在中國空調行業，流傳著這樣一句順口溜：“張瑞敏的腦、何享健的胸、董明珠的嘴、李興浩的手。”腦是思想，胸是胸懷，嘴大家都懂的，手則是快刀手。
“快刀手”李興浩創辦的志高空調，曾是中國空調“四大巨頭”之一，巔峰時排在格力、美的之后，銷量高于海爾。
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沒曾想到，近十年來業績一落千丈，市場份額不足1%，持續虧損嚴重，被摘牌退市。雪上加霜的是，志高空調的消費者投訴不斷，已然成為一個失去消費者信任的品牌。
志高是如何成功的，如今又為何失敗？
1954年，李興浩出生于廣東省佛山市南海區豐崗村。據媒體報道，高中畢業后，他在家務了幾年農后，開始了賣冰棍的生意，推著車在大街小巷叫賣冰棍。
在賣冰棍的過程中，他發現很多工廠需要步碎擦機器，于是就用賣冰棍賺來的幾百塊錢，收購布碎加工，然后將50斤布碎以75元的價格賣給了一家機器廠。
說起空調生意，跟賣冰棍到賣布碎滾雪球式創業相差不大。
李興浩開了一家酒樓，酒樓里的空調經常壞，光一個月的維修費用就要一千塊錢，后來店里直接雇了一位維修師傅，但師傅工作的時間只有空調壞的那幾天，感覺不劃算。
于是，1989年李興浩注冊了一家制冷設備維修中心，三年后，這個維修中心已經有280個修理工，成為當地最大的維修中心。
在維修的過程中，又掌握了空調最重要的配件空調壓縮機技術。于是，緊接著他與臺商各出600萬，在老家豐崗村投資建設了空調制造廠。1994年，廣東志高空調有限公司正式掛牌成立。
上千萬的制造業和以前的小生意比起來，步步為艱，李興浩入行之際，空調行業的暴利時代結束，趨于微利。產品下線的前三天，行業就開始了價格戰。
據李興浩講述，科龍IP分體式空調降價1000元，他就定價2980元，但成本價達到了3600元，用這樣的價格戰開啟了空調生意。
這種殺敵八百，自損一千的戰術，讓臺商接受不了，兩年后，臺商單方面宣布破產，還帶走了技術、車間、營銷等中層人員。
1996年，破釜沉舟的李興浩，召開供應商大會，他說道：“我今天連開會的錢都沒有，但是我的目標是造出世界上最好的空調。”還給供應商打了800萬的白條。
在商業的世界里，只有你情我愿，李興浩能打出800萬的白條，供應商也敢接800萬的白條，而且這張白條還在3個供應商手里流轉，過了三個年頭李興浩才收了回來。
渡過危機后的志高空調，以主打性價比的產品快速開拓市場，銷量從1999年的20萬臺，到2004年的280萬臺，六年翻了14倍。2006年到2008年的營收分別是45.35億元、57.16億元和59.21億元，連續三年盈利。2009年的銷量僅次于格力、美的和海爾，成為中國市場空調第四巨頭，同年登陸港交所。次年銷量又超過了海爾。當時風頭正盛，媒體的報道鋪天蓋地。
細觀志高空調當時的成功，主要有三點原因。
第一，當時國內的空調行業處于起步階段，空調整機企業屈指可數，市場有很大的空白，志高空調有很大的發揮空間。
第二，2009年起，家電下鄉、以舊換新、節能惠民等政策的實施，推動了空調產業的發展，志高空調享受到了政策的紅利。
第三，在行業發展初期，屬于有品類無品牌時期，當時既沒有響徹全國的品牌，用戶也不在乎品牌，更多的是看重價格，至高空調主打性價比，滿足了消費者的需求。李興浩當時也表示：“性價比最高，不怕跟任何品牌比拼”。
利用市場、政策等宏觀因素和打造性價比的產品，志高空調將品牌勢能拉滿后，一路俯沖，2010年其產值突破百億大關，達到巔峰。
品牌勢能是利用各項因素，將品牌送到山頂上，然后俯沖下去。能登上多高的山峰，是由企業自己決定的，在蓄能勢能的時候，必然會伴隨著虧損，志高空調初期的價格戰，賣一部就虧損幾百塊錢，主打性價比產品，賺錢是其次，主要是打造品牌，這個時期，志高空調將勢能拉滿了。
再強的勢能，都會有見底的時候，如何將勢能轉變為動能，才是考驗企業的關鍵。
2010年，李興浩信心十足的定下了十年計劃：2020年要實現千億營收。
