今天，家樂(lè)福在中國(guó)的第一家門(mén)店北京創(chuàng)益佳店停止?fàn)I業(yè)，這家開(kāi)設(shè)于1995年的店面，是大陸市場(chǎng)第一家真正意義上的超級(jí)大賣(mài)場(chǎng)。 但28年之后租約到期不再續(xù)租，選擇關(guān)閉。
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家樂(lè)福正在中國(guó)市場(chǎng)上潰敗，2022年前三季，家樂(lè)福閉店54家，相當(dāng)于每5天關(guān)閉一家。
曾經(jīng)的霸主、零售界的“黃埔軍校”，并在中國(guó)掀起“大賣(mài)場(chǎng)模式”的家樂(lè)福已經(jīng)成為很多人的回憶。在眾多線上線下的超市選擇中，它已經(jīng)無(wú)法代表高興滿意的購(gòu)物體驗(yàn)。
家樂(lè)福到底發(fā)生了什么？
管理界素來(lái)有“墜機(jī)理論”的說(shuō)法，即一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)期間形成自己的一套制度，以避免企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)者的意外“墜機(jī)”而“墜亡”。
家樂(lè)福，這個(gè)過(guò)去歐洲第一大、全球第二大的國(guó)際零售企業(yè)，隨著其掌舵人保羅·路易斯·哈雷的墜機(jī)身亡而緩慢走向死亡。
2003年12月6日，英國(guó)牛津近郊，一架失控的私人飛機(jī)徑直撞向地面，伴隨因爆炸產(chǎn)生的巨響與瞬間升起的火光，包括保羅在內(nèi)的一眾機(jī)上人員均不幸遇難。
作為彼時(shí)家樂(lè)福的掌舵人，保羅的意外離世讓家樂(lè)福高層頓時(shí)陷入群龍無(wú)首的境地。而原本以保羅為核心、掌握著家樂(lè)福最多股份的哈雷家族，也為了決出下一位繼業(yè)者同室操戈。
雖然這場(chǎng)堪稱(chēng)菜雞互啄的“繼承者之戰(zhàn)”最終以保羅之弟羅伯特·哈雷的獲勝落下帷幕，但長(zhǎng)久的內(nèi)斗進(jìn)一步削弱了這個(gè)本就元?dú)獯髠募易澹_伯特平庸的商業(yè)才能與個(gè)人威望的欠缺也把家樂(lè)福帶向更危險(xiǎn)的境地。
相比保羅這位對(duì)家樂(lè)福有著更多愿景的前掌舵者，羅伯特時(shí)代的哈雷家族對(duì)如何從家樂(lè)福身上更快、更多地榨取財(cái)富更感興趣。除了試圖將房地產(chǎn)發(fā)展為家樂(lè)福的第二大業(yè)務(wù)，有哈雷家族背書(shū)的家樂(lè)福高層也將目光放到了保羅時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始的內(nèi)部改革上。
而家樂(lè)福最大的海外市場(chǎng)——中國(guó)，就成了這場(chǎng)曠日持久改革的最佳試驗(yàn)場(chǎng)。
2008年，北京石景山萬(wàn)達(dá)家樂(lè)福開(kāi)業(yè)時(shí)，群涌的顧客甚至推倒了貨架，政府甚至出動(dòng)武警官兵維持秩序。
在那個(gè)百姓購(gòu)物還主要集中在小賣(mài)部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店的時(shí)代，這家擁有上萬(wàn)種產(chǎn)品，整齊劃一的商品陳列，一字排開(kāi)的收銀臺(tái)，可以自選貨物賣(mài)場(chǎng)的出現(xiàn)，給國(guó)人帶來(lái)了非同一般的震撼。所以生意火爆，貨架被搶空是常事。
在2009年以前，一直保持著中國(guó)大陸銷(xiāo)售額第一的外資零售商的地位。
對(duì)“自由”理念的踐行，是家樂(lè)福前期能在中國(guó)乃至全球市場(chǎng)迅猛發(fā)展的根本原因。
家樂(lè)福中國(guó)在1995年進(jìn)入中國(guó)大陸后很快被遠(yuǎn)在巴黎的家樂(lè)福總部下放了大量權(quán)力。而家樂(lè)福聞名全球的“店長(zhǎng)責(zé)任制”，對(duì)家樂(lè)福中國(guó)的早期繁榮起到了至關(guān)重要的作用。
什么是店長(zhǎng)責(zé)任制？
