2022年7月21日，36氪在杭州舉辦“WISE2022新消費品牌峰會”，聚焦新消費，意圖通過邀請未來新消費的領軍者們共同參與一場“求真”探討，共同討論新消費領域創新趨勢及發展機遇。
在峰會現場，包括菜鳥驛站數智商業總經理蘇道、NOWWA挪瓦咖啡創始人郭星君、歡牛創始人鄧周虹、信天翁科技創始人兼CEO李立勛、光禹萊特總經理兼執行董事王冬、BA飾物局聯合創始人楊李、36氪分析師姚蘭等七位嘉賓在內，共同就《線下業態及渠道的機會與挑戰》主題，進行了一場精彩的圓桌討論。
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《線下業態及渠道的機會與挑戰》圓桌現場
從業者們普遍對當前市場環境的復雜變化感受頗深。BA飾物局聯合創始人楊李注意到，過去很多人在講概念、體驗、大空間，但如今更多人把注意力放在盈利、坪效、成本控制等維度。但楊李同時認為，從更長維度來看，市場環境未改變的是，越來越多的“小興趣零售”，正在各個零售細分空間遍地開花。
事實上，精細化的用戶服務體驗，在不同時期有新的體現形式。這背后反映出消費者趨于明顯的個性化主張。在信天翁科技創始人兼CEO李立勛看來，今天的用戶分層比過去更加明顯，傳統電商、新型電商以及線下傳統門店等交易場所，玩法越來越多樣、產品也越來越豐富，但相應的用戶交付體驗的提升還很初級，也是機遇所在。
深耕烘焙市場的歡牛創始人鄧周虹認為，當下消費者對烘焙行業的需求，更多體現在對新鮮、短保、健康的需求，這之中的挑戰也在于，需要強大的供應鏈體系、更多的創新工藝作為支撐。
作為近些年咖啡賽道崛起的新秀，挪瓦最初主要是通過外賣提供服務，為了讓體驗變得更好，過去一年也在持續建設門店網絡。NOWWA挪瓦咖啡創始人郭星君表示，其目的是打通線上線下的服務和履約能力，真正把主動權交給消費者。
技術變革是線下新品牌提供了基礎的創新土壤。在菜鳥驛站數智商業總經理蘇道看來，拿快遞行業來說，過去是規模變量，而在接下來，數字技術如何提高業務質量和效率，創造新供給、激發新需求，將成為接下來重要的影響因子。在光禹萊特總經理兼執行董事王冬看來，數字技術的應用能在各個領域有充分賦能的空間，通過視覺、觸覺、嗅覺、味覺和聽覺等維度進行互動升級，從而為消費者帶來全新的沉浸式精神消費體驗。
以下為演講實錄，經36氪整理編輯：
姚蘭：非常開心跟我們幾位嘉賓在杭州詳見。提到線下大家有很多話要說，蠻多挑戰的。首先請我們各位嘉賓自我介紹一下。
蘇道：大家好，我是菜鳥驛站數智商業總經理蘇道。
郭星君：大家好，我是挪瓦咖啡的創始人郭星君，我們目前在全國差不多30多個城市有近1500家店。
鄧周虹：大家好，我是歡牛蛋糕屋的鄧周虹，我們有近40家門店，謝謝大家。
李立勛：大家好，我是信天翁的創始人李立勛，我們幫助品牌在天貓、京東、淘寶、抖音、美團、餓了么獲取流量，謝謝大家。
王冬：大家好，我是光禹萊特總經理兼執行董事王冬。光禹萊特致力于打造數字藝術文旅目的地。2019年，我們在上海打造了teamLab在國內的第一個常駐數字藝術空間——teamLab無界美術館，是與國際藝術團隊teamLab一起合作的。今年11月份，我們在北京朝陽大悅城會落成第二個常駐藝術空間——teamLab無相藝術空間。在上海我們一年有50萬的C端客群，還會提供面向B端的服務。
楊李：大家好，我們是杭州的快時尚飾品零售品牌，我們在全國有100家門店。
姚蘭：在場所有嘉賓屬于不同的業態，大家很感興趣今年對這些品牌來說，所屬業態進入怎樣競爭業態，還有當中出現哪些變量。我們先從菜鳥驛站蘇總開始。
