深夜十二點，何冰和員工們把最后一箱無核白葡萄運上貨車，司機啟程出發，開始了三天的行程。
接下來，這份8000多公斤的葡萄，將從新疆吐魯番運送至上海的冷鏈倉，再分撥運往叮咚買菜的昆山千燈大倉。
從2021年開始，何冰在吐魯番的公司就開始給叮咚買菜供貨，他們專門銷售當地特產——無核白葡萄，每周送貨一到兩次。
(資料圖)
當葡萄運送至昆山大倉后，倉內工人將葡萄放進半自動化的產線上稱重、打包、貼標和裝筐，再按指定份數裝車，經過城市分選中心送往城市內的前置倉站點，最后由站點的夜班員工掃碼、分揀，把每一份葡萄放進12-15℃恒溫儲存的低溫倉內。
歷經90多個小時的“旅途”，從吐魯番產區采摘下來的葡萄，經由叮咚買菜的倉配和物流體系，最終呈現在線上渠道對外售賣。
從產地直達消費者，叮咚買菜一直在改造傳統的商品流通鏈路，其創始人梁昌霖還曾表示：死磕商品力，對前置倉模式有堅定信念。
不過，事態在過去半年急轉直下。
2022年初至今，叮咚買菜相繼撤出天津、廈門、珠海等城市，APP端僅保留27座運營城市，較巔峰時期減少10座。
外部環境更為嚴峻，每日優鮮以最不體面的方式離場，引發了大規模的供應商擠兌事件，外界對前置倉“生鮮即時達”模式的質疑聲，再度達到最高點。
硬幣的正面，叮咚買菜強于供應鏈能力；硬幣的背面，前置倉模式跳不出“規模不經濟”的窠臼。內外層面都備受壓力的叮咚買菜，下一招棋子又將落向何方？
上午10點多，上海靜安區江場西路的叮咚買菜站點正是最忙碌的時候，分揀員們快速穿行在逼仄的通道里揀貨、水產工幾乎停不下殺魚的工作，騎手們剛送完一批貨回到站點，又會有十來個大塑料袋等著騎手裝車送貨。
江場西路站點的站長表示，該站點日均單量能達到2000多單，最高峰時日單量能到4000多單。
同一時間，與上海相隔450多公里的溫州甌海區蛟鳳北路，這里的一家叮咚買菜站點內，分揀員緩緩走進低溫倉里揀貨，倉管員正坐在電腦旁刷抖音，倉外有四五名騎手沒有跑單，基本都在抽煙、玩手機，或者躺在電動車上睡覺。
蛟鳳北路站點的站長表示，今年以來站點的日均單量只有400-500單，“天天都是虧損！”
叮咚買菜溫州蛟鳳北路站點
上海和溫州的這兩家前置倉，面積都在400平米左右，但業績卻相差懸殊。
前置倉并非不能盈利。梁昌霖曾經算過一筆賬，當一家前置倉站點的客單價達到65元，日均訂單量達到1000單左右時，單倉就能實現盈利。
日單量X客單價，這是一家前置倉站點的收入計算公式，也是決定單倉盈利能力、乃至前置倉平臺盈虧水平的核心指標。
海通證券2019年的測算顯示，前置倉單倉的日均單量達到1250單，客單價50元，整體虧損率只有0.1%，基本接近盈利。
同時，根據筆者對常州市一家前置倉的調研顯示，該站點日均單量900單，客單價50元，按照毛利率30%（2022年第三季度叮咚買菜的毛利率為30%），人均工資6000元（站點共35名員工）、房租水電費2萬元/月來測算，該站點仍處于虧損狀態。
但如果日均單量達到1200單左右，常州的這家前置倉站點就有望實現盈利。
綜合多方測算，“日均1000單，客單價50-60元”應是單倉盈虧的重要分界點。
不過，對比上海和溫州的兩家站點，是哪些因素限制了叮咚買菜的一些前置倉站點無法達到“日均1000單”的指標？
此前接受媒體采訪時，梁昌霖曾分享過叮咚買菜的開城標準：優先選擇年輕人多、生活節奏比較快的城市，“我們會看街頭人們走路步伐的速度是慢的還是快的。”
快節奏生活的年輕消費者確實和叮咚買菜最匹配，但消費人群的分布是動態變化的。
