共享充電寶越來越貴了。
三五元一小時的價格成了常態，99帶回家的電寶能擺滿一柜子。幾乎24小時與手機緊密連接的人們托起了共享充電寶市場，王校長早年立下的flag成為傳說，聚美陳歐也曾豪擲3億投資街電，一時風光無兩。
但好景不常在，曾經名列榜首的街電在陳歐投資后連連掉隊，跌至市場第五。小電科技深陷裁員風波，計劃裁員2000人，多個部門裁員比例達50%；由街電、搜電合并成的竹芒科技也因并購發生裁員；怪獸充電股價已自最高點跌去超八成，目前市值僅2.46億美元......
當資本散去，提價不再成為頭部們的保命符，仰仗著數以百萬計的網點和用戶做“白酒”的充電企業也沒有拿下新的增長曲線和故事。一年過去了，口碑和銷量未見增長。
拋開互聯網項目的外包裝，同質化、燒資本、高運營、提價快的共享充電寶本質上仍是一門生意，搶下核心商圈的核心位置，地推鋪滿大街小巷后，下一步該怎么做？深陷泥潭的共享充電寶們是否還有拿得上臺面的故事？
在給出答案前，我們需要撥動時針，回到故事的起點。
乘共享經濟之風逍遙直上的企業，前有Uber、Airbnb，后有滴滴打車、三電一獸。對于嘗過甜頭，深知其便利性的消費者和投資人而言，可謂如數家珍。
早在遠古時期，字面意義上的“共享”就已經出現。人們群落而居，共同占有領地、使用工具。
據《馬可·波羅游記》中的相關記載，13世紀末，馬可波羅到達杭州時，便看到街車往來馳聘。街車作為車行的租賃車，不歸使用者個人所有，那些喜歡游樂的男女常常雇它代步，這種車子一般被稱為長車。車頂上有蓬，四周掛有綢幔，可容六人乘坐。其使用規則與現代共享單車類似，一般采取時段制或日租。南宋詩人劉辰翁所作詞《永遇樂·璧月初晴》“香塵暗陌，華燈明晝，長是懶攜手去”，描寫的就是這種情形。
明清時期，長車已有改進，兩個輪子用馬或牛拉，設有帶窗子的車廂，前后或左右開門，可坐兩人或多人，因為車廂有點像人工抬的轎子，故名轎車，當時的鄉村人家遇紅白事時常租用轎車來拉人，專營租借的車行生意相當紅火。
時至現代，共享經濟又有了新的發展。1978年美國得克薩斯州立大學社會學教授馬科斯?費爾遜（Marcus Felson）和伊利諾伊大學社會學教授瓊?斯潘思（Joe L. Spaeth）在論文<Community Structure and Collaborative Consumption : A Routine Activity Approach>中提出共享經濟這一概念。
“經濟的高速發展，社會由短缺經濟逐步轉向過剩經濟，人們對自己所擁有的物品并不能充分使用，于是共享經濟現象在這幾年頻繁出現，人們通過移動通信等科技的介入，使得大部分閑置物品得到充分使用。”
各類共享經濟的形式如雨后春筍般涌現。從以Wework為代表的為個體勞動者解決辦公場地，到以為解決資金問題而誕生的P2P模式；從解決出行問題的Uber，到解決住宿問題的Airbnb；從國內隨處可見的共享單車，再到共享充電寶、共享汽車、共享雨傘……共享逐漸邁進我們的生活。
現代共享經濟的出現，主要是由三種因素所推動。
第一，經濟危機出現。2008年，經濟危機席卷全球，大部分人的收入增長都陷入停滯。為了節約成本，找到新的盈利增長點，大批共享經濟類企業于08年到10年間出現。
第二，長期產能過剩。人們之所以可以共享資源，是因為市場供給大于需求，過多的物品被生產出來，越來越多的物品難以被充分利用，這些過剩的存量物品需要通過共享來完成更加合理的配置。
第三，互聯網技術發展。互聯網誕生之前，人們想要共享資源相對麻煩。近年來互聯網和智能手機的發展，使得消費者不但可以輕松找到他們所需要的物品，還可以將自己閑置的資源分享給他人。
共享經濟公司的商業模式大致分為大類，一是C2C，二是B2C。
共享經濟起源于C2C模式，作為最普遍的共享經濟類型，用戶與用戶能夠面對面交換資源和需求，其特征主要有：高頻需求、相對標準、需求缺口。但C2C的局限之處在于：其一，標準化的產品伴隨著非標的服務，例如雖然滴滴能夠提供打車服務，但因為司機的不同，導致最后客戶得到的服務不同。其二，資本結構難以優化，滴滴能夠改善叫車效率，卻無法改善包括車輛成本、燃油費用和人工服務等方面的成本結構。其三，C端的供給可能無法持續，有些行業面臨增量萎縮的情況。