蘇道：按照去年國家公布數據，快遞單量過去10年翻20倍，過去5年翻3倍。在這樣市場高速發展的過程中，過去10年快遞無論是全鏈路的環節還是末端交付環節，更多是在規模數量上的變量。而現在，隨著整個電商總體的增速爆發，在快遞的末端場景陸續從市場的規模體量轉變到更多的看服務。在經濟大環境方向基本雷同的趨勢下，我們發現了影響因子——還是技術。
菜鳥驛站數智商業總經理蘇道
快遞產業過去這十幾年時間發展很快，但是底層的一些數據能力、技術能力、基建還不夠健全。數字技術如何在這過程當中更好驅動業務的提高質量和效率，進而產生新的可能性，比如是否可以創造新的供給，是否可以激發出新的需求，是菜鳥驛站一直關注的事情。
郭星君：大家好，關于市場環境跟競爭，從咖啡的服務形態來看，分兩大類：一類是速溶和即飲，一類是門店的服務，后者的話，我們理解中國咖啡市場是積極增長的狀態。但是，具體看城市結構的話，一線城市趨于飽和，二三四線城市是供不應求的狀態。整個中國咖啡市場回到現磨咖啡服務的話，我們理解變量有兩塊，一塊是關于好咖啡的定義變了，第二是消費者的體驗得到大幅度改善。
好咖啡的定義包括我們一開始做咖啡的服務跟品牌，以及很多年前，整個中國咖啡市場對于好咖啡的定義就是好的咖啡豆，好的萃取工藝，但是相對低頻消費者不太喝美式。這兩年連鎖咖啡品牌對好咖啡定義是更好喝的拿鐵，比如我們平時喝得比較多的白桃拿鐵，可以快速打開中國咖啡的市場，讓不高頻喝咖啡的消費者快速理解咖啡的好。
第二個變量是消費者體驗，我們體感是越來越多咖啡品牌在二三線城市積極開店，讓消費者購買體驗變得更好，我們理解咖啡還是相對比較高頻服務的。越高頻服務消費者對于購買的便捷程度，包括背后的時間成本的感受越明顯的。更高密度門店讓消費者更易得一杯好咖啡，更好的享受服務謝謝大家。
姚蘭：還是想回歸咖啡的本質，功能性需求。到了我們歡牛的創始人，之前說過甜品烘焙行業是一個非常接地氣的行業。而且能給人帶來一定的幸福感。所以現在請周虹姐聊一下。
鄧周虹：烘焙行業到現在還沒有完成1.0的階段。消費者對烘焙行業的需求，更想要的是新鮮短保的產品。對于歡牛來說，我們想做到的產品是符合現在年輕人，還有年輕人未來的需求的。現在的大部分人把餐飲消費的需求從日常的米飯、菜品，升級到了西點、面包上，所以我們的西點面包也可以做為代餐，這是歡牛未來的場景，也可以說未來的烘培市場是非常樂觀的。在這樣樂觀的情況下，挑戰我們的就是強大的供應鏈體系，更多的創新工藝，以此來滿足消費者對產品新鮮、短保、健康的需求，這對我們來說就是非常有意義并且值得挑戰的事情。也希望我們烘焙行業能夠盡快從1.0升級到2.0，繼而跨入3.0的階段。
歡牛創始人鄧周虹
李立勛：我們其實不太定義我們是什么行業，我們是toB的公司，我們跟泛零售及很多品類都是相關的。所以，講市場變化和競爭，不能充分就某一個品類來說，最近有很多文章講同城零售或者我們自己認為是同城電商，其實就是過去全國一套大物流體系服務傳統電商，嘗試做精細化的用戶體驗的升級。這個其實是贊同鄧總的觀點，今天很多用戶分層比過去越來越明顯，這是用戶的變化，今天電商的交易場所，包括傳統電商、新型電商以及線下傳統門店，他們的玩法越來越多樣，產品也越來越豐富。但是，這些產品在線上和線下之間的融合或者線上訂單如何更好交付體驗，并沒有被改變。
