以古為鑒，可知興替。鄰國日本，在收入水平、人口結構、消費選擇方面，與我國有著相似性。一定程度上可以借鑒日本的消費趨勢變遷，來展望我國的消費市場的機會。
(資料圖片僅供參考)
我們將分為四章內容去闡述日本消費行業的變化規律。
第一章“ 人”變化后的規律
第二章 “場”變化后的規律
第三章 “貨”變化后的規律
第四章 日本消費變遷對中國的借鑒意義
本期，第二章“場”的變化規律將從四個方面展開
同質化消費時代-GMS發展迅速
差異化消費時代-便利店與SPA專賣店誕生
理性消費時代-便利店、折扣店、藥妝店與SPA百花齊放
“場”背后的變化規律
場是連接商品與終端消費者的媒介。除承擔流動渠道作用之外，也承擔營銷渠道的作用。貨經過供應鏈場，進入渠道和營銷場中被進一步賦能，最后獲得最大的品牌賦能，并在物理與精神層面達到消費者，直接2C的不確定性與不穩定高于2B，場的自身勢能同時具備爆發力。
當時的時代背景以家庭消費為主。在大眾消費黎明期，廣大消費群體在購買能力、購買需求與購買特點方面具備統一性。家庭消費以大量的消費食品、日用品、服裝與家電產品為主，于是GMS（General Merchandise Store）應運而生。
如何理解GMS? GMS也稱大型綜合性超市。既有傳統意義上超市的特性，又具有百貨公司的功能，是超市與百貨公司的綜合。代表渠道如伊藤洋華堂、永旺超市等。
最早日本GMS業態源自美國倉儲超市，本土化后主要具有連鎖經營+自助服務+廉價販賣三個特征。他們的賣場面積更大，位置較百貨店更加偏遠；大批量集采，因此對供貨商具備更強議價的能力；提供單一垂直的SKU選擇，商品單一，庫存周轉速度極快；價格親民但定位較低，強調高性價比。
1960年開始，大榮、伊藤華洋唐開始紛紛導入自選模式，擴充商品品類。1964年到1974年，GMS數量從3620家增長到11962家，年銷售額增長率27%。大榮超越三越，成為銷售額最高的連鎖零售企業。百貨仍然是中高消費的主力場所，排名前十位的零售企業當中百貨業態與GMS業態平分秋色。
*1969年百貨行業銷售額與GMS銷售額平分秋色，然后后續幾年，百貨在零售銷售渠道里排名占比越來越低
品牌專賣店與直營店也急速發展，尤其在家電、美妝與汽車單店銷售額足夠高的領域出現。1970年前后，松下專賣店與資生堂的特許經營門店超過萬家，豐田直營店也超過千家。
大眾消費時期，城鎮化水平高，人均消費能力持續增強，大量人群在城市工作生活，1990年左右從事第三產業的比重達到60%，白領與服務行業的藍領人群擴大。他們忙于工作，下班晚，下班后聚餐，回家時間晚，個人和單身現象增多，家庭小型化趨勢加快。
同質化消費時期沒有選擇，GMS時期，追求零售效率，深度的單一品類的矩陣不夠豐富，商品豐富度不夠。
這導致了消費行為發生了很大變化：
生活節奏快，消費場景碎片化。消費者無需一次購買較多商品，而選擇小批量、高頻次購買；
強調購買的商品的品質、可選擇性與效率，勝于產品價格。
2.1便利店-典型的S2B2C模式，數據價值最大化，賦能特許加盟商
日本便利店與中國便利店相比，食品銷售的比重更大。飲食類的商品銷售可以占到整體銷售額的70%。
為應對消費者的個性化需求，便利店更早開展了數字化轉型 POS系統（711在1982年應用）,根據商圈特征、店鋪位置、顧客層、天氣因素調整店內的進貨商品，大量數據沉淀，建起了強大的中臺能力。
離消費者更近，密集點位優勢策略，門店數量在這一階段增長最快。
2.2SPA模式專賣店，拓寬垂直品類深度，提升商品性價比
百貨與GMS渠道的服裝商品，普遍溢價較高。而新的SPA業態應運而生（自有品牌專業零售經營模式），以優衣庫、無印良品為代表。從設計、制造、到零售渠道垂直整合的零售形式，以渠道為出發點整合上游供應鏈，打通銷售與生產信息流。
SPA的業態，也逐漸從服裝領域，拓展到家居用品等領域。
2.3 便利店門店數量單店營業額雙增長
便利店的數量從1970年代在日本誕生起，經歷20年左右的1.0發展時期，于1990年左右達到近2萬家。1990年之前的單店年營業額從0.8億日元快速增長到1.7億元，1983年至1991年的行業規模增長5倍，達到3萬億日元。
