又一千億級民營企業吃到多元化的苦果。

【命懸一線】

2018年是傅軍的高光時刻。彼時，由他統治的新華聯集團不僅蟬聯湖南民企老大，而且連續14年躋身中國企業500強和中國民營企業100強的行列。

傅軍本人除了入選“改革開放40年百名杰出民營企業家”榜單，還以320億身家位列2018年胡潤百富榜第82位，創下近年來排名新高，并成為湖南株洲首富，可謂名利雙收。

然而，就在短短一年后，這家資產超千億的民企卻被區區3億債務難倒了。

2019年11月底，新華聯集團財務公司向湖南出版財務公司拆借兩筆資金，本息合計3億元，拆借時間為一周，可到期后只歸還了2088萬元利息，遲遲沒有歸還本金。

調解無果后，2019年12月20日，湖南出版財務公司因債務違約將新華聯集團告上法庭。

總資產超千億，賬面資金92億的新華聯集團卻連3個億都還不起?外界對此議論紛紛。

而這筆3億的債務違約，也推倒了新華聯集團債務危機的多米諾骨牌。

2020年年初，民生信托發難新華聯，對其尚未到期的26.8億元信托貸款申請強制執行。

新華聯集團持有的新華聯、北京銀行、宏達股份、賽輪輪胎、科達潔能等上市公司股權全部被司法凍結、輪候凍結，總市值超百億。

緊接著，3月6日，“15新華聯控MTN001”債券實質性違約，本息合計10.698億元;4月21日，“19新華聯控SCP002”債券實質性違約，本息合計10.681億元;5月6日，“19新華聯控SCP003”債券實質性違約，本息合計3.732億元……

截至目前，新華聯控股存續的6只債券中，3只構成實質性違約，未按期兌付的金額高達25.1億元，另外3只債券利息也延期支付。

與此同時，新華聯集團旗下核心公司的業績也出現大幅下滑。2020年上半年，新華聯控股營收為109.9億，同比腰斬，歸母凈利潤虧損高達84億。

由于頻繁違約，債券融資的路子也被堵死。評級機構大公將新華聯控股的主體信用評級下調至C。

按照惠普和穆迪的評級分類，C級意味著：前途無望，不能用來做真正的投資。

無奈之下，傅軍開始變賣資產償債。2020年2月，新華聯清倉遼寧成大股權，回流資金13.39億元;3月，新華聯先后減持賽輪輪胎和北京銀行股權，回流資金約14億元。

為了還債，傅軍幾乎把所有能籌錢的法子都用遍了。能擺上貨架的都擺上貨架了，能質押的也都質押了。截至2019年末，新華聯集團持有的新華聯股份質押比例達到97.7%。

即便如此，在新華聯的巨大債務壓力面前，這也只是杯水車薪。

截至2020年上半年，新華聯控股資產總計1111.55億元，負債合計887.42億元，資產負債率近80%。其中，流動資產539.48億元，已無法覆蓋634.19億元的流動負債。

據東方金誠披露，未來三個月內，新華聯控股面臨或回收的債券金額達38.60億元。

業績下滑、債券違約、評級下降、融資困難、股權凍結……問題不斷的新華聯，讓傅軍進入創業30年以來最艱難的時刻。

【成也多元，敗也多元】

橫跨地產、文旅、化工、石油貿易、酒業、礦產和金融等十幾個行業，控股公司近200家，擁有14個中國馳名商標，控股、參股上市公司8家，員工近5萬人……

這是傅軍創業30年打造的龐大業務版圖。

1990年，33歲的傅軍告別16年體制內生涯，東拼西湊了1000美元正式下海創業。

憑借此前做外貿局局長和進出口公司副總經理積累的關系和經驗，他以外貿生意起家，將湖南的乳豬、乳鴿、蓮子等土特產品賣到馬來西亞，再把馬來西亞的橡膠、木材等銷往國內。

初入商海，傅軍做生意全憑“誠信”二字。

比如，做蓮子貿易時，恰好趕上湖南發生水災，蓮子價格飛漲，如果取消此前與經銷商簽訂的供貨合同，他要多賺八、九萬元，但他還是舍棄了這筆巨利，堅持履行了合同。

“弄砸一筆買賣，就會失去一個朋友。不講信義，沒有朋友，我今后還怎么在生意場上立足?”傅軍說。

后來，那個馬來西亞經銷商和傅軍成了好朋友，逢人便夸傅軍講誠信。

憑借人脈和誠信經營的好名聲，傅軍每每遇到困難，都能遇貴人相助。

他的第一個“貴人”是馬來西亞商人曾欽泉。

創業之初，沒錢沒人沒經驗，是曾欽泉幫他渡過難關。1992年，傅軍回國經營地產生意，曾欽泉二話沒說，就給了他500萬元。傅軍從吉隆坡飛長沙的飛機還沒到，曾欽泉的錢就已經到賬，連借條都沒打。