我舉一個例子，現在有很多很好的食品其實都很貴，比如冰啤，如果在淘寶或者抖音下單，雖然價格高，但是我想做到的服務是相對低價履約，作為消費者而言，我是有追求的，但是最后東西交付過來卻跟其他人是一樣的，那我的體驗感會有一些問題。如果要講變化就是可以看到用戶已經在變化，然而用戶的變化并沒有得到很好的滿足。我們也有手機類或者電器類的合作，發現交易結果很有意思，有一些用戶會在美團外賣購買很貴的手機，且銷售量對我自己來講也有些意外，用戶對于購買體驗有自己的想法和變化，這些變化都是自己尋找的，就像美團對于很多人來講不是電商平臺，不會賣標準件商品。
如果說這個行業有變化，首先是看到用戶的變化，其次觀察到平臺的變化，各種新型電商、門店都在變化。當你仔細觀察在京東上搜索的結果，會發現越來越多的產品會打上更好的服務標簽，比如一小時達，兩小時達。我們曾有個客戶做直播，直播間掛了個牌子，寫著“同城閃送”、“下單馬上送”，主播就在旁邊介紹著產品。如果大家仔細觀察，便會看到越來越多電商類的本地旗艦門店開始做同城小時達，作為一個行業從業者，這些變化還處于非常早期的階段，后面會如何發展，還需要一起來看，當下我觀察到這些變化，而這些變化背后有一些機會，謝謝。
姚蘭：明白。對于一些渠道出現的變化，下一位到我們光禹萊特的王總，王總所在的業態也是蠻特別的。是數字文旅，這次峰會就咱們這么一家企業。
王冬：我們致力于或者希望創造一個新型消費體驗，尤其是沉浸式精神消費體驗。我們所有的產品應該算是沉浸式的數字藝術空間，這個是基礎邏輯。10年前來到杭州的時候，那時候宋城，再比如這幾年很火的室內密室，那時候覺得，沉浸式體驗會受到很多天氣的影響，或者其實也沒有互動等等。如何能使得這個體驗更加沉浸，我們在7-8年前不斷的尋找如何使消費者或者旅游城市中從外面城市來的客群能更好的體驗。基于這個邏輯，什么是沉浸式？就是五感，即視覺、觸覺、嗅覺、味覺和聽覺，以這個角度考慮我們產品邏輯該怎么打開，一點一點做，到現在俘獲了130多萬客群。到今天為止，我們覺得這樣的產品特別有意思。
光禹萊特總經理兼執行董事王冬
我們有一個作品空間，以光束做獨立的場景，這個場景因為有980多盞不同的光束，通過光學處理，里面有一些煙霧，變成一個獨立的空間，它其實創造一個全新的體驗。總結下來，我們130多萬客群基本分類兩種，一種是年輕女性，占了73%多。第二種家庭客群，也是剛需客群，這類客群，我們就比較自信。我們在北京也做了國內第二個這樣的常駐文化消費地，今年11月份開業。同時我們也延展了很多思考，我們把數字文旅引入餐廳，如果在上海的朋友可能去過UV，做了7-8年了。我們希望把這個藝術融入到餐廳里，不是大家簡單吃飯，你真正每一道菜都能融入在里面，每一道菜上來之后都跟它非常好的交互，形成3個小時充分的體驗。這樣的話，數字藝術可以融入不同的領域。我們發現這個領域能夠有充分賦能在不同的環境跟場景當中。我覺得這個還挺有意思的。
姚蘭：之前你說硬件+軟件+內容的能力。這三方面，到我們的BA飾物局的楊總。
楊李：今天有兩個趨勢，我覺得特別明顯的。一個我叫做小興趣零售。大家可能回想以前我們去購物中心，你看到的品牌，甚至服務體驗跟產品都是很類似。最近你會看到越來越多的小而美或者小興趣的零售。有的時候我產品覆蓋讓大部分人的購買。但是我現在千分之一，隨著互聯網技術發展，你把千分之一人很容易識別聚集在一起的。舉個例子，我隨便說，上海比例高一點，開了很多店，你發現這種類型店鋪在線下還是有人氣的。原來聚集的千分之一需要很高成本，現在我給這樣人群提供這樣的環境體驗，社交空間，這部分零售出發點跟傳統零售不一樣，傳統零售看鋪多少點，覆蓋多少人，我們這里就是我們的概念和體驗，我主要想給目標受眾提供什么。我覺得這個趨勢未來大家在更多的購物中心或者零售空間看到，你說能做到多大規模，這是另外問題。
