2019年，盒馬銷售額突破256億，春風得意的CEO侯毅站出來，給友商的前置倉模式下了病危通知書。
侯毅是一個有擔當的男人：當時風投基金對前置倉模式青睞有加，盒馬也在全國五個城市，投建80個前置倉“盒馬小站”進行試驗，結果盈利堪憂。
(資料圖片)
這讓侯毅更有底氣在各個公開場合反復強調，前置倉“是不可能盈利的”，他的著急甚至像是在“俠義救人”——都是為你好[6]。
然而，前置倉兩大主要玩家卻依然在進行不信邪的燒錢競賽：每日優鮮7年燒光140億元，叮咚買菜3年燒光115億。正當每日優鮮資金鏈斷裂，市場認為前置倉大局已定時，叮咚買菜卻送上了一份出人意料的財報。
今年2月，叮咚買菜發布2022年四季報，GAAP標準下實現凈利潤4988萬元，實現了上市以來、甚至是生鮮電商行業的首次全面盈利。
前置倉一度被認為是與生鮮電商的天作之合：由于生鮮保質期很短，傳統電商難以解決高損耗問題。沒有門店，在社區3~5公里范圍內自建倉庫的前置倉模式橫空出世。平臺可以根據銷售數據把生鮮提前送到前置倉，用戶下單后從前置倉運出，即時配送。
但看上去完美的模式卻有一個致命的缺陷：平臺不僅要自建成本高昂的倉庫，還要保證在30分鐘內送達，極致的服務下賣的卻是毛利極低的蔬菜瓜果。也難怪被坑慘的VC評價其“堪比用復興號拉煤”[3]。
這種大背景也為叮咚買菜的盈利賦予了一層象征意義，這似乎是對前置倉模式的徹底正名，然而事實并非如此。
從生鮮電商戰場中爬出來的幸存者，無一不是內卷狂魔。叮咚買菜曾經一個月內，連開10個城市，地推大軍擠滿各個小區。
然而，從2021年8月開始，叮咚買菜的運營指標就悄悄換成了“效率優先，兼顧規模”。
在中文語境下，一般用上“兼顧”這個詞的，都是得不到又放不下的白月光。事實證明，效率和規模的確無法兼顧，叮咚得以盈利，靠的還是“降本”三板斧：砍點位、砍騎手和砍營銷。
首先是砍掉效益不高的點位。2022年，叮咚買菜大幅裁撤二三線城市，直接將城市數量從37個壓縮至27個。曾經夢在全國的叮咚買菜，已經把大部分業務收縮到了上海為中心的華東地區。
有數據顯示，華南一些虧損站點的日訂單可能只有600~800單，而上海站點一天能有1000多訂單量[2]。相同的成本，賺錢少的自然要被優化。
其次，叮咚買菜從“騎手”上要效率。單個站點的騎手數量從20名驟減為7、8名，配送員被迫艱苦奮斗，每筆訂單的履約成本大幅下降，為贏得利潤留出了更多空間。
早在2021年四季度，叮咚買菜上海地區騎手日均交付訂單量就達到了89.5單，遠高于74.8單的平均數。相當于每個騎手每天要多跑15棟樓。
最后，叮咚買菜還解散了龐大的地推鐵軍，省下了高昂的營銷費。2022年四季度，叮咚只花了9100萬用于打廣告和發福利，相較2021年同期的3.58億元，足足下降了74.5%。
點位收縮、騎手收縮、營銷收縮，如今叮咚買菜的策略就是讓每一塊錢都花在刀刃上，讓每一塊錢的支出都有利可圖——所謂兼顧的“規模”，連影子都找不到，完全放棄增長。
意外的是，受客觀疫情影響，2022年4季度有不少用戶不得不處于居家狀態，叮咚的GMV不降反增。這也側面說明砍掉的那些費用，真沒帶來什么收入。
不過，光靠降本還不足以讓一家“燒錢成性”的生鮮電商盈利，叮咚買菜增效的關鍵，還在于風口上的預制菜。