溫州蛟鳳北路站點的站長就表示，過去站點附近有很多工廠，周邊小區住的都是廠區的年輕人；但今年以來，很多廠房關閉、小區入住率下滑，站點單量也從去年的日均1000多單，下滑到現在四五百單的水平。
人群會轉化、會遷移，這就對前置倉的選址分布提出更高要求，“前置倉不適合在一個地區做高密度覆蓋，應該根據人群的差異化消費需求做精準選址。”某電商咨詢公司的負責人文仕啟說。
但選址只是理解前置倉模式問題的一條線索，文仕啟表示，前置倉模式可適應的區域太小，不適合在一個城市做全區域覆蓋，甚至每個倉的產品矩陣都應該做精細規劃。
隨著零售業態的快速迭代，消費需求也在加速分化。不同城市人群的消費需求各異，甚至在一個城市內的不同區域，人們對生鮮即時達模式需求的急迫性都各有不同。這都是影響叮咚買菜盈利的關鍵變數。
生鮮前置倉高效率的服務能力，主要是在特定情境下滿足部分用戶的即使需求，尤其在快節奏生活的大城市里，叮咚買菜必須充分深耕消費習慣，確保單量穩步增長，平臺才有盈利可能。
反之，叮咚買菜越擴張、越虧損。
2021年上半年，正是叮咚買菜擴張規模最快的時期；不過當年第二季度，叮咚買菜的毛利率只有14.6%，創下新低；凈虧損更是擴大到19.37億元。
叮咚買菜的毛利率和凈利率，地歌網制圖
即使到2022年第三季度，叮咚買菜已經開始收縮市場，但叮咚還是虧了2.85億元；運營虧損更是達到3.12億元。
曾經上演“速度與激情”的叮咚買菜，在權衡更多市場的盈虧能力后，最終還是聚焦區域市場，專注于品牌心智更強、用戶接受度更高的市場。目前，叮咚買菜還在運營的27座城市中，有18座位于華東區域。
模式困境導致叮咚買菜只得收窄規模、“斷腕求生”，而叮咚買菜和社區電商巨頭們選擇的突圍道路一樣：革新傳統供應鏈。
產地直采、源頭直供，這是社區電商企業在供應鏈端的主攻方向。
產地直采能解決什么問題？鏈果供應鏈創始人劉水生說，以水果為例，過去農貿市場是“買百家果、賣百家客戶”的模式，生鮮的批次品質不穩定、商品等級劃分寬泛、質量問題難追溯。
“零售商通過產地直采能確保批次品質的穩定性，平臺基本上直接與種植大戶或大型基地綁定”，劉水生說，由于批次統一，產地直采的生鮮果蔬，在新鮮度上一定優于銷地批發市場。
對此，何冰就表示，自己的公司在吐魯番合作了300多家農戶，“一個產季到來，各地葡萄成熟時間不同，我們要在不同產區收購大量葡萄。”
同時，零售平臺根據銷售端的數據反饋，通過精準預測自身的動銷能力，再匹配產地優質貨源，并且減少了商品到農貿市場的一次裝卸費，綜合下來能降低15%的損耗。
根據何冰給出的數據，他們的葡萄入庫叮咚昆山倉時，損耗淘汰比例大約為4%-5%。
生鮮供應鏈的工作細致入微，涉及到選品、采購、入庫等多個環節，基本都是“臟活累活”，但只有供應鏈管理越細化，生鮮平臺才能保持更強的長期競爭力。
“叮咚買菜的采購都很負責”，何冰說，叮咚買菜在吐魯番有采購駐點，他們會和采購保持密切溝通，探討商品的售賣規格和定價。
成立近六年，叮咚買菜一直在供應鏈端持續布局生鮮直采，并且已經形成涵蓋產地供應商、農業合作社和自營種植基地等的直采供應鏈體系。
叮咚買菜的供應鏈產品布局
尤其是蔬菜品類，叮咚買菜根據產地對蔬菜進行分類，比如“本地鮮”“高原鮮”等產地標簽；還有主打“優質基地、優良管理、優秀品質”的“三優蔬菜”品牌。
以叮咚買菜華東地區在售的一款“有機鮮”小白菜為例，其來自云南蕓嶺鮮生基地，該基地的有機土地認證面積超過1萬畝，共產出西芹、西紅柿等33種有機蔬菜。