另外一個趨勢，跟投資有關，隨著融資環境吃緊。我們發現2年前大家都在講概念，講體驗，講大空間，講更多的元素進去。我去年發現特別明顯。我發現兩層概念店調整了，我現在接觸身邊這些做零售的人，很多人說我到底怎么賺錢開店，我坪效怎么樣，我店要不要這么大，成本怎么控制。這也是今年非常顯著的一個感覺。就是在宏觀下面悲觀的變量。
姚蘭：剛剛楊總提到體驗這件事情。第二個問題來了，為了提高我們用戶的黏性，無非就是提高復購率，給他們帶來新鮮感，因為我們現在主力消費群體都是喜新厭舊的一窩人，先從楊總開始，聊聊這個問題，就線下門店，從咱們業態來講如何提高用戶體驗，提高用戶黏性。
楊李：我多說兩嘴BA數據。我們做的實際上是200元以內快時尚的消費型飾品，對于這一類飾品女生更有感，其實品牌忠誠度特別低，雖然天貓一個報告說Gen Z人群一年買9次，但是你問他們想到哪個什么品牌，是想不出來的，BA想做的市場，除了我盡量多滿足多消費者，選擇性價比高的飾品，另外我們做了會員制，這個會員制是付費的，大家可能之前沒有看過飾品操作，就是99塊錢我買一年會員年卡，這一年享受產品的五折。這也是我們試圖用方法綁住消費者，讓他想到飾品的時候想到我們。
BA飾物局聯合創始人楊李
另外一點，我們讓會員加入我們微信群，這樣轉化成我們線上的二次消費的可能性。我把這個叫BA數據1.0階段，我們得到數據我們復購率比同行業高很多。這一年也在升級了，我們原來講會員更多講優惠，我們把優惠抓手希望越來越多轉到內容上，因為飾品消費很多時候是沖動的，女生買飾品不知道她選什么，甚至她有飾品，更多想買件衣服搭配一下，所以這個點上，我們現在從我們最早的會員衡量的時候，我們看你私域轉化率多少，我們也走過不少彎路，后來我們看活躍，我覺得這也是跟另外創始人交流得到的，就是私域的本質不是要做轉化，更多的時候要把你高質量客戶篩選出來，我們就是做了這樣調整，比如加了我們微信以后，我們通過一系列問題，還有我們自己持有的消費數據，還有瀏覽數據，根據不同的標簽對應我們消費者會員分類，同時放在不同的群或者不同的溝通方式經營。原來一個促銷信息，比如雙11大促推給所有人，發現有一類客戶70%購買行為是買促銷，我們只推給這部分客戶。那一部分可能選擇購買上新的，有設計感的，類似的內容，圍繞的標簽，結合我們內容團隊加上數據開發一直在做。這是一個變化。
另外一個變化，就是我們講的從流量的運營到人群。這結合到上面一個問題也是一樣的。傳統做零售流量是什么意思，我開一家店，我就要到處做廣告，然后引流，有的放氣球，放鮮花，做各種活動希望你來店里。我認為這本質有一定的生意。現在通過人群梳理，包括我們講的標簽，私域的運營，結合內容的話，可以由更定制型的，更內容驅動的品牌互動。我跟我團隊，不是所有銷量都要做，這是我們今年做得很大變化，我希望所有銷量一定是有意義的銷量。這不是打折你賣了更多的邏輯，更多是我做這筆銷量之后能給我品牌加幾分，我粉絲量有沒有起來，消費者對我品牌感知有什么新的變化。是我們現在大家在做很多銷售背后看到的，思考的邏輯。對應來講，消費者黏性，我們做了這些之后穩步提升。在30天內復購率可以達到34%。就是這樣的。
姚蘭：品牌層面每一個動作都要有意義。到我們光禹萊特。