在這一情況下，B2C模式出現。2015年前后，一眾共享單車與共享充電寶公司橫空出世，隨著產品投放規模不斷加大，邊際效益提升，成本下降，網絡效應越發強大。
一般來說，行業都會經歷快速起量、泡沫破裂、行業出清后持續成熟發展的幾個階段。在資本的狂熱追逐下，共享經濟的許多賽道極度膨脹后萎縮，而疫情更成了許多擴張計劃的阻斷劑，部分細分領域如鬧劇般收場再消失。現如今，為數不多存活的高需求賽道，如充電寶賽道伴隨著激烈競爭，燒錢搶占市場份額的時代成為過去，如何在存量市場中逐出一條血路成了一眾創始人及團隊不得不思考的問題。
在面對這個問題前，我們需要撥動時針，將一切調回最初的模樣。
2016年，共享充電寶賽道誕生。
共享充電寶的底層需求依托智能手機及移動互聯網支撐。2016年，恰恰是國內智能手機市場出貨量正增長的最后一年，也是移動互聯網完成普及的一年。
據數據顯示，我國的移動設備保有量早在2018年就超過13億，每日充電行為超10億次，其中有超過1億次發生在家或辦公室以外的場景，這驗證了充電寶市場模型中的“高頻”。而有限的電池續航時間及當代人對手機的高度依賴，則驗證了消費者對充電寶的“剛需”。
車水馬龍的城市里，握在都市男女手中的充電寶大抵逃不開“三電一獸”中的任意一個。“三電一獸”，即來電、小電、街電和怪獸充電。根據2019年底的數據，“三電一獸”加起來占據了96.3%的市場份額。此外，美團也是一位不容小覷的實力玩家，其早在2017年就在石家莊、青島等地開展過小規模的共享充電寶項目。在“三電一獸”格局逐漸明朗之后，美團在2019年8月再度重啟了這個項目。現如今，我們也經常能夠在街頭巷尾看到美團的共享充電寶。
2021年3月12日，怪獸充電向美國證券交易委員會（SEC）遞交招股文件。
招股書顯示，公司2019年和2020年，營收分別為20.22億元和28.09億元，凈利潤分別為1.67億元和0.75億元，其連續兩年實現了盈利。截止2020年底，怪獸充電累計注冊用戶2.19億，較上一年增長7000萬，其網絡共有超過66.4萬個POI（商戶投放點位數），可用充電寶數量約536萬個，較上一年增長18%。怪獸充電在2019、2020兩年無疑交出了一份滿意的答卷，也讓投資者們相信“我們都有光明的未來”。
2021年4月1日，怪獸充電正式登陸納斯達克掛牌上市，發行當天公司股價一度達到了21.29億美元，成為了行業內“第一個吃螃蟹的人”。
而為了應對怪獸充電上市后帶來的壓力，街電和搜電在2021年5月6日完成了合并，合并后的新公司定名為“竹芒科技”?！叭娨猾F”搖身一變成了“小竹獸”。
渠道為王、點位為王，共享充電寶操盤手們對此心知肚明。
在發展初期，通過多次融資、不斷擴張新點位、占領CBD核心位置，并以極低的租賃價格養成消費者習慣，占領消費者心智是一條合理的路徑?，F如今，人流量多的地方早已被搶占一空，各家增長陷入停滯。集體提價成了一致的共識，或許也是它們當前的唯一出路。品牌的底氣在于，電量對手機來說是剛需，而手機對現代人來說也是剛需，大多數人因麻煩還是不會選擇自帶充電寶。即使漲了價，多數人在無可奈何的情況下還是得使用共享充電寶。
但也有大量的消費者不再愿意為共享充電寶買單。對此，品牌的應對方式之一是提高營銷占比。2021年，怪獸充電收入35.85億，同比增長27%；毛利率84%，營銷費用占收入比重82%，全年凈利潤虧損1.25億?；乜?0年，營銷費用占收入比重76%，19年，營銷費用占比67%。在如此激烈的戰役之中，怪獸充電21年營收仍有所增長，背后離不開租金提價，一切再度被轉嫁到消費者身上。
此外，充電寶的產品服務缺乏技術壁壘、同質化嚴重，是板上釘釘的事實。品牌的核心產品充電寶僅僅由外殼、電芯和控制電路板三部分組成，有的充電寶成本單價甚至不到30元。消費者隨便走到一個共享充電寶的機柜前，只需重復三個步驟：掃碼、付款、租借。每一個產品都是一樣地能夠支持三種充電線，擁有一樣的充電容量和充電速度。人們急切地想要租借一個充電寶時，不會為了某個品牌而特意繞路，只會選擇離自己最近的。使用完成后輕輕插入，揮揮手，不帶走一片云彩。