不僅是在云南合作種植基地，在上海金山、四川內江、甘肅永昌，叮咚買菜還自建了大量的種植與養殖基地。
以廣泛布局的產區基地為基礎，叮咚買菜確保每賣出10份菜，有8份都直接來自產地。
叮咚買菜在售的部分產地蔬菜
一直以來，“生鮮”是傳統電商最難攻克的品類，一個重要原因是傳統生鮮流通鏈路冗長、損耗高；但互聯網平臺要實現極致的效率和服務，那么就必須重構生鮮供應鏈，改造傳統倉配物流的服務能力。
目前，叮咚買菜在全國布局了約60家城市分選中心。同時，僅在上海的松江、寶山和嘉定等地就布局了7座占地上萬平米的中心倉，其中生鮮倉常年保持12-15℃的恒溫。
當然，每一座倉庫、每一條物流運輸路線，背后都是真金白銀的投入。
叮咚買菜并未對外公布過相關的供應鏈成本，但從一些線索中也能看出端倪，比如叮咚買菜在上海金山自建的第一座占地800畝的種植農場，投資規模就高達20億元。
重構生鮮流通鏈路、直連產銷兩端，這是叮咚買菜改造供應鏈、降低商品損耗、取得商品極致性價比的關鍵環節，即使為此搭建倉配物流體系的成本高昂，對叮咚買菜而言也是值得的。
何況，在互聯網經濟的模型下，前置倉平臺在前期敢于燒錢跑規模、建通路，一旦形成規模效應，供應鏈成本穩定，前端不斷遞增的業績勢必會讓邊際成本持續下降。
只可惜，生鮮商業模式恰恰是“規模不經濟”的典范。
如前所述，規模擴張并不能帶動叮咚買菜的邊際成本下滑，反而越擴張、越虧損。
前端消費場景和商業模式的痛點亟待解決，叮咚買菜便以后端扎實的供應鏈能力作為基石，展開了對新航向的探索。
近年來，叮咚買菜一直在暗中探索第二曲線，探索消費場景多元化的可能性。
2020年成立的叮咚小滿，主營餐飲食材B2B，模式類似于美團快驢、美菜，市場一度覆蓋上海全域。但近期，叮咚小滿也在收縮規模，一位叮咚小滿的調味品供應商表示，自去年上半年以來，叮咚小滿的渠道規模大幅收縮，不再為小B餐飲商家提供服務。
“本來叮咚小滿的供貨量就沒增長太多，現在更少了。”上述供應商說。
此外，2021年7月，叮咚買菜在上海總部的園區內開了三家“叮咚早上好”便利店，主打包子、關東煮等便利餐食。
據筆者了解，叮咚早上好一度計劃在上海開出10家門店，并從去年9月起發出招聘啟事，在虹口、浦東等區域招聘店長。目前，相關的招聘啟事已經無法查詢到。
根據第三方團購平臺的信息顯示，目前叮咚早上好在上海僅有六家門店（其中兩家還是新店）。
第三方團購平臺顯示的搜索結果
叮咚小滿和叮咚早上好，這兩項業務僅在上海運營，它們都是叮咚買菜在前置倉主業之外，對新的消費場景的探索，但基本可以視為叮咚買菜的“試水項目”，甚至都很難算作業務“第二曲線”。
對于業務的多元化，梁昌霖曾表示，“第一曲線一定要做好”，如果因為第一曲線沒有做好就忙著去做第二曲線，這是沒有意義的。
當然，對于業務第二曲線，梁昌霖也提出了一種可能性：“我們的未來可能會是一家食品公司。”
2020年10月，叮咚買菜成立了名為“叮咚谷雨”的自有供應鏈項目，自建豬肉、3R食品、面食三條產品線，向農產品產業鏈上游滲透，目前已經打造了叮咚大滿冠、蔡長青和保蘿工坊等多個自有品牌。
扎實做好自有品牌，叮咚買菜還是在做供應鏈的工作，即深度介入上游供應鏈、把控產品研發和生產、根據前端動銷數據做好庫存管理等。
一位曾給每日優鮮、叮咚買菜供貨的鴨副產品供應商也表示，叮咚在兩個方面做得比每日優鮮好，第一是有大量源頭級的直采供應商，第二是真正在大力建設自有品牌。