除了在財(cái)務(wù)等方面還需要接受總部或區(qū)長(zhǎng)的監(jiān)督，家樂(lè)福各門(mén)店店長(zhǎng)被賦予了門(mén)店運(yùn)營(yíng)、商品采購(gòu)與人事任免等各項(xiàng)大權(quán)。比如在決策層面，店長(zhǎng)完全有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際變化便宜行事，而這份自主與靈活，也成為家樂(lè)福早期能穩(wěn)壓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的秘訣之一。
這一時(shí)期的家樂(lè)福店長(zhǎng)對(duì)各自門(mén)店擁有至高無(wú)上的權(quán)利。而一家門(mén)店未來(lái)發(fā)展的好壞，基本取決于這家門(mén)店店長(zhǎng)個(gè)人商業(yè)才能的高低。加之店長(zhǎng)的個(gè)人收入水平與門(mén)店的經(jīng)營(yíng)狀況直接掛鉤，店長(zhǎng)責(zé)任制在為自家店長(zhǎng)植入“主人翁意識(shí)”的同時(shí)，也充分喚醒了他們的“狼性”。
彼時(shí)國(guó)人收入水平整體提高后催生的消費(fèi)升級(jí)、各地政府為招商引資拋出的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，而家樂(lè)福引入中國(guó)大陸、堪稱(chēng)降維打擊的“大賣(mài)場(chǎng)模式”，更是成為零售企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。
具體來(lái)講，當(dāng)時(shí)中國(guó)的零售都集中在百貨大樓，就是供貨商在商場(chǎng)內(nèi)直接賣(mài)貨，比如一袋面包具體價(jià)格賣(mài)多少錢(qián)，是供貨商說(shuō)了算。而家樂(lè)福是把商品買(mǎi)斷，在自己的地盤(pán)轉(zhuǎn)賣(mài)給顧客。通過(guò)一站式購(gòu)物的體驗(yàn)，上千的SKU數(shù)量，可以壓價(jià)渠道商，于是自然就賣(mài)得便宜，再加上占比不小的進(jìn)口商品，消費(fèi)者自然比較青睞。
這種模式也被稱(chēng)為“后臺(tái)盈利模式”，盈利主要集中在向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用和銷(xiāo)售返點(diǎn)上，比如入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶、租金、物業(yè)等各種收費(fèi)項(xiàng)目，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。
集齊了人和、地利與天時(shí)三要素的家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的早期發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)霸趪?guó)內(nèi)基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。
不過(guò)，當(dāng)家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟并步入正軌后，潛藏在店長(zhǎng)責(zé)任制背后的一些問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，最典型的當(dāng)屬腐敗。
有供應(yīng)商就曾向外界透露，“要想將自己的貨物帶進(jìn)家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)，除了要交納很多費(fèi)用，還要給店長(zhǎng)準(zhǔn)備紅包”“以前家樂(lè)福的一些采購(gòu)，店長(zhǎng)可黑了。”
除了腐敗，各地門(mén)店的各行其是也加大了總部管理的難度。一方面，各地門(mén)店的采購(gòu)方向多有不同，與總部想要集中力量辦大事的想法相去甚遠(yuǎn)；另一方面，各地門(mén)店與供應(yīng)商達(dá)成的交易條件（比如進(jìn)價(jià)、返點(diǎn)與費(fèi)用等）也多有不同，“中國(guó)區(qū)總部完全成了輔助的角色，任務(wù)是協(xié)助門(mén)店、店長(zhǎng)把銷(xiāo)售做好”。
