一個巔峰時估值近百億、曾被紅杉資本、真格及百度等知名機構看好的垂直電商——蜜芽，最終還是走上了“停運”的道路。
(相關資料圖)
7月初，蜜芽在官方網(wǎng)站發(fā)布公告稱，決定將于2022年9月10日停止蜜芽APP服務。目前，產(chǎn)品已在蘋果App Store下架，安卓應用商店也顯示無法下載安裝。
雖然，蜜芽在公告中強調(diào)關停的只有APP。
但《靈獸》進入蜜芽的微信小程序發(fā)現(xiàn)，該平臺內(nèi)包括奶粉、奶瓶、童書繪本等多品類的商品已基本售罄，只有少量童裝、洗衣液等標品在售，SKU數(shù)量并不多，看似是清倉的狀態(tài)。
從融資舞臺上的明星，陷入今天的窘境，蜜芽的遭遇，只是這些年里垂直電商賽道集體潰敗的一個縮影。
“鼻祖”凡客誠品早已成為互聯(lián)網(wǎng)的一個記憶；垂直美妝的聚美優(yōu)品做起了共享充電寶和影視投資的生意；社交電商云集頂著“第一股”的光環(huán)被扣上了傳銷、騙局的帽子；同樣作為母嬰電商的貝貝網(wǎng)因拖欠商家貨款，連夜跑路……
曾風靡一時的“垂直電商”似乎走入了“死胡同”。
2010年，華平投資的合伙人黃若曾經(jīng)預言： “過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細分市場”。
這句話似乎開啟了“垂直電商”的爆發(fā)時代。
2014年4月，杭州貝購科技有限公司旗下網(wǎng)站貝貝網(wǎng)創(chuàng)立；2015年, 云集微店成立，后來改名為云集。
劉楠也是在2011年底創(chuàng)辦了淘寶店“蜜芽寶貝”，并在2015年7月將“蜜芽寶貝”正式更名為“蜜芽”，也由母嬰消費升級到親子家庭消費。
在做淘寶店時，劉楠用了兩年時間就做到四皇冠，銷售額超過3000萬。小有成績后的蜜芽嘗試脫離淘寶，搭建自己的電商平臺，創(chuàng)辦官網(wǎng)，品類依舊垂直為母嬰用品，不到一年的時間，蜜芽就收獲百萬用戶，交易總額超1億元。
出道即巔峰的蜜芽，在母嬰市場上是“孤勇者”的存在，在資本市場也是一路高歌。
2014年至2016年，蜜芽在短短兩年時間里先后獲得多輪融資，累計金額約20億元，2015年融資1.5億美元，創(chuàng)下母嬰電商單筆最大融資紀錄。
盡管蜜芽相繼推出了“擴張線下體驗店”、“創(chuàng)辦自有品牌‘兔頭媽媽甄選’”、“投資嬰童產(chǎn)業(yè)”等多個項目，但大都并不理想。
蜜芽的“高光時刻”在2016年10月完成E輪融資之后就被摁下暫停鍵，此后鮮有資本問津，其也未公布任何融資進展。
這些項目也都需要資金支持，可由于資金不到位，讓蜜芽一步步陷入困境。
在資本市場“失寵”的蜜芽，2018年曾被傳將嘗試在香港上市，目標市值在50億美元，但很快劉楠就做出了回應，“蜜芽想上市隨時都可以，但需要再把內(nèi)功修煉得更好，銷售額更大一點，產(chǎn)品供應鏈更強一點。”
劉楠的這番話給了蜜芽一個“高傲又謙遜”的說辭。只是如今，不但上市“虛無縹緲”，從種種跡象來看，蜜芽正處在慢慢收縮、衰退中。
而從更為局外的角度看蜜芽的敗退，自然有著產(chǎn)品、供應鏈不足的內(nèi)因，還有垂直母嬰電商賽道競爭的外因所致，在蜜芽飽受資本青睞之時，貝貝網(wǎng)、媽媽網(wǎng)等平臺也逐漸崛起，試圖在市場分羹，更有阿里、京東這樣的全品類電商大肆布局千億母嬰市場，對蜜芽形成多方壓力。
在浪潮下，蜜芽并沒有建立起自己的競爭壁壘，其市場份額也逐步被蠶食。
像蜜芽這類的垂直電商，在發(fā)展初期，因為目標更具體，能夠集中資源完成破冰，迅速打開了局面，這也是為何蜜芽能在短期內(nèi)完成數(shù)億融資的原因。
但到了中期，由于流量瓶頸及外部平臺的競爭，蜜芽雖從多個維度嘗試突破，但并不理想。
在新零售風口漸起時，蜜芽在2016年宣稱要把線上線下徹底打通，讓零售和體驗變得更為緊密，發(fā)力線下兒童游樂場項目“悠游堂”，并計劃一兩年內(nèi)擴展至200家線下蜜芽樂園。
可到了2020年底，就傳出其線下體驗店節(jié)節(jié) 敗退的消息，而蜜芽收購的悠游堂直營店在北京市場已經(jīng)全部關店。
《靈獸》在大眾點評上看到，蜜芽樂園北京國瑞店在今年4月“跑路”，而商場方國瑞在門店張貼提示，蜜芽樂園在未與商場溝通下，私自閉店，嚴重違約，并追究其法律責任，以及不少網(wǎng)友在評論區(qū)表示，卡里還有錢，商家跑路的消息。
相比關停APP體面的離開，在線下門店的失利上，蜜芽稍顯倉促和魯莽。