王冬：我們這個行業復購率可能不是最重要的，比如從文旅消費來講，我們可能更多看好評率。復購率是可以探討的事。我們自己內部就是一半是來自所在城市客群，另外一半來自非所在城市的客群，一半收入來自消費者過來的門票收入，另外一半來自非門票收入。這是通過在國內不斷實踐出來的。我們跟很多國際品牌、奢侈品品牌做了70多場活動。品牌的需求實際上是拍攝以及做各種各樣新產品的發布，我們確實滿足了很多國內跟國際的品牌需求。此外我們可能會更加看中產品內容的不斷創新和變化。我們基本上在實踐3年多以后，想3年有一個25%以上的更新，然后到5年可能有一半或者更大的更新，北京跟上海基本上80%以上內容都是不一樣的，也希望未來整個的人口的流動不斷打開之后，人們到北京體驗，再回到上海體驗。對于復購率，我們可能不是特別的看重，反過來我們在美團點評是比較好的例子。我們剛剛開業10天就上了五星好評，去年進入大眾點評的必玩榜。99%都是五星好評，產品好評率對我們來說還是非常重要的。
姚蘭：咱們偏精神文化領域。
李立勛：剛剛講到怎樣提升用戶黏性，作為服務平臺的公司，我們就是從提升用戶體驗的視角做一些切入和服務，這件事情本身就在嘗試提升用戶的黏性與復購。舉一些我們服務過的品牌或者給過的一些建議，有一些品牌是消耗性產品、計劃性產品，過去傳統電商的時候，大家經常在雙11，雙12囤一波放在家里面。這件事情，品牌和平臺都是被逼的，作為品牌來講，我把東西賣給客戶，至少這段時間他不再買別的東西了，從電商來講，在我這里買了，感覺不會再去競爭對手那里買，我們在嘗試的一件事情就是類似場景，我們建議這類更加追求極致體驗的品牌，可以將自己的包裝做得稍微再小一點，做小一點的好處是因為這個場景是用戶即看即買即想即要，因此不用擔心斷檔的事情。如果你這個品牌在用戶心目中是比較固定的，那他下次過來購買的時候便會瀏覽一下你的門店，其實也會提升客單和復購的頻次。
信天翁科技創始人兼CEO李立勛
我們也在嘗試將線上線下更好的融合，因為現在很多品牌會把自己線下的門店，不管是自己的還是別人的門店，來作為獲取流量、占領客戶視覺的場景。但這就存在一個問題，有的品牌線上做得很好，但是往線下沖的時候，就有周轉、動銷等各種各樣的事情，也就是這個品牌線上賣得很好，但到線下場景不一定有線上賣得好，會有一些阻力。這正是我們在嘗試做的事情，我們通過線上助力，幫助線下把產品做得更寬，從傳統電商角度來講，傳統電商就是產品線足夠寬，背后供應鏈體系效率高，但是體驗感足夠差，用戶看圖片并不知道這是什么東西，相反，線下體驗非常好，但是產能和客流有限。我們嘗試做的這個事就是如果這個品牌線上賣得好、線下不好，我們就會把線上的平臺（比如京東、抖音等）給到線下，可以理解為變成分工合作的關系，線下的門店承擔了把產品送給用戶的功能，那這個產品在線下也會銷售得比較好。
這樣的話，過去在線上賣得好的產品，現在線下也可以放寬，讓客戶可以體驗的SKU寬度更寬，而以前體驗不好的產品可以通過線下的服務來彌補。這些是我們正在探索的事情，包括背后的供應鏈體系，如果傳統電商、新型零售、供應鏈體系幾乎是完全分割的，甚至有的產品結構都不一致，那在未來該如何融合，把整體效率變高，是我們真正要探索的。
姚蘭：信天翁合作了很多新品牌。歡牛。
鄧周虹：我們歡牛從工作室開始創業，最開始就是客戶在微信上買東西，當時復購率非常好原因是我們一直把客戶積累在一個池子里面，原來沒有公眾號的時候用微信，后來有了公眾號就利用公眾號，讓大家注冊會員，把會員集中到一個平臺上，然后產生了我們的客戶私域。歡牛能走到今天也是所有老客戶一塊錢一塊錢買出來的，也是非常感謝所有的老客戶。我們未來走下去，也是非常尊重新用戶和老用戶的每一個建議。
所以，我們秉承著尊重客戶及客戶所有的建議，尊重客戶每一個體感。我們每一天記錄客戶的信息，就是客戶在說的一些東西，我們品牌后端都在收集，都在重視把這些問題解決，其實這些東西客戶能夠體會到的。未來的話，在產品端需要不斷更新SKU，甜品本來就是一個更新變化速度比較快的東西，所以我們在創新這個環節上，一直非常重視。
