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編者按：最近 AT&T 剝離了部分華納傳媒業務，與探索頻道進行合并，新公司的名字為華納兄弟探索頻道（Warner Bros. Discovery），由探索頻道的 CEO 大衛·扎斯拉夫擔任新公司的 CEO。但有媒體對這位 CEO 的做法表示質疑，認為他正在摧毀好萊塢。不過，也有知名科技博主對這家新公司的前景表示看好。文章來自編譯。
上周，《華爾街日報》刊登了一篇有關長期擔任 Discovery CEO 的大衛·扎斯拉夫（David Zaslav，現為華納兄弟探索公司CEO）的特寫文章，題為《一位新的媒體大亨正在摧毀好萊塢》，并補充說“扎斯拉夫不是很有耐心”。文章開頭就爆料說，盡管華納兄弟認為克林特·伊斯特伍德的電影會失利，但仍支持上映，扎斯拉夫對此很是抱怨。文章指出：
扎斯拉夫先生于上個月從「AT&T」手中接過華納資產，表示自己想要當一位人才友好型行業大亨，與同行在貝弗利山酒店展開了交流。但是這位 62 歲的行業資深從業者，已故通用電氣公司長期首席執行官杰克·韋爾奇的門 徒已經表明，他不怕得罪業內精英。
他跟他的團隊一直在梳理公司的賬本，表示開支需要得到控制。他們已經放棄了一些昂貴且不必要的項目。這其中包括 CNN+ 這個上線僅僅一個月時間的流媒體服務，以及一部 DC 漫畫超級英雄電影。他給華納傳媒帝國帶來的震動并未受到高管們的歡迎，因為當 AT&T 決定放棄這部分資產時，「華納傳媒」的高管們希望今后可以擁有更寬松的預算條件，但扎斯拉夫反而進一步收緊控制……
選擇不充裕的扎斯拉夫先生只能采取激烈的舉措。并購交易讓新公司（華納兄弟以及含 HBO、CNN、Food Network 與 HGTV 在內的有線頻道）背負了 550 億美元的債務，而他承諾要削減至少 30 億美元的開支。他給了高管們幾周的時間來制訂重組和商業計劃。“我們并不是要打贏直接面向消費者的開銷戰。”扎斯拉夫先生在 4 月的財報會議上說道。首席財務官貢納·維登費爾斯（Gunnar Wiedenfels）在談到公司于內容制作和宣傳上投入將近 300 億美元費用時說道：“我們打算最大限度地講究財務紀律。”
文章后續還是這樣的寫作風格，給人留下了相當負面的印象。但這就是我欣賞它的原因，因為我非常看好扎斯拉夫治下的新公司的潛力。
一年前，當 AT&T 與 Discovery 之間的交易發布，宣稱華納兄弟與 Discovery 有著出色的協同效應時，我寫道：
從有線捆綁開始：是的，掐線運動仍在繼續，但擁有有線的家庭仍有很多，這家新公司可大大增強對分銷商的議價能力。 華納媒體把體育直播、新聞、優質電視以及劇本節目相結合的能力已經非常強大。 而 Discovery 則帶來了從 HGTV 到 Discovery 再到 Food Network 等一系列高度差異化的頻道。這些頻道不僅可以吸引不同類型的收視群體，而且在推動廣告方面也特別有效。
另一組協同效應來自兩家公司蓬勃發展的 DTC（直面消費者）產品。再次地，內容的廣度是件好事：HBO Max 與 Discovery+ 為家庭的每一位成員都提供了點東西。雙方內容的類型也是互補的；早在 2018 年，我就以《老友記》為背景解釋過：
雖然 Netflix 大部分的注意力都集中在原創劇集上，但流媒體網絡其實有兩種類型的節目：
推動新訂戶的原創系列
“內容填充”（Filler），也就是當訂閱者隨便想看點什么的時候，平臺所提供的內容，為的是讓人們繼續訂閱
Discovery 的內容就是極好的 filler [而 HBO 擅長原創系列]。
