亞馬遜創始人貝佐斯經常被問到一個問題：未來10年，會有什么樣的變化。有趣的是，貝佐斯在回答這個問題時說，“我們更應該關注的是，未來10年，什么是不變的？”但當問題的對象變成知乎時，周源似乎并未給出很好的答案。
去年，正值知乎運營10周年時，這個中國最大的在線問答社區在紐交所上市，發行價為9.5美元/ADS，但如果以上市破發為起點，僅一年多時間，距離最高點13.85美元已經一路跌去近90%，這讓兜兜轉轉幾年后的知乎，現如今的市值還不如5年前的估值。
到了今年，知乎在港股完成雙重主要上市，但知乎在港股發行的2600萬股份都是老股東出售的舊股。想當年在美股上市時，在中國前五大綜合在線內容社區里，知乎被認為是最具有特點和稀缺性的標的，現如今，創新工場、啟明創投、賽富投資基金和今日資本等陪跑者紛紛退局，問答社區概念的保鮮度衰減、知乎的想象力正變得越來越匱乏。
(資料圖片)
知乎港股招股說明書圖源
在回港上市時，周源曾在面向全體知乎用戶的公開信中寫道：“暫時忘記資本市場吧。”盡管有受大環境影響因素存在，但二級市場作為反映上市公司想象力的晴雨表，恐怕難以完全擱置一旁。
貝佐斯說，所有的一夜成功，都需要花費10年左右的時間。對一家互聯網公司來說，10年已經夠久了，過去的10年，知乎超越了Quora，熬死了悟空問答，沒有對手后的知乎，自己卻一直找不到合適的商業標的驅動新的增長，以至于怎么定義成功，知乎管理層或周源本人也還未找尋到合適的解法。
受到一款名為Quora的美國在線問答網站的啟發，周源在2010年決定做知乎，次年，知乎正式上線運營。創立至今，知乎已經走過了他的第一個10年。這十年間，知乎看上去最大的改變，就是從一家初創小公司，成功在運營十周年的節點，成為了一家上市公司。
知乎的第一筆融資來自創新工場，2011年，知乎獲得了來自創新工廠的天使輪投，自此之后，知乎幾乎保持著一年一輪的節奏，在融資道路上狂奔，據新眸不完全統計，知乎至少經歷7輪融資，身后站著創新工場、賽富投資、啟明創投、騰訊投資、搜狗、今日資本、華興資本、快手、百度等多家知名VC/PE機構和明星公司。
知乎10年發展歷程圖源天風證券交易所
很長一段時間以來，知乎一直保持著“不食人間煙火”的高格調，對商業化敬而遠之。周源曾在接受媒體采訪時多次提到，知乎是一次長跑，希望團隊能夠耐心地服務于核心用戶。直到知識付費成為風口，作為知識領域的代表，知乎才順理成章地開啟了商業化長跑。
“很多人老是問我們怎么商業化，我很煩。于是我就帶著一個團隊做了一個商業化的東西，不就是賺錢嗎？”6年前，知乎商業化第一次試水，上線了新功能“值乎”，在官方宣傳視頻中，周源輕描淡寫說的這句話，成為日后知乎商業化的一個魔咒。
賺錢很難，對于內容社區來說尤其如此，至今還沒有哪家內容社區能夠找到一個行得通的商業模式。互聯網變現的三架馬車分別是廣告、電商、游戲，其中廣告是最直接、最容易對接內容社區龐大用戶規模的變現方式，在去年知乎美股上市的招股書中，廣告收入占全部營收的比例超過了60%。
根據天風證券去年發布的一份研報，知乎的Adload在15-20%左右，這個比例是驚人的。一般來說，諸如微博、抖音這些偏媒體屬性的產品，其Adload普遍會高一些，但也僅維持在8-15%之間。垂直社區用戶對廣告的接受度更低一些，知乎過多的廣告侵入，對于用戶體驗來說，是毀滅性的，這一點在當年天涯、貓撲和百度貼吧的身上已經得到驗證，在如今“知乎變味”、“知乎故事會”的嘆息中更見真章。
嚴重依賴廣告創收的知乎，只能順著商業慣性不斷擴大用戶規模。知乎在初創時期實行封閉邀請制，保證了問答的高質量，塑造起專業、理想、嚴肅的品牌形象。但隨著高層戰略在“小眾”與“大眾”之間選擇了后者，決定成為一家“滿足更多人需求”的公司，知乎開啟了自己的下沉之路，隨之而來的，是內容泛娛樂化、精英與大V陸續出逃，劣幣不斷驅逐良幣。