這兩年下來，大家的消費欲望降低，所以需要調整產品的SKU，讓我們產品變得更好。以前甜品可能就是下午茶時候會消費，可能大家工作非常的忙，每個公司卷得不行，大家可能有個時間吃飯就很不容易了。所以我們結合大家的需求會開發更多的，讓大家能夠當正餐吃的甜品，面包類的東西，讓我們產品接近民生。我們珍惜與客戶一起共渡的時光，因為是支持我們的客戶一點一點把我們支撐起來，這是讓我和我的團隊一起堅持下去的非常大的動力。所以就是未來挑戰非常多，我覺得做甜品是一件非常開心、非常幸福的事情。這種幸福感可以在客戶群之間，也可以在體現在我們的品牌端散，從而把這份幸福感發散到全國，甚至全世界。
姚蘭：好的。這個幸感確實所有人都希望感受到。到我們NOWWA。
郭星君：我理解我們主要做了三塊工作，第一塊是產品力提升，第二塊是商品交付的體驗度的提升，第三個是品牌跟消費者交互的流暢程度，剛才幾位都有提到，關于產品力提升，比如我們做了很多投入在拿鐵的口感上，我們讓消費者感覺更適口，我們希望消費者獲得的整個過程是足夠舒適的。
第二個商品交付體驗度的提升，剛才聊到中國咖啡現磨市場變量的第二個變量是隨著門店密度提升，消費者獲得咖啡的過程其實足夠便捷的。咖啡的交付還是相對比較高頻的，每天給你交互一次時間成本，不管是進店消費還是外送到手中。
第三塊品牌跟用戶的溝通的部分，我們會在每個門店建設微信群，跟消費者持續做溝通，我們理解品牌跟用戶的溝通好比人跟人溝通，朋友之間有一些爭吵，甚至情侶都有爭吵，都是溝通不太流暢導致了，我們在微信群持續跟消費者溝通我們的權益、我們的新品、溝通暢通，我們會有很強分享欲，微信群是非常優雅的溝通場景。謝謝各位。
蘇道：菜鳥驛站全國10多萬家，服務數億消費者，這個業務挺特殊的。它本身既是社區線下場景中可能最高頻的，也是小區里面用戶黏性最高的場景。但是這個黏性本身更多還是偏數量規模上，連接質量比較低。原來我們跟用戶的連接質量取決于查取包裹、送貨上門或到站寄件等較為單一的包裹服務。
為了提高連接質量，我們也在做一些創新的嘗試。比如菜鳥驛站社區團購，這是以驛站為場景整合資源創造供給，滿足居民需求。同時，我們也在與第三方品牌合作，菜鳥驛站的數字化能力加上商家自身的資源，讓我們跟消費者之間連接關系，從過去基于包裹與站點的“點、線”，到后來增加服務能力后的“面、體”，最終建立起數字化協同的社區新消費入口，不斷增強社區消費者與品牌之間的黏性，為品牌獲取新流量、更高效運營社區帶來更多的可能。
姚蘭：其實做線下門店的話，其實是一個系統性的工程，因為線下更多是交付的場，其實也離不開線上的運營。最后一個問題，我們在公司層面如何打通線上線下形成業務閉環。蘇總開始。
蘇道：本質上，菜鳥驛站是社區服務，我們通過數字化，一來完善站點本身的數字化設備和能力，二來是驛站站點和消費者通過數字化線上線下產生連接。比如過去大家收包裹，要從短信查看取件碼信息，大家被各種各樣短信打擾很困擾，現在有了菜鳥App，就可以直接查看快遞的狀態以及異常處理、對應的站點是否開門，或者過程中其他差異化服務，這也成為了站點跟消費者生活的連接。
在菜鳥場景里通過線下菜鳥驛站作為交付場，線上APP作為連接場，讓它有機通過業務、場景能夠結合在一起，這個結合本身是順其而然的。從菜鳥驛站的數據來看，消費者進入程度比較高，用戶本身選擇用菜鳥App查件、取件以及跟站點做互動的頻次正在不斷地提高。我想數字化的方向本身沒有問題，但不要過多的區隔是線上還是線下，我們認為數字和工具讓大家提高效率就很好。
