內容來源：11月18日，筆記俠柯洲與易煒老師直播對話內容。
分享嘉賓：易煒，深耕結構化思維十余年的培訓師，《更好的數據可視化指南》一書譯者。
我翻譯《更好的數據可視化指南》這本書有點機緣巧合。
(資料圖)
當時編輯找到我，是希望我幫他找一位數據方面的專家翻譯它，我看了一下這本書，覺得很感興趣，就毛遂自薦翻譯了一些給他看，結果就變成了我來翻譯。
選擇去翻譯的原因很簡單，因為這本書有很多結構化的內容。
我們大腦接收信息有一個習慣——更容易接受色彩豐富、形象特殊等等這方面的信息。
而這本書給我一個最大的感受就是它和市面上教操作的書不太一樣——這本書的核心在于探討在什么樣的場景下，為了達到一個什么樣的目的，可以選用什么類型的圖表。
這是我也比較認同的一個觀念，也是我對這本書感興趣的一個點。
我們往往會有很多不同版本的自我介紹。
在我的課堂上，為了體現專業度，我會說的版本是：我在這個領域里面深耕了15年左右，服務過上百家行業的領先公司，每年的培訓的量約多少。
如果和朋友聚會或者結識新朋友，為了讓大家了解我是一個不斷探索、愿意接觸新鮮事物的人，我會用另外一種方式做介紹：我是一個比較喜歡探索的人，我每年會嘗試做一些以前沒有做過的事，不斷嘗試突破自己的能力邊界。
如果在我的某個愛好的朋友圈里，比如馬拉松的朋友圈里，我會跟他們說我習慣用什么樣的跑法，我一年的訓練量是多少。
所以從自我介紹的角度來說，在不同的場景下會有不同的版本。這也是結構化思考里非常重要的一個點——如果拋開目的、對象和場景去談結構化，其實是沒有價值的。
我認為可以從兩個方向去界定“結構化思維”。
首先，狹義地看，回到市場的角度思考，大部分人都把結構化思考約等于目前的金字塔原理。
簡單說，就是“總分總”的框架結構，還會涉及到邏輯思考、歸納和演繹等等。
但我認為，凡是所有能夠把復雜信息搭建成一個思考框架的過程，就是一個結構化思考的過程。
簡單說，就是能根據自己的目標以及利益相關者的需求對信息進行分類，形成一個特定的思考框架，從而幫助我們解決問題。
它涵蓋的信息比較廣，包括博弈論、系統思考等等，我都會把它納入到結構化思考這個領域里面來。
它還可以用“目的”、“對象”、“場景”、“分類”、“關聯”這五個關鍵詞來界定，整個結構化的過程也都圍繞這五個關鍵詞。特別是“目的”、“對象”和“場景”，拋開這三點講結構化的意義不大。
同樣的結構在A場景中可能非常適合，但換一個場景就不太適合了。
我舉個例子。
有一家化工廠把當年的產能提升了10%，工廠的負責人覺得這是一個非常棒的結果，他就申請在總部給所有高管做匯報。
匯報分四個模塊，包括項目背景、項目遇到的瓶頸、分析過程、解決和執行方案，最核心的觀點是花了一年時間，把產能提升了10%。
這個框架看上去沒什么問題，就是分析、解決問題的基本脈絡。
但現場才講到3分鐘左右的時候，HR副總打斷他，問他：我們為什么要知道你如何提升產能？
這個匯報的總分總框架特別符合邏輯，沒有任何問題。但是對象錯了。
此刻聽匯報的是HR的副總、財務的副總等等各個部門的一把手，如果要在這些高管面前講這件事情，要說的是這10%對于公司產生的相關影響，對于相關協同部門產生的影響。
從這個角度來說，要梳理五個關鍵詞——你的目的是什么，你的對象（利益相關方）的需求是什么？你在一個什么樣的場合或前提下做這個匯報？我怎么把信息打散之后再做歸類，而不是直接套用一些傳統的框架。
簡單說就是四個詞：想清楚、做到位、寫簡介、說明白。
當我們面對壓力或者挑戰的時候，我們要快速捕捉到事情的一個根本的脈絡。想透事情的根本脈絡之后再開始去做，做完之后，選擇以PPT或數據圖的方式去呈現，或用口頭表達的方式把這件事情簡明扼要地講清楚。
首先，先在自己心里設一個時間概念——這是需要花時間的，我個人花了三年左右。平時訓練，我會分幾個階段去做。
1.場景
選擇一個自己不討厭的場景。
不要總是希望把今天學的東西應用到工作中，我建議你先用到自己比較熟悉的場景里，或者至少是自己不抵觸，愿意投入時間的場景里。
2.訓練方式