這種強(qiáng)枝弱干的關(guān)系，自然讓已經(jīng)過(guò)了河的家樂(lè)福高層動(dòng)起了拆橋的心思。
更何況“飽暖思淫欲”，當(dāng)家樂(lè)福中國(guó)做大做強(qiáng)后進(jìn)入穩(wěn)定的盈利期，沒(méi)有誰(shuí)能保證此時(shí)的店長(zhǎng)們還能像最初那樣敢打敢拼、以公司利益而不是個(gè)人利益最大化為發(fā)展目標(biāo)。
店長(zhǎng)責(zé)任制這種“人治”的手段固然在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮了積極作用，但潛在或已經(jīng)暴露出的風(fēng)險(xiǎn)也為家樂(lè)福的未來(lái)增添了更多不確定性。
在家樂(lè)福高層看來(lái)，這種不確定性是無(wú)法被容忍的。
正因?yàn)槿绱耍缭诒Ａ_還在世時(shí)，就開(kāi)始了對(duì)家樂(lè)福的改革。
改革的核心在于逐步收回店長(zhǎng)的權(quán)利，而店長(zhǎng)們最先被分離并剝奪的就是商品采購(gòu)權(quán)。
按照家樂(lè)福高層的思路，收回大權(quán)后的自己可以集中力量與供應(yīng)商展開(kāi)談判，并為自家門(mén)店整體爭(zhēng)取到更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
家樂(lè)福先是將收回的大權(quán)下放給華北、華中、華東與華南四個(gè)大區(qū)的商品部。到2000年時(shí)，家樂(lè)福改革再進(jìn)一步，將總部從北京搬遷至商業(yè)氛圍更加濃郁的上海，并將各大商品部的一半員工抽調(diào)至位于上海且更高一級(jí)的全國(guó)商品部，在商品采購(gòu)方面實(shí)現(xiàn)了更加徹底的集權(quán)化。
雖然店長(zhǎng)們的商品采購(gòu)權(quán)被收回，但這項(xiàng)大權(quán)中有關(guān)促銷(xiāo)談判的資源與權(quán)利被保留了下來(lái)，加之此次改革尚且溫和，所以彼時(shí)的店長(zhǎng)們?nèi)晕沼邢喈?dāng)大的權(quán)利，能夠與如日中天的商品部相互制衡，“商品部發(fā)現(xiàn)新品不訂貨可以挑戰(zhàn)門(mén)店，門(mén)店發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上暢銷(xiāo)的商品不在營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)里可以挑戰(zhàn)商品部。”
而“商品部+店長(zhǎng)”的組合也發(fā)揮出“1+1＞2”的效果，無(wú)論是全國(guó)還是地方層面，家樂(lè)福都對(duì)供應(yīng)商形成壓制。
只是苦了后者，被家樂(lè)福進(jìn)一步薅羊毛的他們?yōu)榱司o靠這棵大樹(shù)，不得不打碎牙往肚子里咽。這也為沃爾瑪中國(guó)等同類(lèi)商超強(qiáng)勢(shì)崛起后，大量原家樂(lè)福供應(yīng)商改換門(mén)庭埋下伏筆，那就是后話了。
家樂(lè)福的改革至此還遠(yuǎn)沒(méi)有停止。由于收回店長(zhǎng)們商品采購(gòu)權(quán)的行為多少還是影響了后者的工作積極性，家樂(lè)福高層決定繞過(guò)店長(zhǎng)、通過(guò)更加制度化的方式激發(fā)地方活力。
在這種背景下，家樂(lè)福在2002年面向地方成立了全新的四大商品部。通過(guò)將更高級(jí)別、更加專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員派駐進(jìn)這四大商品部工作，加之新成立的定價(jià)部門(mén)為后者提供了不摻水分的商品進(jìn)價(jià)數(shù)據(jù)，家樂(lè)福在地方的活力被順利激發(fā)，在營(yíng)收方面也取得不錯(cuò)的成績(jī)。
那么，代價(jià)是什么呢？
代價(jià)就是連“灰色利潤(rùn)”也被家樂(lè)福薅去的供應(yīng)商們，老倒霉蛋了。
不過(guò)，倒霉的也不只有這些供應(yīng)商們。隨著2003年保羅的意外死亡，原本保持著平緩節(jié)奏與微妙平衡的改革開(kāi)始變得激進(jìn)且具有“破壞性”。
變化最初發(fā)生在2005年。