去年，羅敏高調進軍預制菜賽道，一時間將預制菜帶入大眾視野。打造過神州租車、瑞幸咖啡兩家上市公司的陸正耀，也宣布啟動預制菜項目“舌尖英雄”。
充斥著資本泡沫的預制菜，單獨運作時既不比菜場新鮮豐富，也不如外賣簡單粗暴，本身是一種“弱需求”。但資本從不無的放矢，對其追捧的主因就一個：賺的實在太多了。
叮咚買菜同理，超市類企業生鮮毛利率區間在13%~19%之間，預制菜企業毛利率區間卻能達到22%~27%左右。
拿叮咚旗下的預制菜品牌“拳擊蝦”為例，包含該產品的客單價能夠比平均訂單高73.9%，券前毛利率超過了33%。
根據叮咚買菜的官方口徑，2022年，主要自有品牌預制菜銷量同比增長超兩倍，已經占其銷售額的11.5%。雖然收入占比不高，但對毛利的拉動極其明顯，全公司的毛利率來到了創紀錄的32.88%，比2021年同期高出5.18%。
同時，叮咚買菜的用戶規模并沒有增加，訂閱會員的數量甚至還在減少，因此其盈利很大程度上來自老用戶消費的增加——買把蔥的同時帶上一盒蒜蓉小龍蝦，這毛利率不就上來了嘛。
縮規模、砍支出、增毛利，最終越過盈利線。對普通公司來說，這份財報或許只是一個近乎標準范式的降本增效、扭虧為盈而已，雖然操作多少有些難看，但對于叮咚買菜而言，能盈利就意味著比市面上絕大多數同行都活得好。
畢竟這前置倉模式，對于任何玩家來說都是一視同仁的地獄級難度。
發誓絕不染指前置倉的盒馬，在資本的熱捧之下，也曾短暫試水過前置倉模式的“盒馬小站”。
CEO侯毅在2019年親測了80個前置倉運營后，給出了一條測評：這種模式除了“快”，沒有任何優點，缺點倒是一口氣能列三條：
“客單價上不去”、“損耗率下不來”、“毛利率不保證”[2]。
別看阿拉斯加帝王蟹也算生鮮，但生鮮電商的客單價，本質上還是由蔥姜蒜和小白菜決定的。
與開著SUV去郊區囤一大車速凍食品的老外不同，中國人對“綠葉菜”的信仰刻在骨子里，日日鮮才是永遠的神。
相比于號稱中產殺手的山姆動輒500元的客單價，叮咚買菜的前置倉模式同樣對標城市中產，客單價卻長期停留在60元上下[5]，難以突破。
高損耗率是生鮮生意的永恒難題：前一天到貨的綠葉菜第二天就會蔫掉，即便順豐運輸也難保證每只帝王蟹都能從阿拉斯加活著送到店里，大量水果堆在一起還會互相催熟。除了生鮮，任何一種商品都不會有這種煩惱。
這也帶來了極高的供應鏈管理難度：比如香蕉放在12℃以下環境中容易發黑腐爛、鮮荔枝在0℃的環境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環境、白菜芹菜蘋果桃子則適宜在0℃保存。
疊加各地的飲食習慣不同，消費水平也不一樣，賣菜很難用一套打法覆蓋不同地區，成為了“規模不經濟”的經典案例。
另外，從倉庫送到廚房又需要“即時送達”，對時效性的超高要求，又是一次對成本的考驗。
種種難題匯聚到財報上，就是極低的毛利率。
本就依賴薄利多銷的賣菜生意，在前置倉模式下，不僅需要承擔產品本身的損耗，還要承擔履約成本（倉儲、物流、人工、水電）乃至優惠券、廣告費等一系列費用。鏈路實在太長，每一筆支出都牽一發而動全身，屬實是一筆難算平的賬。
在叮咚之前，已經有無數“先烈”倒在了前置倉的地雷陣面前。
早在疫情前，一度位列前置倉賽道前五的吉及鮮，就宣布融資失敗。盒馬短暫試水后直接放棄。過去曾搶下“生鮮電商第一股”名號的每日優鮮，也在前置倉模式下榨干了自己的現金流，陷入資不抵債的窘境。每日優鮮創始人徐正對這門生意，有一個接地氣的評價：“撅著屁股撿鋼镚。”