最典型的訓練方式就是物品分類，但不能用電商的歸類方式，也就是不能用家具、家電、文具這樣的分類方式。
當你設定這個限制條件后，很多人就不會分類了。
舉個例子。你在家里給一個3歲的小孩做安全教育，確保他在家里安全?；谶@個目的，你會把家里的物品進行怎樣的分類？
在這種情況下，按照傳統的電商屬性的分類方式，是無效的。
有一個聰明的媽媽是這樣分的：首先把所有的物品分成“可以放嘴里的”和“不可以放嘴里的”，其次再分為“可以碰的”和“不可以碰的”。
她沒有選擇“危險”和“不危險”，因為危險這個詞在3歲孩子的腦海中是沒有概念的，包括“帶電”和“不帶電”也是如此。
你可以不斷地切換“目的”、“對象”、“場景”這三個要素進行練習。
比如公司要辦年會，為了確保物品不遺漏，你會怎么辦？
很多人會按流程，從進場簽到開始到抽獎、回家，把每一個環節需要使用什么物料都列一個清單。
清單列好之后，需要安排采買相關的物料，這時就要責任到人，按人去分配采買具體的物料，只要盯人就可以了。
從管理的角度，做到這一步就可以了，所以這個是一個非常好的訓練方式。
除此之外，結構化思考也和邏輯思考有關。
很多人會覺得自己邏輯不好，尤其是女生。我不認可這種說法。很多男生吐槽女生看不懂地圖，邏輯不好，思路不清楚。我不認同。
舉個例子。如果對家里的化妝品進行分類，女生會根據使用的時間、產品的功效、使用的部位等場景或目的進行分類，但男生是分不出來的，甚至完全不知道該怎么去做這個分類。
所以我不認同女生邏輯不好這個說法。
3.邏輯推演
在網上找一些邏輯推理題、用偏娛樂的方式訓練歸納和演繹的能力。
通過圖片上的信息去做一些推斷判斷，比如幾個人來露營了，分別是誰做了什么。
當已經具備一定的歸納和演繹技能之后，就不用去考慮歸納或演繹的定義是什么，你會自然地去使用歸納和演繹的方式。
4.事實和觀點
在閱讀文章的時候，識別哪一些是事實信息，哪一些是作者的觀點。很多雞湯文章的故事都是編的，但看上去很像真的。
為什么呢？
因為他們都提到了具體的人物名稱、具體的時間、具體的地點、人物的對話，細節很豐富，讓你感覺好像這件事情真的發生過。
卡耐基的暢銷書《人性的弱點》里就有很多故事，我之前隨機抽了幾個進行驗證，發現基本上都是杜撰的，當然也可能是基于一定的事實進行的改編。
故事為什么會流傳這么久？因為故事本身也是個結構——5W2H：時間，地點，人物，事情發生的起因、經過、結果。
當你能區分事實和觀點之后，你會發現一個很有趣的一個現象——越是沒有什么事實的文章，大家越愿意轉發，因為它撩撥了你的一些情緒。
5.情緒和事情
平常訓練結構化思維的時候，先要識別一件事情——你是先處理問題本身，還是先處理情緒。
在實際工作中，往往會碰到這樣的狀況——你說的很有道理，我也覺得你說的有理有據，但是我就不按你說的做。這在職場中是非常常見的現象。
原因很簡單——我不爽，我不舒服。所以很多人會采取“殺敵一千，自損八百”的方式。
因此在面臨一些問題的時候，你先要去做一個識別和判斷，是先去解決這件事情本身，還是先處理掉相關人的情緒。
6.碎片化練習
從訓練的方式上，如果大家覺得太復雜，你可以把這個維度再降低一點，利用碎片化時間去做兩個練習：第一，識別什么是事實和觀點；第二，思考不合理現象或變化的原因。
舉個例子。
你現在購買口香糖的頻次高了或者低了？
為什么變高了？
你以前為什么不買？
你現在為什么會比以前買的更多？
是你的需求變化了嗎？
還是你周圍發生了什么樣的一些變化？
為什么我現在不買了？
是我看不到廣告了，還是他們不做廣告了？
等等等等。無所謂正確和錯誤，只是希望大家可以養成多思考的習慣。
比如，坐地鐵通勤路上，你看到的一些廣告。如果你覺得它們做得很爛，那它們爛在哪里？是定位不準確？還是文案很糟糕？色彩很糟糕？還是其他做得不好？如果你來做，你會怎么去做？
比如，在星巴克排隊是橫向排，但麥當勞和肯德基排隊則是縱向排，為什么？
這些都是隨時可見到的信息和素材，你可以隨時拿來做思考，不會花你太多的時間，也不需要專門去做一兩個小時的專項練習，把碎片化時間全部利用起來。