廣告與內容生態陷入惡性循環，也是知乎過去10年實實在在經歷著的變化。
如今知乎營收主要來源有三大塊，即廣告業務、會員收入、商業內容解決方案，職業培訓和電子商務服務等被歸入其他業務收入。知乎2021年全年財報顯示，知乎非線上廣告業務的收入占比已達到61%，其中，商業內容解決方案收入占比從2020年的10%進一步提升至33%，付費會員收入占比23%，其他占比5%。
但商業內容解決方案其實就是基于內容為品牌和商家提供精準的線上營銷，和大眾理解的“軟廣”差別不大，本質上仍然屬于廣告營銷，被劃分為非線上廣告業務，似乎是為了讓收入結構的故事看起來更為圓滿，將知乎商業化的想象空間做大。如果把廣告業務和商業內容解決方案統一為泛廣告，那么其營收占比則高達72%，規模合計21.3億元。
問題的關鍵是，相對于頭部公司來說，知乎廣告業務的競爭力并不強。《2021中國互聯網廣告數據報告》顯示，阿里巴巴、字節跳動、騰訊、百度這四家企業，廣告收入占比高達78%。而行業Top5-10企業分別是京東、美團、快手、小米、微博和拼多多。知乎則只是5%的其他公司中的一員，一同分食剩余的寥寥在線廣告流量的，還有同為內容社區的小紅書、B站等平臺。
《2021年中國互聯網廣告數據報告》圖源
不僅如此，該報告還提到，2020年和2021年，互聯網廣告全年收入分別同比增長13.85%和9.32%，但增幅分別為-4.35%和-4.53%，均有所下滑。廣告疲軟的大背景下，在二級市場遇冷的知乎，需要通過開拓更多的業務，給市場留下更多的想象空間。
這一點，從知乎2021年財報中可以看出，除了商業內容解決方案，會員收入也被看做是體現知乎商業產品變革的地方，2021年，知乎付費會員業務收入為6.69億元，同比增長108.6%，那么，知乎的會員經濟究竟前景如何呢？
以亞馬遜為例，亞馬遜的Prime會員現在已經是全球最大的會員體系之一，吸引了全球1.2億用戶，一年接近千元的會員費，在國內幾乎難以想象。當然，這主要得益于亞馬遜進一步地細化了對快送服務的理解，除了預約特定時間送達之外，還有及時的配送狀態提醒等等。相對于競爭對手，在快遞網絡方面Amazon已經形成了無法匹敵的競爭優勢。
無獨有偶，正如”服務即亞馬遜“一樣，”流媒體即Netflix“。Netflix“流媒體+自制內容”的商業模式形成的內容壁壘和版權獨占，促進了用戶付費的營收增長，使公司有更多的內容預算，更多的內容投資反過來又繼續促進優質內容的增長，最終兌現更多營收(會員規模或ARPU)，這樣的飛輪效應使Netflix一舉成為全球流媒體巨頭，也成為會員經濟的典型玩家。
反觀知乎會員服務體系“鹽選會員”，提供的會員權益主要包括解鎖優質答案、免費聽電子書和Live。問題是，在知乎上看電子書不如閱文和微信讀書、聽Live不如得到和喜馬拉雅，付費解鎖優質答案則更有涸澤而漁的意味。作為一個問答社區，尋找自己關心的問題的答案本就是使用軟件的根本目的，將知名博主的優質答案鎖上，對于用戶來說，顯然容易產生強制付費和趁火打劫的不適感。
不僅如此，將最主要的會員權益綁定在答主一方，也決定了知乎會員付費業務較低的天花板。無論是亞馬遜還是Netflix，都是平臺方在提供一些對用戶而言極具價值的服務或內容，但答主并不是知乎的獨占資源，況且答主也并沒有從會員收入中獲得太多分成。帶來的直接后果是，知乎沒辦法將答主鎖定在知乎，近年來大批優質博主的流失，使知乎內容的質量壁壘逐漸坍塌，讓用戶能夠心甘情愿為知乎付費的理由正越來越少。
查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業永續增長的愿景就能實現。
企業成長S曲線圖圖源