711日本從創業初期經歷不到20年時間，1992年實現5000家店面規模。門店端營業額突破10萬億日元。90年代后期，每年新開門店數增長450家以上，便利店行業單店的營業額也在不斷增長。
1990年后連鎖店行業逐漸進入存量競爭狀態，門店數量增速明顯放緩。連鎖品牌數量從1990年到2020年的30年間，實現數量翻倍，零售店數量在近20年間總體只有30%的增長。
舉例2019-2021年三年之間：
百貨，曾經以銷售服裝為主，為了調整頹勢，開始增加食品飲料的銷售占比，降低服裝的占比；
GMS超市，服裝占比也下降了，但食品飲料銷售量占比極高，且是遙遙領先的品類。
1990年后，家庭消費在服裝消費支出方面銳減，百貨業態以銷售服裝業務為主。截至2020年，行業規模下降近一半，徹底沒落。
雖然經濟增長速度放緩，但日本便利店的比重還在提高。
便利店業態自誕生之日起，幾乎每年行業規模都在增長，泡沫危機后至2000年反而店面數量與營業額增速最快，1983年至2000年店面的數量年化增長率實現雙位數增長，增長率11.19%。
便利店數量整體增速始終高于零售店行業店面數量的整體增速，在零售行業內的市場占有率接近8%，直到到最近5年整體零售市場飽和，各種業態競爭激烈導致便利店行業增速放緩甚至略有下滑趨勢，二者增速趨于一致，存量市場博弈加速市場集中，711、全家、羅森三家實現行業壟斷。
傳統便利店的業態與模式在如今已不能完全代表最先進生產力，內部需要再次提升效率，或者有其他更先進的業態出現。
日本便利店銷售效率大于中國。每年服務人次數量接近180億人次，2005年至2019年服務人次年化增長率為2.66%，每年每人的消費次數接近140次，每人平均2.5天就要去便利店消費一次，消費次數在該階段的年化增長率為2.74%。
1990年之前店面數量與單店營業額增速雙高推動行業規模增速最快，1990年之后至2000年左右增速明顯放緩，行業增速主要由門店數量增長拉動，2000年之后也主要由店面數量增長驅動，增速更加有限，進入成熟穩定發展階段。
雖然伴隨便利店行業店面數量持續增長，但日本人口同期并沒有增長，導致每家便利店可以覆蓋的人口數量呈現下滑趨勢，從2005年的覆蓋3000人/店到2019年每家店覆蓋2200人，下滑程度較大，但每家便利店每天的服務人次在2014年下滑到低點后持續反彈至該期間內的高點，服務人次為825人次/天/店，并且客單價也呈現出持續小幅增長趨勢。
*中國也并不能實際參考日本便利店的發展階段，日本電商發展速度慢；壟斷的線下財閥不愿意增加線上的投入，導致日本主要以線下零售發展為主。
泡沫經濟危機后個人收入水平無明顯提高，失業率最高上升到5%以上，理性消費成為主流。女性就業率持續提升，回家時間晚，白天購物時間減少。
日本消費市場天花板相對較低，人口紅利消失，之前強調的個性化消費時代導致市場存貨充斥，存量市場競爭導致商品品類爆發。
在渠道端例如便利店渠道發展速度快，對產品議價能力強，便利店渠道也在互相競爭，對商品動銷要求高，淘汰速度快。
日本的軟折扣公司，以為代表唐吉訶德，尾貨居多；
日本的硬折扣公司，以神戶物產為代表（最早是供應鏈品牌起家，后建立零售渠道）
隨著渠道的進一步細分、人口結構（老齡化）的變化，日本的藥妝店也有了突飛猛進的發展。
*松本清
日本的藥妝店以藥起家，但是食品、日用品占比很高，某種意義上也類似綜合超市。高毛利（70%-80%）的藥品、化妝品，帶動食品、日用品的銷售量，一度藥妝店的食品銷售占比高達（30%），擠壓了便利店的食品渠道。
該業態獨有的診療資格和藥劑師坐診的方式，增加了競爭壁壘，使得日本藥妝店渠道模式大放異彩。
而中國藥店、美妝店、超市一直是獨立的渠道，并未出現渠道融合。
由下圖可以看出，藥妝店的藥品，銷售額增長并不快，但食品、健康食品增速卻很快。藥品有天花板，但是食品行業在經濟不好的時候，仍然是剛需中的剛需。藥妝店的食品品類，可以通過低毛利為高毛利藥品引領。藥妝店行業發展突飛猛，是一股不容忽視的力量。