1997年，傅軍在長沙建造華聯大廈，因合作伙伴違約，資金鏈面臨斷裂，曾欽泉又拿出700萬元支援。加上時任中國太平洋保險集團總裁王國良、中國銀行湖南分行分業管理處處長李鑫胤等幾位好友接連幫忙融資，傅軍這才成功渡過難關。

依靠地產生意，傅軍積累了第一桶金。新華聯的多元化之旅，也隨即開啟。

1994年，傅軍回到家鄉醴陵，合資組建湖南華聯瓷業;1996年，新華聯看準市場對制冷劑的需求，投資東岳化工;同年，新華聯投資近3000萬元，與日本三菱汽車、7319工廠合資成立湖南長豐汽車公司;1997年，新華聯進入白酒行業，后與五糧液集團合作，生產“金六福”酒……

到2002年，房地產、白酒、陶瓷等生意漸成氣候，為新華聯貢獻了約1.8億的利潤。

傅軍信奉“籃子理論”：“企業有了一定的資本，就不能把所有的雞蛋放到一個籃子里。這個籃子真的要摔一下，那雞蛋可能都摔破了。但如果我還有一個籃子，一個籃子摔了，還有一個籃子，還剩下一半”。

2002年，打響“金六福”后，傅軍揮舉資本，跑馬圈地，加速構建多元化商業帝國。

石油貿易板塊，新華聯是最早拿到進口原油牌照的28家企業之一，擁有多個大型油庫和近100個加油站。

礦產領域，傅軍頻繁在全球范圍內抄底鎳礦、金礦等。其持有的新疆坡北特大型鎳礦是全國第二大鎳礦，儲量超過200萬噸。

金融領域，傅軍不僅先后參股長沙銀行、天津銀行、寧夏銀行、北京銀行和大興安嶺農村商業銀行等多家銀行，還曾斥資20億與盧志強、史玉柱等共同發起設立國內首家民營資本創辦的再保險公司——亞太再保險股份有限公司。

龐大的多元化布局不僅幫助新華聯實現了快速擴張，還曾讓其在2008年金融危機和2015年“股災”時笑傲群英，逆勢增長。

對此，傅軍在接受采訪時曾不無得意地說：“幸虧我們是多元化，否則沒準早死了。”

然而，成也多元化，敗也多元化。

對于如今一連串債務違約，新華聯給出的解釋是：受房地產調控及新冠疫情影響，旗下房地產、文化旅游、商業零售、景區景點、酒店餐飲、石油貿易等業務板塊均遭受重創，僅今年1-2月就減少經營回款超過60億元。

原本為了分散風險的多元化布局，反倒成了新華聯債務危機的導火索。

【失效的“乘法”】

“資本運作是乘法，做實業是加法。過去15年中，我用了12年加法，3年乘法。”2005年，傅軍總結新華聯的發展歷程時如此比喻道。

那些年，通過資本運作，傅軍以小博大，賺得盆滿缽滿：

投資東岳集團16年回報23倍、金六福酒業7年回報40倍、華致酒行3年回報38倍、太平洋保險5年回報8倍、重組圣方科技一半年回報5倍……

嘗到“乘法”甜頭的傅軍自此一發不可收拾，開始頻繁在資本市場撈金。

2004年，其參股的長豐汽車上市，解禁后拋售股份獲利1.5億;同年，1.54億控股通葡股份，總計獲利約2.5億;2009年，新華聯控股借殼上市，以16億凈資產和1100萬買殼費撬動了110億持股市值……

可自那以后，豪言“要賭就賭大的”的傅軍幾乎“逢賭必輸”，投資頻頻失利。

2015年“股災”過后，傅軍頻頻在二級市場嘗試抄底。

2016年買入科達潔能，至今浮虧超3億;2017年開始陸續增持遼寧成大，2020年2月為還債出清股權，虧損約3.5億;定增宏達股份，目前賬面虧損約2.36億……

最讓傅軍心痛的無疑是“投資北京銀行”一役。

2016年10月，新華聯控股突然宣布舉牌北京銀行，稱已持有后者5.03%股份。隨后連續增持，至2017年第四季度，持股比例達到9.88%，成為北京銀行第二大股東。為此累計投入資金約156億元，成本約為8.8元每股。