亞馬遜的增長曲線大概是最好的范本。亞馬遜發展到今天經歷了多次業務變遷，比如最先開辦在線書店，對標美國線下的巴諾書店；然后發展在線電子商務，成為全品類電商，對標沃爾瑪；當然，讓亞馬遜真正封神的，就是從2006年就開始秘密部署、持續重金推進的“云計算”，即AWS業務，如今，AWS 在全球云計算市場占比一半，對亞馬遜的利潤貢獻占比高達63%。
從某種程度上來說，亞馬遜的AWS云計算業務再造了一個全新的亞馬遜。AWS出現后，企業又多了一種選擇，即無須投入巨額固定資產，無須自建復雜系統，可以借助第三方提供的云服務更快速、更靈活、更低成本地完成系統搭建。
“沒有用戶提出過對Echo的需求。”這是Echo和Alexa推出多年之后，貝佐斯在致股東信里所說的話。無獨有偶，在AWS之前，也從未有人如此嘗試，從未有客戶如此要求，傳統企業經營思路主張的是企業應對其核心能力嚴格保密、嚴禁外傳。
亞馬遜顯然是擅長顛覆式創新的，這種顛覆式創新最大的特點在于，創造出了一種新的、穩定的市場需求。但反觀其他大多數公司，在走過快速發展期、面臨成熟期的業務焦慮時，往往選擇的是在現有市場需求的基礎上，進行業務形態的堆疊，試圖在現有市場分一杯羹。
知乎也不例外，去年，打開知乎APP，左上角有醒目的“直播”，主頁是視頻專區，會員頁有會員購，從視頻化、直播到電商，知乎都嘗試了一遍。而如今，視頻欄和直播入口悄悄從知乎首頁消失，會員購也被埋得更深了，商業化的路還沒走穩就夭折。以視頻化為鑒，大致可以看出，為什么單純的業務模仿不能讓知乎畫出第二增長曲線。
2018年6月，知乎App改版，原先“關注”、“熱榜”、“推薦”的首頁結構上，新增“視頻”專區，展示知乎上的短視頻內容。短視頻時長為3~5分鐘，內容除了知乎擅長的科普向內容外，還包括生活、美食、健身、旅行、影視、好物等多個維度。
但在短視頻賽道，和抖音、快手相比，知乎能夠連接到的用戶太少了。不管是抖音的興趣連接、還是快手的信任連接，兩者的連接對象都極其廣泛、能夠直接連接到廣大的普通人。但反觀知乎，短視頻受眾似乎被限制在問答社區內愿意接受視頻內容的一小撮用戶。連接人群的不同，造成了知乎在市場競爭中的天然弱勢。
面對這種弱勢，如果還是選擇強行入局，知乎不可避免地要面對一個抉擇：是要和抖快等短視頻巨頭正面剛，還是選擇差異化競爭？天然弱勢的知乎如果正面剛，就要投入更多資源，需要有愿意投資夢想的頭部機構，或者慢慢打造起自己的核心優勢，例如比其它軟件更強、優化更好的算法，但顯然都不太現實。
而如果差異化競爭，短視頻市場上本就存量不多的流量，顯得更加寥寥無幾。據卡思數據報告顯示，短視頻在不同領域的垂直占比很不均衡，排名前五的是生活資訊、少兒、搞笑、時尚美妝、美食，這些都與知乎知識分享社區的調性不符。
知乎的定位始終是問答社區，“擅長圖文的不一定擅長視頻，擅長視頻的不一定擅長圖文。”《劉興亮時間》創始人劉興亮則從創作者的角度指出了知乎視頻化的問題：優質視頻的供給端跟不上。
不僅如此，回到需求端，用戶來到知乎，搜尋問題的答案是直接目的，相對來說，文字邏輯清晰并且能夠跳躍式閱讀，而視頻的信息密度更低、也無法讓讀者了解自己感興趣的答案在何時才能看到。
據此前《財經天下》周刊和Tech星球的報道，知乎視頻部門已被降級，融合到社區部，知乎視頻總負責人蔡林已于3月離職，任期不滿一年。此外，除產品之外的近百人團隊，或被內部“活水”轉崗社區及會員業務，或被裁員。組織變動反映戰略調整，而戰略指向未來，顯然知乎在戰略層面仍然沒有想好，如何才能畫出第二增長曲線。
想當年，諾基亞固守塞班系統，從山巔跌入谷底，曾經風光無限的黑莓手機，因為全鍵盤被觸摸屏取代，在6年前匆匆宣布結束智能手機業務，很多企業在歷史長河中，因為各種原因失去了自己的第二個10年。對于知乎來說，那些傾覆整個行業的創新又是怎樣的呢?也許它們早已洶涌而來，但管理者并沒有察覺，又或許永遠也不會來。