?相對于其他零售業態，藥妝店的營業規模自2014年起呈現明顯增長趨勢，藥品、日用品與食品三類商品同時在該渠道獲得增長
?藥妝店通過大店模式涵蓋較多商品品類，平均單店營業額是便利店的2倍之多
?藥妝店的店面數量也在零售業態中呈現最為明顯的增長趨勢
?經過橫跨50年的發展過程，經歷重要的兩代消費社會演變，穿越經濟周期，最終在理性消費時代，以便利店、折扣店、藥妝店和SPA模式專賣店的代表型企業在營業規模上已經擁有絕對優勢
?7&i、全家、優衣庫、唐吉訶德等企業不僅在各自主導領域的日本市場占據絕對領先地位，并且在國際市場拓展方面均有所作為，逐漸成長為國際零售品牌
可以從下圖看到日本零售行業的競爭排名情況，1988年GMS主流，但后續便利店、專賣店渠道開始涌現（三越伊勢丹和J.FRONT合并），堂吉訶德數據逆勢增長。
我們首先來看看日本零售行業的大公司是如何發展的？
西友以百貨業務起家，在沒落期間積極求變，成立了全家便利店，后內部孵化了無印良品。不過最后母公司西友百貨，還是被效率更高的沃爾瑪并購；
堂吉訶德收購了長崎屋（第一階段GMS代表），逐漸體現了抗周期業態對非抗周期業態的整合過程。而2020年，全家成為唐吉訶德的大股東。
伊藤洋華堂，在80年代創立了711，后續711整合了伊藤洋華堂。
綜合超市大榮，取得了羅森的特許經營權，不過大榮依然難逃破產，最終被永旺并購。永旺發展非常多元化，旗下有綜合超市和藥妝店，有極強的抗周期能力。
地產周期與技術革新對“場”的影響
地產周期對于線下的影響實則非常大的。日本零售業態，早期都是直接買土地去建造門店，資產價值受土地的影響非常大。
線下場有時具備高資產負債屬性。容易受到地產價格波動影響，90年代的房地產市場衰退使很多之前的業態舉步維艱、包袱沉重 ，抑制對下一代變化的投資，例如大榮就是在資產價格高點買入了大量資產。
但是有的零售行業恰巧抓住此次機遇，利用自身對消費者變化及資產價值的重新認知，集合自身運營能力，進行低成本拓展，變廢為寶，例如唐吉訶德。
*唐吉訶德軟折扣店
我們從下圖可以看到，在經濟形勢沒那么好、土地價格下降的時候，零售企業開始了兼并戰。堂吉訶德并購了長崎屋超市和UNY百貨，都在土地資產價格低的時候并購。唐吉訶德的門店模式，最早在邊邊角角的次等位置、最不起眼的地方開店，因為效率高、能穿越周期，最終并購了其他業態。
在第四章我們會聊到，唐吉訶德厲害之處在于，不僅可以很低價格收購資產，而且會把公司的管理能力、產品架構，輸出給被并購企業。它更像是一個產業投資機構，把經營能力轉化成了產業運營能力，使得門店的收入和利潤率都實現增長。
技術革命可以理解為供應鏈和信息技術的發展。
商品流轉：例如冷鏈運輸能力技術提升，便利店與超市的生鮮產品得以保障，社會倉配能力使O2O的倉配能力得到提高。
信息流轉：代表隨著算力提升，可承載數據量增多，處理能力增強，去邊界化運營精細化。
技術革新：互聯網革命前看日本零售業空前繁榮前四次科技革命成果與商業結合的綜合體現，社會基礎設施完善，供給側改革深入，地域發展平衡。但是經歷經濟泡沫，失去互聯網技術革命先發優勢，大量業態創新變慢。
同質化消費時代，出現的是百貨、綜合超市（以高價服裝為主，食品為輔）
差異化消費時代，出現了藥妝店、便利店為主（中價的食品）
理性化消費時代，出現了spa專賣店、折扣店（低價的食品）
最終，不同的零售業態，會把整個品類和價格帶的空隙（從食品到服裝，從低價到高價）填滿。
加華資本成立于2007年，始終秉持價值投資理念，是專注于中國消費及服務業的專業基金，也是中國為數不多的有產業投資能力、將投資當實業來做的價值創造型基金。基金累計管理規模超過260億元。支持中國消費，助力民族品牌是加華的使命。作為最堅定的賦能投資的踐行者，加華始終如一為企業提供長期的全面金融解決方案、戰略咨詢服務及效率提升方案。
代表投資案例包括今麥郎、來伊份、愛慕股份、東鵬飲料、小罐茶、巴比食品、老鄉雞、文和友、洽洽食品、加加醬油、居然之家、新明珠陶瓷、美團點評、滴滴出行等。