4 月底，在合并的新公司首次的財報電話會上，扎斯拉夫和首席財務官貢納·維登費爾斯均提出了上述觀點。先從上面的第二點講起，關于流媒體的協同效應。 扎斯拉夫在回答有關廣告的問題時（稍后會詳細介紹），提出了 Discovery+ 其實流失率非常低：
我們已經面向市場推出了輕廣告型（ad-light）產品。我們很早就說輕廣告非常吸引人，因為這是很好的消費者主張。我們的用戶流失率很低；我們每兩到四分鐘的廣告就能帶來 5、6 美元的增量收入，隨著規模擴大，我們開始賺得更多。所以，我們很早就說過，我們將轉向為消費者提供他們想要的東西，一個價格較低且廣告數量很少的機會。
在這方面，HBO Max 做得不是很好，至少這是幾分鐘后扎斯拉夫的說法：
我們在這個平臺上面有一些重要的工作要做。但我們也認為，其中最大的機會之一就是減少客戶流失。 HBO Max 的流失率高，遠高于我們所看到的流失率。因此，我們之所以能夠合并原因之一就是管理客戶流失，我們已經看到這一點，因為當我們開始用有意義的方式管理客戶流失時，就帶來了真正有意義的增長。
合并的好處正是我幾年前所指出的：熱門也許能吸引客戶，但填充內容——尤其是廣泛的內容——則可以留住客戶：
你需要的是為家里的每個人提供多樣化的內容，他們可能會因為《亢奮》（Euphoria，來自 HBO）而過來，但我們的研究表明，大家看了《亢奮》之后，他們最喜歡看的第二個節目是《到美國結婚去》（90 Day Fiance，來自 TLC）。擁有多樣化的內容是大家會在 Discovery+ 上消磨數小時的原因......當你有豐富的內容——面向兒童的內容，面向青少年的內容——基本上是適合家庭每個人的內容都有時，為什么還要去其他地方呢？所有的電影我們都有，你想要的所有內容庫我們都有……
如果你現在看看 HBO，它真正需要的東西正好我們有。看完《勝利時刻》（Winning Time）之后，他們可以去看《老友記》，《生活大爆炸》，或者任何他們最喜歡的電影，或者去看看奧普拉的節目，或者純粹為了好玩去看看 TLC（旅游生活頻道）的節目。因此，我們相信，而且在采取這種做法的歐洲也看到了這一點，我們認為答案就是提供小眾的優質節目，帶給用戶品質的沖擊，各種營養豐富的內容。就我們在歐洲的做法而言，與體育捆綁之后，我們就為家庭的每位成員都帶來了可看的內容，而且流失率也下降了，當孩子喜歡看或者重要的家庭成員或者你的父母有要看的內容時，客戶的流失就會困難得多，當然，如果你發現自己的觀看頻率也在提高的話，也會更加不愿退訂的。所以，我認為這正是我們要做這筆交易的原因。而且我認為，一切都告訴我們，鑒于我們手頭的 IP 質量菜單的廣度，這會讓我們變得更強大、更加吸引人。
簡而言之，HBO Max + Discovery+ 就是捆綁套餐，具有捆綁套餐的各種優勢（當然對獨立的 CNN+ 服務就不適用）。當然了，這也強化了華納兄弟探索公司在線性電視捆綁套餐方面的實力。扎斯拉夫在一份準備好的講話中說：
這家公司的獨特資產之一是線性網絡部門，2021 年，我們在所有關鍵人群以及 2+ 人群的電視收視總天數的排名是第一位。我們擁有最偉大的品牌：HG、Food、HBO、Discovery、CNN、NBA、March Madness、NHL、Magnolia、The Oprah Winfrey Network。我們在垂直領域很均衡，擁有劇本、生活方式、體育以及新聞方面的內容類型，這些不僅可以有利于產品組合的交叉推廣，還可以為我們的廣告合作伙伴提供引人注目的覆蓋面以及定向廣告。
別忘了對談判的影響力；維登費爾斯指出：