家樂(lè)福這一年在中國(guó)市場(chǎng)上開(kāi)設(shè)的門(mén)店數(shù)已經(jīng)破百。考慮到此前的層級(jí)結(jié)構(gòu)一直是“CEO-區(qū)長(zhǎng)-店長(zhǎng)”，而起到承上啟下作用的區(qū)長(zhǎng)也因?yàn)橐y(tǒng)籌管理門(mén)店數(shù)量的增加不堪重負(fù)，家樂(lè)福高層決定在CEO與區(qū)長(zhǎng)之間設(shè)立新的層級(jí)——大區(qū)長(zhǎng)。
這意味著區(qū)長(zhǎng)權(quán)利的削弱，某位沒(méi)有透露自己姓名的家樂(lè)福前工作人員就曾坦言，“在2005到2006年的一年，我想幾乎所有的區(qū)長(zhǎng)都非常痛苦，他們基本淪落為大區(qū)長(zhǎng)的秘書(shū)，從以前的實(shí)權(quán)派變成這一期間的傳話筒。”
不過(guò)，家樂(lè)福的區(qū)長(zhǎng)們并沒(méi)有為此痛苦太久。因?yàn)檫@種權(quán)力被剝奪后的痛苦，很快將被轉(zhuǎn)嫁到店長(zhǎng)身上。
就在2006年，隨著有哈雷家族背書(shū)的羅國(guó)偉出任家樂(lè)福中國(guó)的CEO，一場(chǎng)具有顛覆性的改革已經(jīng)無(wú)法避免。
為什么這么說(shuō)？
這位新任CEO此前幾乎沒(méi)有任何零售經(jīng)驗(yàn)，而出身顧問(wèn)公司、長(zhǎng)期從事職業(yè)經(jīng)理人工作的羅國(guó)偉，最擅長(zhǎng)以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，在短時(shí)間內(nèi)盡可能為雇主提高效益。
這就完美契合了哈雷家族想要在家樂(lè)福身上賺快錢(qián)的想法。
正所謂“新官上任三把火”，羅國(guó)偉很快就點(diǎn)起了第一把大火——成立區(qū)域CCU。
所謂CCU，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是城市聯(lián)合談判（CITY COMMISSION UNIT），即家樂(lè)福為收回店長(zhǎng)手中促銷(xiāo)資源而成立的新組織。結(jié)合我們之前提到的，掌握了除促銷(xiāo)資源外剩余商品采購(gòu)權(quán)的四大商品部，家樂(lè)福已經(jīng)在事實(shí)上收回了店長(zhǎng)所有的商品采購(gòu)權(quán)。
商品采購(gòu)權(quán)既已收回，再拆分為兩部分的行為已然不妥。加之四大商品部在面對(duì)更多門(mén)店的管理時(shí)分身乏術(shù)，羅國(guó)偉決定逐步撤銷(xiāo)這四大商品部，轉(zhuǎn)而將所有的商品采購(gòu)權(quán)集中在數(shù)量更多，且直接受總部指導(dǎo)與區(qū)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的CCU，“CCU現(xiàn)在慢慢地?fù)?dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)門(mén)店與全國(guó)商品部的角色。”
如果說(shuō)有誰(shuí)在這第一把“大火”中獲益最大？那一定是此前吃癟了的區(qū)長(zhǎng)。由于CCU歸區(qū)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，手中握有完整商品采購(gòu)大權(quán)的區(qū)長(zhǎng)一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)二。與之形成鮮明對(duì)比的，就是完全被剝奪了商品采購(gòu)大權(quán)、士氣進(jìn)一步下降的店長(zhǎng)。
不過(guò)，對(duì)區(qū)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，更多的權(quán)力也意味著更多的責(zé)任，區(qū)長(zhǎng)需要大規(guī)模擴(kuò)充自己的班底人數(shù)，但隨之而來(lái)的問(wèn)題就是：如何解決中層膨脹后激增的人事費(fèi)用？
畢竟家樂(lè)福請(qǐng)羅國(guó)偉來(lái)是為了賺更多的錢(qián)，而不是增加額外的開(kāi)支。
明白這一點(diǎn)的羅國(guó)偉隨即點(diǎn)起了第二把大火——營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化。