在實現盈利前，叮咚買菜也在四年間累計虧損超過了120億元。這也嚇得試水生鮮電商的美團和拼多多，都不約而同地繞過了大包大攬的前置倉模式，啟用了輕資產的社區團購模式。
叮咚買菜的盈利，看似為前置倉模式扳回一局，但實際上這恰恰證明了它的徹底失敗。
2015年，前置倉模式橫空出世，資本市場一度認為這種把倉庫鋪在社區周邊的模式，完美解決了物流運輸成本和即時配送的難題，即將掀起一場“社區電商”的革命。
時值垂直電商風頭正勁，生鮮作為電商滲透率最低的一種品類，生鮮電商的估值也水漲船高。
但前置倉星辰大海的核心在于高密度布局。叮咚買菜創始人梁昌霖曾為了跟盒馬競爭，在上海建了兩百多個前置倉，一度打出“最快29分鐘送達”的口號。
只有足夠多的前置倉，才能形成密集的點位，從而分攤冷鏈成本，提高供應鏈效率，降低商品價格。作為生鮮電商幾乎僅存的頭部玩家，此番盈利的叮咚買菜，砍掉效益不高的點位的同時，也不可避免地掐死了前置倉的未來。
事實上，叮咚買菜四季度的毛利率提升，很大程度上和與疫情相掛鉤。冬季的低溫，也天然為降低生鮮貯藏成本送上了助攻。當然，也有預制菜的功勞。
在鼓吹預制菜第一批韭菜都已經蔫了后，叮咚買菜對自己的預制菜事業頗為篤定。
叮咚買菜副總裁申強也在訪談中直言：“如果一定要做一個簡單的對比，我們未來可能更像雀巢、達能、以及聯合利華的食品板塊”[4]。
做預制菜看上去是一步好棋。一方面，預制菜電商滲透率在2021年超過了20%，遠高于生鮮領域；另一方面，預制菜對運輸和貯存條件也不及生鮮那么嚴苛，讓叮咚有了下沉到三、四線城市的希望。
更何況，預制菜的標準化生產模式使其天生就和規模經濟牢牢綁定，完美解決生鮮電商“規模不經濟”的矛盾。再說生鮮電商和預制菜都是賣菜，用戶畫像基本就是同一群人，流量可以直接復用。
2022年2月，借著預制菜的資本風口，叮咚買菜迅速成立了預制菜事業部，并將其升級為一級部門。最近，叮咚買菜宣布，面向全行業招募“預制菜合伙人”，開出了總目標規模50億元的預制菜訂單。
然而在這條新賽道，叮咚買菜不僅要面對盒馬、美團和京東這些生鮮電商老對手；還需要面對速凍食品企業、農業企業乃至餐飲企業等一長串老玩家。
資本市場多年前對前置倉模式的追捧并不亞于預制菜，叮咚買菜的起落浮沉則是無數個創業公司的縮影。
在流動性泛濫的年代，有無數家互聯網公司講了無數個用互聯網改造傳統行業的故事，他們往往都有著相同的特點：有一個完美的商業模型，需要大量的投資做大規模，雖然不可避免地出現一定的虧損，但從長遠看，他們都會成為偉大的公司。
但時過境遷，往往是招股說明書中那些微不足道的瑕疵，和隨之產生的虧損，在聚光燈看不見的地方，日積月累成為公司背后的巨大風險。
正如凱恩斯所說：從長遠看，我們都死了。
[1] 向死而生：生鮮電商是疫情最大贏家嗎，遠川研究所
[2] 叮咚買菜盈利，生鮮電商上岸了嗎，Tech星球
[3] 活下來的買菜巨頭，舊債難逃，金錯刀
[4] 為生鮮算賬：叮咚買菜為什么能夠盈利，案例SHOWCASE
[5] 叮咚買菜-效率優先，多輪驅動盈利能力提升，國金證券
[6] 盒馬侯毅：前置倉就是偽命題的三點理由，零售老板內參
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