根據筆者在常州、昆山等多地對叮咚買菜的調研，目前叮咚前置倉內的自有品牌數量占比，基本達到了40%以上。
當更多產地品牌、自有品牌登上叮咚買菜的貨架，一場新的供銷鏈路變革正在進行中。
一位華南地區的家清品牌經銷商表示，從2020年開始加入叮咚買菜，平臺對品牌代理商的日常毛利要求超過30%，并且會針對單一產品全網比價，以保證價格最優。
他認為，做品牌代理的毛利本身就不多，從中還要讓利給叮咚，“今年開始就在走退出流程了。”
叮咚買菜的供應鏈要更接近產地、更接近源頭工廠，要保證性價比最優，再大力推廣自有品牌，這一轉型過程本就要對傳統經銷、批發體系進行“割席”，即使“割席”的過程免不了外界的誤解與質疑。
現在，叮咚買菜還將更進一步，拓展自有品牌的銷售渠道。
去年3月，叮咚買菜正式成立“朝氣鮮食”品牌，主打凍品預制菜，將獨立于過去面向C端銷售的叮咚自有品牌，主要做經銷、代理、終端大客戶等B端渠道。
據招聘網站顯示，叮咚買菜目前正在招募食品銷售經理，主要工作職責是負責推廣自有食品品牌，開拓商超、餐飲和酒店等渠道。
對消費場景的探索接連失利，強于供應鏈的叮咚買菜，專注于挖掘來自源頭產區的高性價比產品，再面向B/C兩端銷售，進一步向著“供應鏈平臺”的目標前進，這對叮咚買菜而言也不失為一次“華麗轉身”。
只不過，理想夠豐滿，但現實的挑戰更嚴峻。
2017年，叮咚買菜剛剛開拓上海市場時，當地各大社區的廣告欄內都能看到叮咚買菜的廣告，每個小區門口幾乎都有穿著青綠色外衣的叮咚小哥在拉新。
“就是這么記住這個牌子的”，這是上海的社區阿姨們對叮咚買菜的初印象。
當年在上海，叮咚買菜可以調動上萬名前端人員來進行品牌傳播和用戶拉新，“既是戰斗隊，又是宣傳隊。”行伍出身的梁昌霖說。
創始人的軍人背景造就了叮咚買菜的鐵血執行力，再加上對后端供應鏈的深耕，平臺得以在無數輪生鮮電商的敗退浪潮中挺過來。
但是，模式困境不會簡單消解，只能更專注區域市場的叮咚買菜，將會面臨來自外部競對沖擊的新一輪生存焦慮。
去年以來，美團正大舉擴張即時零售閃電倉模式，閃電倉模式類似于前置倉，以加盟制的門店和純線上經營為特色，產品主打快消日百，基本不涉及生鮮，門店數量預計已經超過2000家。
另外，盒馬CEO侯毅在去年10月表示，主打臨期商品、尾貨折扣的盒馬奧萊店將是明年盒馬最重要的戰略，沒有之一，它的作用遠超盒馬鮮生和盒馬X會員店。
美團快速復用外賣運力，正在構建一張遍布本地市場的零售“天網”；盒馬以奧萊店為主攻點，試圖補齊過去商業模式的短板——商品性價比。
繼續深耕供應鏈、轉型食品企業是叮咚買菜的選擇之一，而更眼前的道路，就是叮咚買菜從經營全國市場，轉型成為美團買菜、樸樸超市這樣的區域型平臺，繼續縮減現有市場規模。
退守的信號也有所顯現，廣東一位叮咚買菜供應商表示，“（去年）11月我們已經斷供，因為原定賬期是60天，但8月的賬款到現在都沒有結算”，一想到每日優鮮的情況，該供應商果斷選擇停供。
業態創新層出不窮，市場競爭高度“內卷”；在新的形勢和環境下，叮咚買菜是否還會繼續靠降本增效來熬過寒冬？
筆者調研了長三角多地的叮咚買菜前置倉，在溫州、常州等二線城市，叮咚站點內的橫幅寫著叮咚買菜的使命：讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。
回到上海大本營，很多叮咚買菜站點內已經增添了新的橫幅：癡迷用戶，惶者生存。
叮咚買菜確實感受到了“惶恐”，但下一步棋怎么走，叮咚依然給不出最佳答案。
（應受訪者要求，何冰為化名）