既然高層的利益無(wú)法削奪，中層的胃口又越來(lái)越大，那答案只剩一個(gè)：再苦一苦基層吧。
為了配合中層實(shí)現(xiàn)對(duì)基層的快速“掠奪”，家樂(lè)福總部向各區(qū)區(qū)長(zhǎng)推薦了此次營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化的標(biāo)桿——廣州區(qū)區(qū)長(zhǎng)。
事實(shí)上，無(wú)論是對(duì)水電費(fèi)的有意節(jié)省，還是對(duì)一些非必要崗位的裁撤，亦或是通過(guò)回收門(mén)店的廢舊紙板以增加額外收入等，廣州區(qū)區(qū)長(zhǎng)確實(shí)在營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化方面花費(fèi)了不少心思，也為同僚們提供了不少有益借鑒。
問(wèn)題在于，廣州區(qū)區(qū)長(zhǎng)實(shí)施的各項(xiàng)優(yōu)化措施，是對(duì)自己區(qū)域內(nèi)各門(mén)店綜合考察后對(duì)癥下藥的結(jié)果，具有極強(qiáng)的針對(duì)性。但“只看見(jiàn)賊吃肉，沒(méi)看見(jiàn)賊挨打”的家樂(lè)福總部與其他區(qū)的區(qū)長(zhǎng)們，卻強(qiáng)制要求下轄店長(zhǎng)要大力學(xué)習(xí)廣州經(jīng)驗(yàn)，不論方法如何，一定要將門(mén)店的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用壓縮至廣州區(qū)的水平。
時(shí)間短、任務(wù)重，為了給領(lǐng)導(dǎo)們交一份滿意的答卷，不少店長(zhǎng)不得不采取一些行之有效的非常規(guī)手段。比如總部十分重視、并投入了大量費(fèi)用的廣告，就成了很多店長(zhǎng)“殺良冒功”的犧牲品。再比如家樂(lè)福為一線員工提供的免費(fèi)班車(chē)福利，也成為很多店長(zhǎng)節(jié)流的對(duì)象。
總而言之，通過(guò)這第二把“大火”，家樂(lè)福暫時(shí)解決了中層膨脹后人事費(fèi)用的激增問(wèn)題。但明眼人都能看出來(lái)，這種竭澤而漁式的節(jié)流方式并不具有可持續(xù)性。要想真正從基層層面降低成本，家樂(lè)福還要想其它的辦法。
在這種背景下，羅國(guó)偉點(diǎn)起了第三把大火——團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱(chēng)“TOP”）。
團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目最初由家樂(lè)福在烏魯木齊的門(mén)店實(shí)施（2003年）。因?yàn)檫@家門(mén)店的單日營(yíng)業(yè)額比較低，所以為了減少人員開(kāi)支并提高員工工作效率，該店店長(zhǎng)在大規(guī)模裁員的同時(shí)，也將原先的營(yíng)業(yè)部門(mén)一分為二：一部分負(fù)責(zé)前臺(tái)賣(mài)場(chǎng)；另一部分負(fù)責(zé)后臺(tái)倉(cāng)管。二者互不干擾，工作上如需對(duì)接則必須要通過(guò)新成立的部門(mén)——BOM。
遺憾的是，原本順暢的前、后臺(tái)溝通過(guò)程被人為打斷，而身負(fù)銜接重任的BOM成員，又因?yàn)榇蠖嗍秦?cái)務(wù)出身、對(duì)具體的零售業(yè)務(wù)并不熟悉，所以前、后臺(tái)的溝通效率被極大拖慢，最終影響到門(mén)店運(yùn)營(yíng)的實(shí)際效率。
只是這家門(mén)店的單日營(yíng)業(yè)額本就不高，也沒(méi)有太大的下降空間，加之人員大量裁撤后業(yè)績(jī)的不降反升，反而讓家樂(lè)福高層眼前一亮，找到了徹底解決中層“冗員”的方案。思路與點(diǎn)第二把大火時(shí)如出一轍：薅基層羊毛。
雖然家樂(lè)福高層的對(duì)外宣傳一直是提高基層的工作效率，但隨著團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目在全國(guó)范圍內(nèi)的推廣，越來(lái)越多的老家樂(lè)福人發(fā)現(xiàn)，總部實(shí)際上就是奔著裁員去的。“早期我開(kāi)店時(shí)，一個(gè)課是12個(gè)員工、1個(gè)課長(zhǎng)、1個(gè)助理；可到2006年開(kāi)店之后的第5個(gè)月就被砍成4個(gè)員工、1個(gè)課長(zhǎng)。”