如果說疫情早期的市場對共享這一模式還抱有幻想的話，后疫情時代下的種種新常態則讓人不得不對共享產生懷疑。品牌和團隊們把共享充電寶包裝成互聯網項目時，我們不妨去看看它們運營的商業本質——重運營、重精細化，充電寶更像是一門生意。
當我們把充電寶和奶茶業態放在一起比較，會發現兩者的商業邏輯其實一脈相承，區別在于充電寶的投入產出比更高。打一個比方，喜茶現金及現金等價物48億，公司市值55億；怪獸充電現金及現金等價物12億，公司市值2.5億美金。去掉系統性風險后，二級市場向我們傳遞了一個信號：回歸商業本質，這就是一門生意，沒有互聯網溢價的生意。充電寶想要賺錢，需要牢牢把控的是核心商圈的核心位置。
誠然，品牌不是沒想過發展第二曲線。21年上半年，正值投資人瘋狂砸錢消費品牌，怪獸團隊也瞄準了這個風口，開發了白酒品牌“開歡”。仰仗著60多萬個網點及2億多名用戶，操練起了第二曲線，但一年過去了，未見口碑和銷量發展。
時至今日，整個共享充電寶行業似乎迎來了“至暗時刻”。
作為“共享充電寶第一股”的怪獸充電沒能保持當年的“巔峰狀態”。其股價表現持續萎靡，股價較最高點已經跌去了超八成，2021年年報凈虧損1.25億元。
另一家小電科技，近日也被曝出預計裁員約2000人，約占公司總人數的40%，且未承諾賠償，并且此前小電科技還曾兩度上市失敗。搜電與街電合并而成的“竹芒科技”情況也不容樂觀，頻頻傳出市場部員工被裁的消息。
種種跡象表明，共享充電寶這門生意似乎已經陷入了一個“死局”。但我認為這未必是一件壞事，大部分人在順風順水的時候，永遠都不會思考自身的問題，而遇到困難時，就會開始反思并且進步，行業也是如此。
“死局”看上去是無解了，但這往往能激發行業內玩家進步迭代的動力，對創新模式的探索；如果新玩家能夠解決行業當前痛點，或許會帶來新的可能性。品牌們能否走出當前這一局面還沒有答案，但“置之死地而后生”是人們喜聞樂見的劇本。
要想走出目前的這個“死局”，我有以下的幾點思考。
第一，做出產品力。在過去的時間里，大家都太相信渠道為王了，一切以擴張速度快為先，迅速地搶占市場份額，沒有人有時間考慮產品本身。但目前這個市場，或許正是反思產品的時候。我認為任何ToC的生意，產品與服務都是非常重要的，這是帶給客戶最直觀體驗的東西，是公司的核心競爭力，是ToC生意的本質。具體到共享充電寶這門生意，品牌如何做出差異化和產品力就是關鍵。而事實上，也正有人在這么做。閃蔥以“充電快三倍”的產品切入共享充電寶行業，并提出每天10元封頂的定價策略，其背后的公司品勝電子，能夠很好地支持它落實這一策略，從而成為市場的“攪動者”。
第二，繼續以渠道為主進行下沉。一二線城市的點位布局既已完成，品牌有必要向三四線城市進一步下沉。但由于城市發展相對遲緩，消費者缺乏市場教育，于企業方的現金流而言是一個較大的挑戰。但長遠看來，隨著經濟不斷發展，共享充電寶的商業模式在其他城市同樣具備可行性。
第三，利用數字賦能業務。以目前的市場情況來看，各家共享充電寶企業大概率都要在存量市場中進行“內卷”，既然要進行“內卷”，那就做到極致。企業利用數字化提升運營效率屬于常規手段，也是目前大部分企業在做的。但對于共享充電寶這樣的業務，我認為大數據或許是下一階段競爭的核心。各家共享充電寶企業目前點位布置都相當廣，有著海量的消費者租借數據，完全可以使用算法，將這些數據利用起來。
在對這些數據進行收集后，用算法分析，從而得出消費者的地理位置分布、消費頻次、消費偏好、消費時間等等，在最優的位置投入最多的資源布置點位，并且可以嘗試進行差異化定價，這樣即使是在存量市場，也有可以提升的空間。在有了一定的數據積累后，這些數據就能夠成為公司的護城河。算法對于共享經濟中的另一家企業—滴滴，也是非常重要的，我認為這是它的護城河之一。它的算法可以使司機使最優的效率進行接單、路線規劃等動作，并且能夠完美地將乘客與司機匹配起來。
我一直以來對共享充電寶這門生意都是深信不疑，因為它為社會創造了價值。我出門在外急需為手機充電時，一個共享充電寶確確實實地給我帶來了巨大的便利。即使是共享充電寶這個行業暫時陷入了死局，我也堅信它的未來是光明的。但是在通往光明的路上，還是要先生存下來，先生存，后發展，始終堅定自己的信念與愿景，在這條布滿荊棘的路上砥礪前行。