沒想到當年還盈利4.5億元，第二年直接虧損1.44億元，是當年空調行業唯一虧損的企業。
此后多年里，志高空調的營收均不足百億，退居二線的李興浩重新復出執掌志高后，2017年志高的營收重新回到百億，這也是近10年來的營收巔峰。
在利潤方面，自2012年起，保持著兩年盈利，兩年虧損的狀態，2019年創下上市以來的虧損記錄，虧損金額達到了14.08億元。2020年姍姍來遲的未經審計的半年報顯示，半年營收6.34億元，虧損則達到了7.22億元。
營收下滑，巨額虧損，志高空調開始賣地“自救”，2019年3月公告顯示，其擬出售旗下公司廣東志高暖通設備40%的股權。一個多月后，又將位于佛山市的物業以4.5億元的價格出售。2020年7月，位于佛山市的工業用地以12.15億的價格出售。
去年9月，李興浩未能履行義務，被重慶、佛山兩地的法院限制了高消費。
從營收百億、行業第三到如今巨額虧損、賣地、被摘牌退市，志高空調存在哪些問題？
第一，企業戰略不清晰、不聚焦。
空調業務做起來后，志高股份開啟了多元化，形成了空調、裝修、金融、傳媒和地產業等綜合性的產業。
企業發展起來后，多元化經營是必然結果，但志高的多元化跨度太大，除了地產和裝修跟空調還有關聯外，金融和傳媒跟空調沒什么關系，產業的不聚焦很大程度上分散了企業的注意力。
在空調業務上，志高的戰略也是不清晰，格力請成龍代言，志高也請成龍代言。格力的宣傳口號是“好空調，格力造”，志高宣傳口號是“高端空調引領者，做世界上最好的空調”。當格力變成“格力，掌握核心科技”時，志高也跟著變為“掌握智能云核心科技”。
志高到底想要做什么樣的空調，外人很難看出端倪，蹭格力的宣傳口號，被董明珠稱為沒出息的企業。
第二，產品品控不嚴格、口碑差。
產品是企業的基礎，也是銷售額的支柱，但近幾年的志高空調品控實在是一言難盡。
筆者在百度搜索“志高空調”，搜索首頁顯示的志高空調吧里，排在前三的帖子分別是“怎么投訴志高空調客服。”、“志高空調趕緊倒閉不要再污染環境”、“閉坑志高空調”。
打開帖子內容，多人反映買回來沒多久就壞了，要么報修沒人處理，要么修了沒多長時間又壞了。
打開黑貓投訴平臺，搜索志高空調，僅7月份就有29起投訴，幾乎所有的投訴均為質量問題，其中主板燒壞了好幾個，且售后維修無法推進。
打開小紅書搜索志高空調，其他品牌的種草平臺變成了志高空調的避雷平臺，推薦靠前的筆記分為兩類，一類是志高空調很耗電，另一類是志高空調質量不好，不制冷也不制熱。
除了買回來沒多久就壞，壞了售后難外，志高空調還發生自燃事件，2019年居民家里的空調自燃，2020年藥店外的空調自燃。
第三，技術投入少，企業沒有護城河。
家電下鄉等政策結束后，空調產業的供需關系發生變化，導致企業的競爭力從價格轉變為技術。
這時期的空調企業開始深度技術研發，比如美的研發舒適控風技術、海爾研發自清潔技術，格力組建了一支五千多人的技術團隊，還成立了制冷研究院、機電技術研究院和家電技術研究院，擁有300多個實驗室。
志高空調推出了智能云空調，但單一技術不被行業看好，有人表示思維超前，概念大于實際價值。
同時期的科研經費差距，也顯示了志高空調與其他企業的差距，2013年志高的研發投入費用是8500萬元，而當年海爾的研發費用是21億元，美的的研發費用是超30億元。
缺少研發投入，如今的志高空調除了價格便宜外，沒有其他亮點。
抓住了市場與政策的紅利，志高空調用性價比積蓄的勢能并沒有轉化為動能，千米高峰最多只跑出了500米的效果。
對于硬件企業來說，產品是核心，口碑是品牌，產品頻繁出問題，口碑直線下降，將大好的優勢白白浪費掉。
今年1月份，志高空調的“四會制造基地”投入使用，用于中央空調的研發與制造，賣地之后又開廠，能否扭轉志高的困局？
參考資料：
中國新聞網：李興浩：賣冰棍起家的空調富豪
中國家電網：退市、賣地、份額清“零”……志高空調緣何走到這一步？
快刀財經：董事長淪為老賴，多次“賣身”續命：昔日空調大王，還能卷土重來嗎？