將大量基層員工踢出公司、“不擇手段”地優(yōu)化營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，以及對(duì)店長(zhǎng)們商品采購(gòu)權(quán)的完全剝奪，為家樂(lè)福帶來(lái)了豐厚的額外收益。除了填補(bǔ)中層這個(gè)人為造就的“吞金獸”，并為“勞苦功高”的家樂(lè)福高層們提供必要的回報(bào)，為了盡可能放大剩余收益的價(jià)值，羅國(guó)偉將這部分資金用于家樂(lè)福的低價(jià)/促銷(xiāo)戰(zhàn)略。
對(duì)彼時(shí)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，發(fā)生在家樂(lè)福背后的這一系列事宜都不重要，重要的是大打促銷(xiāo)戰(zhàn)的家樂(lè)福為自己提供了比同類(lèi)商超更便宜的產(chǎn)品。而贏得消費(fèi)者青睞的家樂(lè)福，在此后的兩年時(shí)間里發(fā)展再上一個(gè)臺(tái)階。
正所謂“善惡到頭終有報(bào)，只爭(zhēng)來(lái)早與來(lái)遲”，家樂(lè)福的高層們很快就笑不出來(lái)了。
首當(dāng)其沖的是保羅家族。
就在羅國(guó)偉點(diǎn)完這三把大火后的第二年（2007年），一家名為“藍(lán)色資本”的新興投資機(jī)構(gòu)通過(guò)電話向羅伯特傳達(dá)了如下消息：“我們已經(jīng)收購(gòu)了家樂(lè)福9.1%的股份，我們現(xiàn)在是第二大股東。”
據(jù)羅伯特身邊的人回憶，老人家在接完這通電話后因?yàn)樘^(guò)震驚從椅子上跌了下來(lái)。
如何理解羅伯特的震驚？
熟悉哈雷家族的內(nèi)部人士曾形象地描述過(guò)這種震驚，“試想一下，當(dāng)你和家人共進(jìn)晚餐的時(shí)候，突然來(lái)了位不速之客。他坐下來(lái)，自己斟滿酒，喝著、吃著。臨走他扔下一句話：‘你們家該換廚子了！’這就是哈雷面對(duì)這場(chǎng)‘突襲’時(shí)的感受。”
尤其是這位不速之客的背后，站著的還是素有“精品界的拿破侖”之稱(chēng)、曾經(jīng)在LV內(nèi)部實(shí)現(xiàn)鳩占鵲巢“壯舉”的貝爾納·阿爾諾。現(xiàn)在他是法國(guó)奢侈品巨頭酩悅·軒尼詩(shī)-路易·威登集團(tuán)（LVMH）董事長(zhǎng)，曾登頂世界首富。
面對(duì)這位史詩(shī)級(jí)強(qiáng)敵，“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”的哈雷家族自知不敵，在2008年通過(guò)解除家族整體持股的方式，將家樂(lè)福第一大股東的位置讓給了阿爾諾和他的“藍(lán)色資本”（背后也有美國(guó)柯羅尼資本的參與）。
對(duì)阿爾諾來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福最吸引自己的地方并不是零售，事實(shí)上自己也不懂什么零售。家樂(lè)福最吸引自己的地方在于它擁有的大量地產(chǎn)資源。從這點(diǎn)來(lái)看，阿爾諾對(duì)家樂(lè)福的“愿景”與羅伯特時(shí)代的哈雷家族沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，只不過(guò)前者更加露骨，也更無(wú)顧忌地將家樂(lè)福當(dāng)成自己的“提款機(jī)”。
出乎阿爾諾意料的是，2008年金融危機(jī)的到來(lái)，打斷了家樂(lè)福“房地產(chǎn)化”的進(jìn)程。而家樂(lè)福中國(guó)這支“績(jī)優(yōu)股”，也因?yàn)楦母锪粝碌暮筮z癥正走向深淵。
就像阿爾諾在成為家樂(lè)福第一大股東后，將后者視為自己的“提款機(jī)”。隨著羅國(guó)偉那三把大火的點(diǎn)燃，權(quán)力獲得進(jìn)一步集中的總部、大區(qū)長(zhǎng)與區(qū)長(zhǎng)們也嘗到甜頭、普遍將CCU視為自己的“提款機(jī)”，在制定具體發(fā)展策略時(shí)也更傾向于見(jiàn)效更快的短期行為，哪怕這會(huì)影響到家樂(lè)福未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展。