2019年7月前后，北京銀行股價一路下探至5.5元每股，然而由于資金鏈吃緊，新華聯控股不得不“割肉離場”，前后通過股權質押、發行可交換債等方式套現約50億元。

截至目前，其持股比例大幅下降至3.71%，持股市值約38億元。

據此計算，新華聯控股投資北京銀行虧損超過60億元。

一級市場上，新華聯控股這些年同樣非常活躍，從生物科技到共享單車，從賣大米到拍電影，幾乎什么都投。

5000萬美元戰投樂視汽車和2500萬美元入股ofo基本上都打了水漂;2017年投資的團貸網等多家P2P公司，現在基本上都消失了;數億元投資黑龍江響水米業，不僅沒賺到錢，還因為其提供擔保惹上官司;投資7億元重整太子奶也沒掀起什么波瀾……

2015年，傅軍還曾打算投資李河君的漢能薄膜，要不是后來臨時反悔，又50億打了水漂。

撒網式投資大法，不僅沒能幫傅軍復制當年投資東岳集團、金六福時的驚人回報，反倒成了壓倒駱駝的稻草：多元化擴張和撒網式投資，讓現金流吃緊成為新華聯的常態。

即便在尚未暴雷、業績良好的2018年，其現金凈增加額也是-38.67億元。

有分析人士稱，這樣蒙眼狂奔的打法，出問題是早晚的事。

【“看得遠、選對人、守得住”?】

“看得遠、選對人、守得住”。是傅軍一直以來引以為豪的發展秘訣。

“看得遠”即投資要有遠見，要能夠預判企業的發展機遇。

傅軍確實看得夠遠，早早就開始投資太陽能薄膜發電、氫燃料電池等前沿技術，只可惜都沒能轉化為實實在在的營收和利潤。

對于地產主業的遇冷，傅軍也早有預判。

只不過，當同行都開始大規模降杠桿、減負債時，他卻反其道而行，選擇了周期更長、投入更大的文旅領域。

2016年，新華聯房地產更名為新華聯文旅，大舉向文旅轉型。2018年及2019年，更是被傅軍定義為文旅之年。

然而現實是，房地產銷售依舊貢獻著新華聯的絕大部分營收，文旅板塊毫無起色。2018年，新華聯控股營收為140億，商品房銷售貢獻了113.5億，文旅板塊至今都沒能單獨成項，被歸為其它收入。

不僅如此，文旅板塊還占據了大量資金，加重了資金鏈危機。

新華聯目前擁有并運營的長沙銅官窯古鎮、四川閬中古城、蕪湖鳩茲古鎮、西寧童夢樂園四個文旅項目，計劃總投資高達500億元。

以投資80億元的長沙銅官窯古鎮為例，從2012年開始開發，直到2018年才投入運營。而且，一開門就因為高票價被罵上熱搜：“門票打6折都不值。”

因為資金問題，新華聯自2018年開始基本就沒拿過地。2018年最后一次披露時，土地計容建筑面積儲備僅約195萬平方米，只夠維持兩年開發銷售。

這基本上把新華聯靠房地產自救的退路也給封死了。

“選對人”，即要選擇那些有理想、勤勉敬業、敢打能拼的合作伙伴。

傅軍說過：“投資一個項目主要得看核心團隊成員是不是干事業的人。如果合作伙伴虛榮浮躁，再好的項目也難以成功。”

然而，這些年，傅軍不僅在投資方面錯看了賈躍亭、戴威、唐軍等人，在企業管理用人方面，眼光也同樣不太準。

2019年12月，就在新華聯深陷債務危機的關鍵時刻，新華聯文旅董事長兼總裁蘇波因貪腐問題被有關部門帶走調查。63歲的傅軍不得不重新出山，組織自救。

而這已經不是新華聯第一個出問題的高管了。2019年6月，公司董事、高管楊云峰因“涉嫌短線交易‘新華聯’股票”而被證監會調查。

“守得住”，即面對困難，一定要咬牙堅持下去。

傅軍對新華聯眼下的處境有清醒的認識。在2020年元旦獻詞中，傅軍說，“我們新華聯人只要耐心地、堅強地、努力地保持定力，經受住考驗，熬過去就贏了。”

可面對討債大軍的步步緊逼，傅軍似乎招架不住了。

2020年5月13日，新華聯在北京總部與中金簽訂了一個合作協議，委托中金尋找戰略投資者。傅軍親自出席，希望中金能給新華聯集團和新華聯文旅“盡快引進實力雄厚的戰略投資者，特別是要注重引進央企或國企投資者”。

從重慶到青海，從湖南再到四川，8月以來，傅軍多方奔走，一邊安撫軍心，一邊安撫債權人，但救命的“白衣騎士”至今沒出現。

9月8日，新華聯的線上接待日，董秘表示：公司尚未收到控股股東有關引進戰投事宜的正式通知。

這一次，傅軍和新華聯能“守得住”么?