除了斥巨資做一場新零售的夢，蜜芽還曾嘗試擴品，向全品類電商平臺發(fā)展，試圖提高母嬰電商的流量天花板，只是這一切的努力，卻未能挽救蜜芽的頹勢。
其實，蜜芽的最大困境還是獲客成本高、經(jīng)營效率過低導致，先天基因決定其難以與綜合電商平臺競爭。
除此之外，垂直電商的模式，也決定了供應鏈的獨立性，從選品、物流系統(tǒng)到交易平臺，就像燒了百億的生鮮電商也沒燒出未來一樣，必然會產(chǎn)生極高的銷售成本。而隨著多平臺的崛起，商品開打價格戰(zhàn)，讓本就沒有太高毛利率、還要付出高昂成本的垂直電商們，很難跑通盈利模式。
而在屢次自救的方案中，相對比較有突破性的就是發(fā)展自有品牌。
2017年，蜜芽開展了嚴選模式“兔頭媽媽甄選”，并在抖音個人賬號中大肆推廣、賣貨，目前劉楠抖音賬號有332個作品，粉絲數(shù)達到440萬，多次登上母嬰類別帶貨主播銷售榜榜單，同時其自有品牌還在京東、淘寶等綜合性電商平臺開設旗艦店。
早在宣布關停的三個月前，劉楠曾對媒體表示，去年企業(yè)就把蜜芽和蜜芽旗下自有品牌（兔頭媽媽甄選）在董事會層面做了拆分，成為兩家完全獨立的公司。
此次“斷舍離”蜜芽，恐怕也是將更多的資源傾斜到自有品牌。
在綜合性電商的“壓制”下，蜜芽這類的垂直電商生存空間越來越小。當綜合電商在相對品類完成布局后，就會出現(xiàn) 虹吸效應 ，大家都在搶流量，就只有幾家賺錢，眾多小店根本無法存活。
相比之下，蜜芽還是幸運的，依舊在夾縫中找到了生存之道，專注服務細分消費者，解決細分消費者的痛點。而蜜芽的轉(zhuǎn)型也給了垂直電商“警醒”，有市場需求，就必然會催生相應的產(chǎn)業(yè)，只是需要更高的差異化和優(yōu)勢。
更為關鍵的是，要抓住時機。
很難說垂直電商最先顯露潰敗的事件是什么。也許是凡客誠品跌落神壇時，也許是當當和網(wǎng)易考拉向互聯(lián)網(wǎng)巨頭低下頭顱時，也許是奢侈品電商寺庫的退場，蘑菇街大幅裁員......近幾年，這個行業(yè)每況愈下。
而所有的終結(jié)始終離不開“資金鏈”的核心。
貝貝集團旗下社交電商貝店因資金鏈斷裂，拖欠超過600家商家的賬款，總欠款超過6000萬元；“奢侈品電商第一股”寺庫從主動的私有化到被“一美元警告”面臨被迫退市的風險，屢次有用戶和供應商爆料，其拖欠款項長達半年之久。
資金鏈斷裂的原因之一，自然是再沒有資本的輸血。隨著垂直電商的落幕，資本也不在其身上“大花心思”，只能靠垂直電商自負盈虧完成自我生存，它們逐漸回歸自身的主營業(yè)務，從過去追求高增長，高GMV以達到上市的目的，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾哔|(zhì)量的發(fā)展，提高運營效率和競爭力。
或許，將垂直電商推向巔峰的是資本，將其推下深淵的也是資本。在發(fā)展初期，如果減少為了高增長、高估值而造成的無序擴張和投入，垂直電商可能還有資金提升生存空間和發(fā)展。
但市場也有另一種聲音，垂直電商本就是個偽命題。對比傳統(tǒng)的線下模式，其業(yè)態(tài)區(qū)分的非常之細，甚至每個業(yè)態(tài)在其領域都可能得到很好的發(fā)展和市場地位，這是因為有渠道壁壘，但反觀線上，沒有了壁壘，還要長期垂直細分，被綜合性電商滲透也只是時間問題。
如果從垂直電商潰敗的原因“供應鏈獨立”來看，綜合性電商有著品類全、銷售規(guī)模大的特性，自然供應鏈帶來的成本負擔也更小，完善的供應鏈能夠提高綜合性電商的利潤空間，這是垂直電商無法企及的。
而供應鏈和流量的優(yōu)勢，也會延伸到商品，垂直電商的頭部單一品類貢獻了較大的收入占比，一旦綜合性電商打起了價格戰(zhàn)，對垂直電商而言，將是“雪上加霜”。
當年，當當網(wǎng)上市，京東對其發(fā)起價格戰(zhàn)，李國慶用一句，“我們對一切價格戰(zhàn)的競爭者都會采取報復性的還擊。”將當當網(wǎng)推向另一個局面，也是在這一年之后，當當網(wǎng)再無曾經(jīng)的“輝煌”。
但并非所有的垂直電商都被下了“魔咒”，一些靠內(nèi)容、興趣，甚至在供應鏈和商品上有壁壘和核心競爭力的電商，還有不小的生存空間，且綜合性電商無法觸碰到。
反而是標準化的垂直電商與綜合型電商選品高度重合，也沒有價格優(yōu)勢，還需要花費大量成本進行拉新，自然無法綜合性電商平臺競爭。
這類標準化垂直電商模式的結(jié)局，已經(jīng)在上述玩家的劫難中得到驗證。
