人都意識到了，這些崗位的工作者對商業社會的運轉起到了多么重要的作用。
然而，在人社部2月22日發布的《2021年四季度“最缺工”的100個職業排行》中，商品營業員、包裝工、快遞員、裝卸搬運工、網約配送員等都在前列，且短缺情況已經持續了數年，未來也很可能持續短缺。
2020年疫情期間，盒馬提出“共享員工”的模式，把社會上因疫情而閑置下來的人員組織起來參與到盒馬的崗位中來，由盒馬來支付報酬。
圖片來源：微博@盒馬盒馬提出“共享員工”模式
這次上海疫情期間，盒馬也再度啟用了這個模式。而京東物流等公司，則是把其他地區的快遞員抽調來上海，以緩解運力緊張的問題。
但是，2020年就存在的用工短缺問題，2022年又重復發生，且幾乎沒有新的解決方案，似乎意味著這一問題沒有得到普遍的重視。當然，這個問題需要社會各界力量的參與。
無人零售的風口消散，說明了步子不能邁得太大，但是我們也不能因噎廢食，在關鍵時刻，無人零售的作用將會更加明顯。
食品行業或許可以日拱一卒，在某些環節中“用機器人取代部分人工”。比如讓機器人來判斷實時路況完成配送，需要大量的資金和時間的投入，那就先嘗試讓機器人配送代替配送員“爬樓”，用機械設備配送到品牌的零售柜、或是每家每戶的門口。
在今年2月蘇州疫情防控期間，送餐機器人、測溫機器人就出現在了隔離酒店中。
2、“到家服務”失靈，品牌主導的“社區團購”登上舞臺
上海疫情期間，大型商超們的”到家服務“難覓蹤影。叮咚買菜、盒馬等生鮮電商幾乎成為了上海居民在團購之外，唯一的購物渠道類型。
圖片來源：平安證券研究所生鮮電商
然而生鮮電商們，也是在咬牙承擔著暴增的購物需求——叮咚買菜在上海有7個大倉，284個前置倉，受疫情影響，叮咚的前置倉臨時關閉了100多個，還剩170個，但需求直線增長了不止一倍。叮咚每日供應蔬菜最高時超過1000噸，肉蛋奶、米面糧油1000噸，大約是上海生鮮食品總需求量的10%。[2]
更多上海居民依靠“團購”來滿足基本生活的需求，值得一提的是，雖然同樣叫”團購“，但是上海疫情期間的團購（以下簡稱”上海團購“）和前幾年互聯網巨頭們紛紛布局的社區團購有本質上的區別。
上海團購是由品牌方直接面向消費者發起，不經過渠道網點。品牌方也無需像社區團購那樣，向“團長”支付傭金。
所以，社區團購的潮流能否卷土重來尚未可知。但是品牌們的確可以多思考下，這種“品牌發起，消費者主導的集單采買”的模式能否復用。
而對品牌們來說另一個需要注意的問題是——過去我們說的“多渠道布局”，在今天可能要進一步細化成“多區域布局”“多節點布局”。線上、線下渠道這兩個概念，在今天的環境中，已經顯得過于籠統。對渠道的管控能力需要具體到每一個毛細血管。
老牌巨頭如娃哈哈的聯銷體模式雖然在運轉效率上有所缺憾，但是不得不說，老玩家們的渠道管控能力是要優于絕大多數新玩家的。這次疫情像一記警鐘，對于食品企業來說，新的渠道模式的搭建急需提上日程。
3、品牌“消亡”了？恰恰相反
我們常說，消費者的購買行為是復雜多變的，會基于理性和感性的思考，做出各種各樣的決策，而在2022年的上海疫情中，上海消費者們變得無比簡單——幾乎喪失了購物選擇權的他們，能“搶”到什么，就買什么。商品在他們面前回歸到了“米面糧油、速食速凍”的初始形態。
有品牌表示：“上海這段時間就兩個問題：有沒有貨？能不能送？和價格、品牌、4p都無關。”
2020年疫情期間，我們尚且可以辨識出哪些品類在高速增長，哪些持平，而在2022年上海疫情期間，這些數據失去了意義：增長可能只是因為能被買到，并不能代表趨勢。
這意味著品牌不再重要嗎？恰恰相反，品牌力正變得前所未有的重要。
對于知名度一般的品牌來說，這種環境看上去像是個好機會，畢竟只要能被擺到“電子貨架”上，被消費者選擇的幾率就增加了。
但與此同時，當多個品牌都在競爭“電子貨架”上的位置時，渠道方的話語權就變大了，影響力大、信譽高的品牌，仍是渠道方的首選。
而在消費者層面，在基本失去購物選擇權的環境中，影響力大的品牌更容易出現在消費者的購物車中。
所以，對于初創品牌來說，擴大品牌影響力正變得越來越重要，而對于大品牌來說，守住自己的信譽是關鍵——想必不少人見過一張照片：被搶購一空的超市貨架上，只剩無人問津的老壇酸菜牛肉面。
短期來看，隨著部分商業網點被有限允許恢復經營、運力逐漸恢復、物流堵點，上海各類物資供應問題正在逐步得以解決。有不少網友表示已經陸續收到了來自京東、天貓超市的貨，叮咚、盒馬等平臺的“搶菜難”問題正在緩解。
但是，當下還有諸多問題等待解決，比如部分人群的供應、食品安全等。此外，線下消費場景仍未恢復，主打線下場景或渠道的品牌，由于線下終端的影響，消費動力不足。
而長期來看，企業一方面需要思考如何“修煉內功”，提高組織的敏捷度、危機處理等方面的能力，能否準備好一套成體系的planB、能否及時調度所有資源成為關鍵。
AKOKO向我們表示，因為疫情原因，在交通問題上形成了應急規劃，原本只有順豐快遞，現在已經增至3家，同時為了保證原料新鮮，補充了原料儲備，防止原材料短缺問題。而未來還將進行更多長期規劃。
同時，企業還需要關注的是整體社會、經濟變化給消費市場帶來的長期影響，及時調整組織戰略。
奈雪的茶向我們表示，面對門店現制業務暫時受疫情影響的情況，長期規劃會集中在三個方面，分別是加速自動化設備、深耕零售產品尤其是瓶裝（果汁）茶系列、打造更敏捷的供應鏈。
圖片來源：奈雪的茶官方微信公眾號奈雪的茶瓶裝果汁茶產品
病毒雖然殘酷，但幸好People Help the People，我們身邊還有無私奉獻的醫護人員、鄰居，努力解決問題的團長和企業們。
希望上海的在經歷這一波“倒春寒”后，能很快轉暖，消費活力也能盡快復蘇。
參考來源：
[1] 每日鮮語新聞稿
[2] 叮咚買菜：不能踏進同一條河流，2022年4月18日，晚點LatePost