為什么Excel這種數據圖表是西方開發的？這背后有很多文化、環境等大的原因。
但我們其實也有自己的數據圖表，只是整體的思路和西方不一樣。比如太極圖、八卦等都是用圖示的方式傳遞相關的信息，更注重應用。
舉個例子。
HR和員工做績效面談，如果按照“先說事實、影響，再說觀點以及未來的規劃”的方式，風險是比較高的，很容易引起員工的反感，讓員工覺得你在翻舊賬，情緒立刻就上來了，就很難繼續下去。
再舉個例子。
如你想跟你的下屬聊一聊最近經常遲到這件事情，你會用什么結構跟他說？
如果按照西方的框架，先講事實（上個月在具體哪一天分別遲到了幾分鐘），后面就沒辦法談了。
該怎么處理呢？
首先，先判斷現在要處理的是情緒，還是績效這件事情。
如果確認了先處理情緒，可以先去做一個鋪墊，比如：最近是不是遇到什么事了？家里是不是有什么困難？
再試著切入主題，比如說：為什么我想了解這些，因為我留意到上個月你遲到了3次。
但一定要補一句：你以前不是這個樣子的。
然后，很多問題都可以問了，包括其他人會怎么看這個現象，你自己怎么看這件事情，再接著去討論之后會如何去調整這件事情。
這樣的處理方式是有一個處理順序的。
所以，在應用西方的一些框架的時候，我們也可以利用我們自己的一些框架，很多事情并不是非黑即白的。比如太極，就是陰中有陽，陽中有陰。
我們去做一件事情的時候，不要把它區分的那么清楚。我們去做區分的原因是想把其中的要素抽離出來，看看哪些要素是可以用得上的。
不能籠統地，針對所有人都按照同一個模型去操作，因為每一個人當下所面臨的場景是不一樣的。
一個就事論事的人，更希望講事情，不要摻雜太多的一些人際情感，而另一類人可能更希望自己被關注，能夠照顧到自己的感受，而不是一上來就講事情。
所以要具體情況具體分析，不要直接套框架。
一旦涉及到人做決策的時候，就一定會有一些人為的因素在里面，人不是完全理性的，不能不受價值觀的影響，也無法僅從邏輯出發去推理和判斷。
舉個例子。如果你發現你的另一半為了促成某一個項目收受了50萬的商業賄賂，你會怎么做？
你可能會用決策矩陣做判斷，加入一些要素，通過打分做出決策。但把人的因素放進去之后，就會出現各種各樣的做法，有人可能會直接舉報，也有的人可能不會。
這背后其實是另一個問題——你做決策判斷的依據和標準是什么？
通常標準有兩類：一類是模糊的，比如價值觀、感受等等；另一類是可量化的，比如金額、道德上的底線。
那么人到底是怎么做出決策的呢？
西方經濟學假設人是純理性的，會在理性的狀態下去做決策，但后來發現人其實是局部理性的，甚至大部分人做決策是不太理性的，因此引入了心理學內容，出現了行為經濟學這門新的學科。
管理上一個很重要的點是：我可能不是團隊里面最強的那一個，但是我可以把團隊里面最強的人籠絡到我的麾下。
這是另外一個技能了，但也是一種結構化。管理者可以通過結構化的方式去看員工怎么做，而不是你親自去做。
善治者，閑人也。
當然，做好管理，還會涉及到輔導、授權、激勵等其他的一些技術和技巧，包括整合資源、尋找外部合作等等，共同把事情做大做強。
首先，這個世界有著非常多的結構，每個結構都需要我們花時間學會理解、欣賞、讓它發揮作用。
我們不可能成為所有結構化的指揮棒，成為所有結構化的仲裁者，要尊重他人，要調整自己的心態，要花時間去練習，在練習的過程中，才會不斷地成長。
這個過程中，可能會有很多挫折，這也是正常的。如果學一項東西沒挫折，就不太正常了。所以你想在這方面有所精進，就要不斷去提升這方面的技能。
其次，我會利用團隊和合伙人的方式達成我的目的。
假設，我的結構化思考能力不是特別強，但我的形象思考能力或創新能力很強，那我可以在我的強項上做到極致，以補齊其他人在這方面的短板，我們就可以合作。
所以，當我們了解完結構化思考的相關內容之后，可以給自己做一個評估——如果我確實需要在這方面有所精進，就按部就班地做一個規劃，去學習。
如果我不需要在這方面做精進，但我需要這方面的能力，那我可以去尋找擁有這方面技能的專家，一起合作完成一些項目。
回到“為了實現目的”的角度思考，不要局限于自己是不是一定要具備某一項技能。