主要因為受 2021 全年 Discovery+ 用戶增長的推動，美國分銷收入同比增長了 11%，而隨著費率的增長繼續超過用戶下降，線性合作收入同比也有增長。在校正去年 6 月初出售我們的 Great American Country 網絡的影響時，我們的完全分布式訂戶以及總投資組合訂戶數下降了 4%。
是，掐線運動仍在繼續，尤其是去年，但過去幾年有線電視的故事一直是放棄成本驅動型訂戶，轉而向真正想看線性電視的人收取全價，從長遠來看，這意味著線性電視套餐主要是體育+新聞的捆綁。華納兄弟在這個新世界里處于有利地位，這要歸功于它擁有 TNT、TBS 以及 CNN 的體育轉播權。但是，這些并不能保證盈利；在回答為什么新聞比體育更有利可圖時，扎斯拉夫指出：
說到體育，我們對體育節目非常小心。 在獲取長期合約方面，TNT 和華納的團隊很聰明，從中我們將獲得很多好處，但體育節目是租來的，而新聞是可擴展的。
Discovery 擅長的無劇本內容更具可擴展性，而且成本更低；現在，對于客戶喜歡但不一定需要的頻道系列（尤其在 Discovery+ 已經是選項之一的情況下），華納兄弟探索公司不再與康卡斯特等有線電視提供商進行談判，而是就包括體育、新聞和填充內容在內的套餐展開協商。這些體育節目轉播權費用可能會吃掉 TNT 和 TBS 很多的節目費（（carriage fee）；真金白銀得靠組合里面增加的其他頻道貢獻。
然后，當然了，這筆錢也可以花在流媒體上： Netflix 確實有著客戶群更大的優勢，但是直到一個月前，除了 Netflix 高管之外，沒有人說為了獲取流媒體內容，除了動用訂閱費以外你再無別的錢可用。
然后就講到了廣告。首先——與 Netflix 在這件事上的痛苦形成對比——對于廣告支持的流媒體服務，我很享受扎斯拉夫的實事求是態度：
在流媒體領域，我們有個非常巨大的機會，可以通過提供差異化的服務來觸及盡可能廣泛的潛在市場。這一系列不同層級的服務各自都將具備最有吸引力、最完整的內容組合。高級且價格優惠的無廣告版 DTC 產品，價格較低、帶少量廣告的這類產品取得了巨大成功，而且是我們 ARPU（每用戶月平均收入）最高的產品，對于美國以外部分對價格非常敏感的市場，我們甚至可以提供純廣告版產品。
其次，華納兄弟探索公司可以為流媒體和電視的廣告商提供一站式服務；扎斯拉夫在開場白中表示：
這兩家組織的客戶關系、高級廣告、程序化廣告、贊助廣告、DTC廣告、輕廣告型流媒體服務的綜合優勢，讓公司擁有獨特優勢。我個人與主要的廣告商和代理商一起呆過相當長的一段時間，我對我們平臺的綜合能力以及我們滿足客戶需求的獨特能力印象深刻，其中就包括將體育節目與我們廣泛的娛樂產品相結合的能力。
關于體育內容這一點是指華納兄弟其實有多支廣告團隊（一支負責體育，一支負責其他一切——但沒有服務流媒體的）；這家公司是怎么變成這樣的我還沒有完全弄清楚，但考慮到公司的業務是在這樣一個時代，也就是廣告公司處在廣告商以及廣告存貨之間的時代建立起來的，所以這在一定程度上是說得過去的。不過，今天的目標是盡可能做大，盡可能一體化，最好是能夠共享數據并提供規模化的高效定向廣告；鑒于流媒體是接觸所有那些斷掉有線電視的人的最佳場所，這個產品會特別吸引人。
盡管如此，就算被掐了線，電視廣告依然是門好生意。扎斯拉夫認為：
我們認識到訂戶數跌了 4%，平臺的收視率也下降了……從長遠來看，毫無疑問，這項業務正遭遇挑戰，但 CPM（千人成本） 正在增加，廣告商仍在尋找存貨，因為對于長視頻來說這仍是最有效的存貨。還有，請記住，過去 20 年廣播一直在走下坡路，但 CPM 卻一直在漲。上世紀 90 年代中期，我當時還在 NBC，當時 Welsh 說這種情況不能再繼續下去了。我們不可能在觀眾越來越少的情況，賺的錢反而越來越多。我認為他是對的，或者最終他會是對的，但現在差不多 30 年過去了，廣告商付費的漲幅仍然高于觀眾數的跌幅。