不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)們自己都不在意，小兵們就算再熱愛(ài)家樂(lè)福又能怎么樣呢？
一位前家樂(lè)福員工就曾無(wú)奈地表示，“作為經(jīng)歷過(guò)充分授權(quán)的老家樂(lè)福人，區(qū)長(zhǎng)自然喜歡過(guò)問(wèn)很多的細(xì)節(jié)，并享受般地在自己并不是很專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來(lái)越強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工的科學(xué)管理……即使是大區(qū)長(zhǎng)也經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。”
在老家樂(lè)福人眼中，高層/中層之所與會(huì)犯下愚蠢的錯(cuò)誤，與這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)基層工作的逐漸疏離有很大關(guān)系。
一個(gè)細(xì)節(jié)就是，在改革前，家樂(lè)福的區(qū)長(zhǎng)們?cè)谝暡扉T(mén)店工作時(shí)還會(huì)用心檢查店內(nèi)外各類(lèi)基礎(chǔ)設(shè)施的好壞。隨著改革的推進(jìn)，越來(lái)越多的區(qū)長(zhǎng)與大區(qū)長(zhǎng)在視察工作時(shí)已經(jīng)流于表面，哪怕原先用于維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用已經(jīng)隨著營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的優(yōu)化被“優(yōu)化”，很多基礎(chǔ)設(shè)施也因此留下嚴(yán)重的安全隱患，但他們不在乎。
真正能讓他們?cè)诤醯模星抑挥虚T(mén)店的具體業(yè)績(jī)。
但最要命的是，大權(quán)在握的他們迫切想要向外界/基層施展自己的權(quán)利，于是基層事務(wù)被干涉的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，配合家樂(lè)福內(nèi)部尚存的“自由”理念，能夠推導(dǎo)出的唯一結(jié)果就是“善變”。
比如羅國(guó)偉在視察某門(mén)店時(shí)，曾建議店長(zhǎng)將非食品的季節(jié)區(qū)移到下扶梯的位置，與羅國(guó)偉同行的大區(qū)長(zhǎng)與區(qū)長(zhǎng)對(duì)此均表示認(rèn)可。但當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)在第一時(shí)間完成羅國(guó)偉的要求后，僅僅一周時(shí)間，隨著大區(qū)長(zhǎng)再次視察工作，店長(zhǎng)又被要求將季節(jié)區(qū)移回原來(lái)的位置。
朝令夕改，莫過(guò)于此。
而愈發(fā)臃腫且油膩的中層管理者隊(duì)伍，疊加基層員工的不斷流失，最終使家樂(lè)福的運(yùn)轉(zhuǎn)呈現(xiàn)出這樣一幅奇景：“一艘皮劃艇上有10個(gè)人，2006年前是9人劃船，1人指揮，2006年后是1人在劃船，8人在指揮，還有1個(gè)在監(jiān)督。”
在這種背景下，家樂(lè)福也逐漸形成“讓老板滿意，而不是讓顧客滿意”的不正之風(fēng)。這就讓很多見(jiàn)識(shí)過(guò)家樂(lè)福黃金時(shí)代的老家樂(lè)福人心灰意冷。
尤其是店長(zhǎng)這一級(jí)，這些在家樂(lè)福崛起時(shí)起到關(guān)鍵作用的業(yè)界翹楚，在“功成名就”后卻被卸磨殺驢，在被收回各項(xiàng)大權(quán)的同時(shí)成為只需要聽(tīng)從上級(jí)命令的工具人，“現(xiàn)在是全國(guó)、CCU畫(huà)地圖，門(mén)店負(fù)責(zé)執(zhí)行。”
饒是如此，總部對(duì)這些店長(zhǎng)的考核壓力也沒(méi)有絲毫減輕，反而添加了很多薪資方面的懲罰性措施，這就讓更多以店長(zhǎng)為代表的老家樂(lè)福人心生不滿，“一旦有好的去處，我們肯定就會(huì)離開(kāi)家樂(lè)福了。”