郭星君：因為我們是餐飲服務，所以我們線上是外賣服務，我們門店又很少提供空間，所以我們線下更多是到店自提服務，2019年我們上線第一家線下咖啡館，接著我們開了幾百家店，主要是外賣服務，在十幾個城市。為了讓用戶有更真實的體感，接著我們在線下開店，我們理解除了品牌之外，我們希望建一套觸手可得的服務網絡，對于消費者來說外賣是很好的體驗，但是外賣并不在你生活動線上，所以我們開店邏輯希望我們門店、我們的咖啡就在你生活的動線上。這樣整個體驗變得更好，所以我們過去的一年多我們持續在線下建門店網絡，我們上個月一百多家門店在成都武漢等城市落地，都是在寫字樓一樓或者社區沿街，我們希望線下的服務和履約能力，跟線上的外送服務跟履約體驗可以互相打通。我們把主動權交給消費者，如果我們的門店不在你身邊，你可以通過外賣享受我們的服務，如果在你身邊，你可以線上下單到線下自提享受服務，這個主動權交給消費者。
NOWWA挪瓦咖啡創始人郭星君
鄧周虹：我們從一家門店的時候就還是采取預定的方式，那個時候還是H5頁面，那個時候線上預定，然后到線下取。那個時候還是供不應求狀態，當時的面積非常小，一天產能就這些，所以用了這么一個辦法，但是這個辦法到現在來講也是非常巧妙辦法。因為，像我們這種短保的東西，我們大部分70%以上只賣一天，這樣對我們前端，預定的環節如果做好的話，對我們生產做比較準的預估。所以，我們從那個時候開始到現在小程序，都是一直在沿用的，大家在小程序上提前下單，下單完了再到我們門店自取。這樣來取的時候就不會說我明明想吃這個東西，但是下班就是這個點，下班了賣完了怎么辦，因為我們不可能預估這么精準，每天來的點還是所有都是非常全的，所以我們用這個方面保證下單體驗感和購買體驗感。
除了私域，我們也參加了美團等三方線上運營平臺，主要就是我們有總部的團隊，看一下總盤是怎么樣的，然后我們大概保證自己的盈利點的。因為三方線上抽點非常厲害，假如一個不小心，可能你上外賣就是虧本的狀態，所以我們總部主要負責這塊，讓我們能夠參加一定的活動，同時保障一定的到手率。其他平臺我覺得天貓上還是可以花一點力量的，所以我們會在今年做更多線上的品類，更多打一些天貓客戶，因為是公域流量，還是有一些流量可以進來的。也不能浪費這個資源，畢竟我們這個店都開了，我是這么想的。
李立勛：我們其實是做同城零售的，剛剛幾位嘉賓有做食品的、做咖啡的，我們是做標準零售品的，對于標準零售品，我們自己理解為線上和線下的結果，大概有兩個視角，第一個視角，如果把線上當做工具，預定或者其他操作，你原有客戶，其實是建立會員的體系，這是一種線上化。
另外一個是線上和線下的思考視角，就是鄧總講的公域和私域的流量，我們思考線上線下的融合，今天有很多線上品牌希望買一個線下門店，但是有些品牌已經證明了確實不大成功，又退出了；有一些品牌其實線下做得很不錯，轉而在線上又做起了半日達，然而這個量跟原有線下商場量相比，比如到店一天10萬人，線上一天100萬人，這是100：10的概念，但是銷售額沒有做到100：10，反而是10：100，就是反過來的。
我們在想過去電商的發展，曾經很多企業說自己傳統能力很強，也可以成為電商很強的，像蘇寧、國美這樣。然而，歷史已經證明了他們不是一個物種，或者說不同的物種按照同樣的思路想法去做，其實并不一定能夠成功。我們做同城零售，觀察品牌或者平臺怎么做，發現這里有一個誤區，無非就是做線上，把線下搬到線上，我覺得這不大對，線上線下可能是分工上的融合，而不是PK和競爭，就像大家裝空調一樣，我在京東下單，其實是這個品牌旗艦店，最后給我提供服務的是線下的某個商場。