因此，在效率和效能方面，我們將向傳統業務傾斜，這會產生大量的自由現金流……在美國我們現在擁有最大的覆蓋率。我認為，能夠用我們自己的存貨去推銷我們所有的產品，以及這么做的效率和可節約的成本，對我們來說是很大的優勢。
這其中發生了一些事情，而且都可以追溯到我在 2016 年寫的一篇文章，標題叫做《電視廣告的驚人力量——以及墜落的不可避免》。這篇文章的關鍵見解是，從大型 CPG 公司到大型零售企業再到汽車制造商，大量的經濟體都是圍繞著電視廣告建立的，這意味著它們能支撐這種媒介很久，比人們想象的要久得多：
根據定義，特別適合電視的品牌也許不太適合數字廣告，至少迄今為止，數字廣告對直接反應營銷的效果要好得多。沒有人會點擊自己訂閱源里面的鏈接去買汽車或洗衣粉，實體零售商也不想鼓勵已經在線的人買東西。所以經過一些實驗之后，他們又回到了電視上面。
盡管如此，我認為 Facebook 與 Snapchat 這兩家會想出品牌廣告的解決辦法：這兩家都擁有特別沉浸式的廣告格式，并且對于給品牌廣告引入直接響應式跟蹤的手段（包括跟蹤實體零售商），他們都已經進行了投資。
六年過去了，預測的“驚人力量”部分仍然正確，而“墜落的不可避免”部分似乎不太確定：就品牌廣告的數字化程度而言，很多轉變似乎主要是流媒體視頻廣告的形式，隨著 Netflix、HBO Max 和迪士尼都推出了廣告產品，這種轉變只會加速。與此同時，Facebook 等侵犯隱私最嚴重的做法已被取消（這是對的——我一直都反對線上線下交叉跟蹤的做法）。
不過，同樣重要的是，像 ATT （編者注：蘋果的應用跟蹤透明政策）這樣的變化對中小型企業的影響，它們就像一百匹鴨子大小的馬一樣威脅著最大型的廣告商：ATT 與類似法規破壞了他們有效協調廣告支出的能力，為舊的生態體系注入了新的活力，最終令最大型的廣告賣家受益，這其中就包括華納兄弟探索公司。
如我之前所言，我對華納兄弟探索公司非常樂觀，這也是我很欣賞開頭提到的那篇《華爾街日報》的文章的原因：扎斯拉夫在財報會上展現出了清晰的思路，以及要追求財務業績的明確承諾，我很想知道這些東西能不能轉化為管理好人才，駕馭住好萊塢上面，尤其是鑒于新公司背負著巨額債務的情況。
值得注意的是，看好這家公司還有一個原因，那就是與 Netflix 相比，華納兄弟探索公司的戰略是回到未來。扎斯拉夫在財報會開頭提到：
我們這個行業最近幾個月的動態提醒我們，盡管技術仍將繼續為視頻娛樂消費者賦能，但長期成功的秘訣仍然取決于這幾個關鍵因素。第一，深受全球喜愛的世界級 IP 內容；第二，不管是劇院、線性電視還是流媒體，在消費者希望互動的所有平臺和設備上分發這些內容；第三、平衡的貨幣化模式，優化所創造的價值，推動收入流的多元化；以及最后一點，制造長期可持續的自由現金流。
這并不是什么新鮮事：好萊塢模式一直是在創作出吸引人的內容之后，想方設法進行貨幣化；在扎斯拉夫看來，自有的流媒體平臺只是舊模式的補充，而不是大規模取代。
此外，影院放映的電影之類的東西依然有自己的優勢：這些可以打造 IP，同時為其他的內容模式建立知名度，能讓他們賺更多的錢。哦，為了事情更加圓滿，克林特·伊斯特伍德這樣的天才對此也會感到滿意。所以，我認為，從長遠來看，內容分發的靈活性和實用主義，再加上嚴格把控好現金流，會比同樣組合的反向操作更具吸引力。
譯者：boxi。