一位家樂(lè)福店長(zhǎng)在2010年接受外界采訪時(shí)就曾透露，“現(xiàn)在家樂(lè)福內(nèi)部，店長(zhǎng)走已不是什么新聞。自從幾年前家樂(lè)福中國(guó)推行集權(quán)制改革以來(lái)，由于對(duì)新的管理模式不適應(yīng)，包括店長(zhǎng)在內(nèi)的人事動(dòng)蕩就沒(méi)有停止過(guò)。”
不過(guò)，對(duì)于家樂(lè)福高層來(lái)說(shuō)，這些“老人”的離開(kāi)并不是什么值得惋惜的事情，事實(shí)上他們還有些期待這些“老人”自行離開(kāi)。
按照他們的認(rèn)知，公司已經(jīng)步入標(biāo)準(zhǔn)化的正軌，店長(zhǎng)這個(gè)職位換誰(shuí)來(lái)干都可以。更何況，一位“老”店長(zhǎng)的年薪大約是50-65萬(wàn)，而一位“新”店長(zhǎng)的年薪大約是25-30萬(wàn)，相比之下前者既不怎么聽(tīng)話，其離去也能為自己省下更多成本。何樂(lè)而不為？
這些高層有一點(diǎn)沒(méi)想錯(cuò)，那就是羅國(guó)偉改革后的家樂(lè)福，已經(jīng)不需要有自己思想的店長(zhǎng)。
但他們忽略了一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化的思路固然沒(méi)錯(cuò)，但基層始終是最了解市場(chǎng)變化的存在，尤其是無(wú)論放到何處都是最珍貴人力資源的自家店長(zhǎng)。而壓制地方個(gè)性的行為，除了讓自己失去了來(lái)自一線的真實(shí)聲音，只會(huì)讓自己在面對(duì)真實(shí)市場(chǎng)變化時(shí)頻繁陷入被動(dòng)。
如果這時(shí)候高層又恰巧是一些自命不凡、食古不化的角色，等待家樂(lè)福的必然是不太美妙的未來(lái)。就比如當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們相繼發(fā)力供應(yīng)鏈建設(shè)，并爭(zhēng)搶著追趕電商以及更往后的新零售大潮時(shí)，家樂(lè)福每次都落于人后。
你說(shuō)家樂(lè)福高層沒(méi)有注意到這些風(fēng)潮？
顯然不可能。
說(shuō)到底還是過(guò)往的輝煌/路徑依賴(lài)與大權(quán)獨(dú)攬后的傲慢蒙蔽了這些決策者的雙眼。
比如家樂(lè)福某高層在談及為什么不在中國(guó)市場(chǎng)建立供應(yīng)鏈時(shí)曾說(shuō)，“中國(guó)的息稅前利潤(rùn)是4%，法國(guó)只有1%。為什么法國(guó)利潤(rùn)不行，就是因?yàn)榉▏?guó)有40個(gè)配送中心，而中國(guó)沒(méi)有。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們?cè)谥袊?guó)更省錢(qián)。”
現(xiàn)在來(lái)看，這位高層的言論無(wú)疑打了自己的臉。而終于意識(shí)到建立供應(yīng)鏈重要性、并將其提上日程的家樂(lè)福，早已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。至于接下來(lái)的電商與新零售大潮，家樂(lè)福“梅開(kāi)三度”的行為，再次讓外界失語(yǔ)。
遺憾的是，隨著地方活力的喪失，家樂(lè)福早已失去了最后的糾偏機(jī)制，最終的結(jié)果就是家樂(lè)福無(wú)法跟上時(shí)代的步伐后一步落、步步落，直到被掃進(jìn)歷史的故紙堆供人憑吊。
這么說(shuō)當(dāng)然有些言重，但無(wú)論是2019年被蘇寧入股后對(duì)蘇寧整體業(yè)績(jī)的拖累，還是2022年極具歷史象征意義的北京家樂(lè)福中關(guān)村門(mén)店的關(guān)閉，亦或是近段時(shí)間頻繁被曝出的購(gòu)物卡兌換風(fēng)波，以及引入國(guó)資的“回光返照”等，家樂(lè)福就像一個(gè)早已失去活力，但仍在不斷吸食周遭精氣、拼命想要活下去的龐然大物。
回望過(guò)去，曾經(jīng)那個(gè)意氣風(fēng)發(fā)的家樂(lè)福卻落得今天這般田地，不免令人唏噓。
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