過去，大家在競爭的時候，有線上和線下款之分，這個就是被逼的，我既不能打你，你也不能打我，大家握起手相互成功，你賺你服務的錢，我賺流量獲取的錢，相互幫助，不要想著我占你便宜，你占我便宜，就是希望通過線上流量轉化成訂單密度，落到區域內的點位之后能夠讓這個點位寬度更寬，放大線下體驗的SKU寬度，目的就是讓他下單，兩方都好，這個就是我們在思考的線上和線下的關系。
姚蘭：分工的融合。講得很重要。光禹萊特。
王冬：大家購買的服務是來自于線下體驗，體驗后的整個感受，再反觀到線上。線上可能會變成長期的一種曝光、營銷，以及下單。在國內，我跟上海同業做過交流，我們在線上占比應該是最高的，屬于文旅目的地類型，基本上占到90%以上。無論是在比較關注的美團點評，還是2020年底開始抖音進入本地生活之后，一些新的線上化平臺我們比較關注。我們在線上充分曝光，線下的體驗產品非常適合線上曝光，無論是圖片還是視頻。
上周抖音生活服務部在上海和我們一起做了一個挑戰賽。其實去年也在做，今年就是做抖音系的合作。16天左右的時間，集中曝光，沖擊閱讀量、播放量。這是線上的公域和私域。私域上，我們在上海做自己H5頁面，還有公眾號，公眾號留存22萬粉絲，從3月份到7月份我們大概少掉20%，因為上海封控的原因。很多人，很多其他公司找過我，說你們這么好的流量，是不是可以變現，包括銀行、信用卡，到今天為止我們也沒有去變現。我們覺得公眾號是非常有作用的，可以幫助我們獲取到非常好的用戶體驗之后的需求表達，他是不是滿意，不滿意在什么地方，這是非常重要的。比如我們現在100多萬、20多萬粉絲以后，粉絲會提各種各樣需求點，分類別表達，所以在北京的時候，我們就把我們主題發生變化，上海叫無界，讓大家探索發現。到北京，就是更加直接的給予大場景，進去非常震撼，有視覺沖擊。這都是來自100多萬人給到我們他的滿意與不滿意的點在什么地方，我們基于這一點，不斷給我們產品進行更新，提高。
楊李：我們零售很多時候是運營驅動，細節有很多，我概括幾點。一點就是如果要實現線上線下閉環，最重要的基礎就是數據的閉環。很多傳統零售有挑戰，我們知道他們對ERP改造升級，甚至附加一些所謂的微信小助手的功能，成本很高。組織變起來很難。對我們來講，因為是一家新公司，我們在布局線上線下打通，以及流轉，包括人員KPI考核，我們布局相對有后發優勢。包括內部有幾個指標EXCEL，門店端看到數據是一樣。基于數據我們可以做實時考慮，所以靈活性很高。
第二點，組織閉環，剛才談到，對于我們這種業態其實有很多觸角是終端門店的導購，我們導購有將近1000名，這其實對組織的升級、學習，KPI設計，有一些貌似邏輯上嚴謹，但是門店根本實現不了，你想要看客流，看轉化，整理商品，然后客單，轉化會員，很多的。所以這個時候我們也會做一些目標是這個月考，下個月換。中間有一些調整，這樣關于生意的時候，能夠做到一些線上指標的情況這個組織部分。
第三部分，我個人感覺就是整個的閉環在我們做任何活動跟策劃時候，千萬不要讓電商部門跟線下部門割裂。比如，我們現在沒有所謂單獨電商策劃和電商運營。我們當然很多是線下+小程序，我們也會有天貓，我們從整體的從產品的上新，會員的活動都是由營銷部牽頭的。就是這些所有東西在設計的時候。比如我發新，線上發線下領。比如我在線下做會員活動怎么通過游戲再到線上領積分一些其他東西。這個保證我們從初始端做這件事是全面考慮的，不是渠道，而是消費者行為上帶來什么樣不一樣的營銷活動。就這些。
姚蘭：我們幾位嘉賓也都聊得差不多了。我們今天最后一個圓桌環節到這里結束了。大家永遠要對消費有信心。謝謝大家。謝謝各位圓桌嘉賓精彩的分享。
